Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

В этом отношении весьма значимой является концепция известного психо-

лога Виктора Франкла. Исходя из жизненных наблюдений, практики и разнооб-

разных клинических данных, В. Франкл пришел к заключению, что для того,

чтобы жить и активно действовать, человек должен верить в смысл своих по-

ступков.

В. Франкл выделял три группы позитивных смыслов-ценностей: ценности

творчества, переживания и отношения.

Ценности творчества реализуются через один из основных видов человече-

ской деятельности – труд. Человек сам привносит определенный личностный

смысл в свою работу, выражая в ней свои способности и индивидуальные осо-

бенности. Понимание смысла собственного труда делает его значительно более

продуктивным и творческим.

Ценности, реализуемые в переживаниях, проявляются в чувствительности

человека к различным явлениям окружающего мира, будь то люди, природа,

произведения искусства. К числу ценностей переживания относится прежде все-

го чувство любви, одухотворяющее и наполняющее глубоким смыслом челове-

ческие взаимоотношения.

Третья группа ценностей связана с реакцией человека на ограничение его

возможностей, когда он оказывается во власти обстоятельств, которые не может

изменить. То, как личность относится к своей судьбе, тяготам жизни, какую по-

зицию по отношению к ним занимает, является мерой ее состоятельности.

В.

Франкл отмечает, что человеческое существование, по сути своей, благодаря

наличию ценностей отношения, не может оказаться бессмысленным.

Каждый человек реализует ценности то одной, то другой группы, выпол-

няя свое предназначение и неся ответственность за реализацию уникального

смысла своей жизни. Характерно, что вопросы о смысле жизни возникают не

только в юности, они встают и перед взрослым человеком, что является нор-

мальным проявлением роста личности.

Весьма значимым для специалиста по управлению персоналом является

анализ перспектив личностного развития человека в акмеологический период

развития – период взрослости. При этом можно базироваться на позициях, с од-

ной стороны, ленинградской (санкт-петербургской) психологической и акмео-

логической школы (Б.Г. Ананьев, Н.В. Кузьмина), а с другой стороны, гумани-

стической психологии. Примечательной в этом отношении является концепция

Абрахама Маслоу, рассматривающая становление личности как процесс самоак-

туализации, который, требуя максимальных творческих усилий, предполагает:

•

адекватное, безоценочное принятие себя, честность и доверие по от-

ношению к себе; принятие на себя ответственности за свои поступки и

действия;

•

способность быть спонтанным, непосредственным и естественным;

быть открытым новому опыту, проходящим изменениям;

•

стремление к независимому, автономному существованию, определе-

ние собственной точки зрения на окружающий мир и философского

взгляда на понятия добра и зла;

•

развитие демократичности, чувства сопричастности, единения с дру-

гими людьми, способности к глубоким межличностным отношениям.

В поисках смысла своей жизни человек постоянно сталкивается с пробле-

мой выбора собственного пути, дороги, по которой он будет двигаться. Делая

выбор и принимая решения, человек должен осознавать опыт прошлого, отра-

жать настоящее и видеть перспективы будущего.

Переоценка предыдущего опыта с очки зрения изменений, происходящих

на каждой новой стадии роста, критическое осмысление собственных ошибок

без жесткой критики являются мощным психологическим стимулом обретения

уверенности в себе. Надо помнить, что право на ошибку имеет каждый, а по-

следствия ошибок должны быть проанализированы как ценный опыт прошлого,

важный урок, который преподносит нам жизнь. Слишком критичное отношение

к себе оказывается неконструктивным, мешает творчеству и самовыражению,

порождает страх неудачи в будущем. Избавиться от подобного страха можно

только развивая в себе способность любить, смелость и терпение.

По мере того, как личность все глубже познает себя, свою индивидуаль-

ность, она становится более чувствительной и способной принять уникальность

других. Способность к сопереживанию – эмпатия – является также одним из

важнейших психологических качеств специалиста по управлению персонала.

Эмпатия понимается в психологии как эмоциональная отзывчивость, сопережи-

вание, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и

радостям. Эмпатия – это постижение эмоционального состояния, проникнове-

ние, вчувствование в переживания другого человека. Эмпатия проявляется в

стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подра-

зумевает развитие гуманистических ценностей личностей, без чего невозможна

ее полная самореализация. Развитие эмпатии сопровождает личностный рост и

становится одним из его ведущих признаков. В то же время развитие эмпатии

должно сопровождать профессиональное становление специалиста по управле-

нию персоналом. В целом эмпатия помогает человеку соединиться с миром лю-

дей и не ощущать в нем своего одиночества.

Существенной психологической характеристикой для специалиста по

управлению персоналом является локус контроля. В соответствии с концепцией

Дж. Роттера люди различаются по тому, как они объясняют причины значимых

для себя событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два поляр-

ных типа такой локализации: экстернальный (внешний локус) и интернальный

(внутренний локус). Первый тип проявляется, когда человек полагает, что про-

исходящее с ним не зависит от него, а является результатом действия внешних

причин (например случайности или вмешательства других людей). Во втором

случае человек интерпретирует значимые события как результат своих собст-

венных усилий. Таким образом, рассматривая два полярных типа локализации,

для каждого человека характерен свой уровень субъективного контроля над

значимыми событиями (УСК). Локус контроля конкретной личности более или

менее универсален по отношению к разным типам событий, с которыми ей при-

ходится сталкиваться как в случае удач, так и в случае неудач. Необходимо от-

метить, что для специалиста по управлению персоналом наиболее конструктив-

ным является наличие интернального локуса контроля с опорой на собственные

ресурсы личности, а также формирования интервального локуса контроля у ра-

ботников как средства повышения эффективности профессиональной деятель-

ности и поддержания психического здоровья человека.

Важное значение в деятельности менеджера по персоналу имеют организа-

торские способности. Специалисты (школа проф. Л.И. Умановского) выделяют

здесь три основные подструктуры.

Организаторская проницательность. Ее можно определить как «чутье» ме-

неджера по персоналу, включающее:

а) психологическую избирательность (внимание к тонкостям взаимоотно-

шений работников, начальников и подчиненных, способность поставить себя на

место другого);

б) практическую направленность интеллекта (прагматическую ориентацию

использовать данные о психологическом состоянии работника и коллектива для

решения практических задач);

в) психологический такт (то есть способность соблюдать чувство меры в

своей психологической избирательности и прагматической ориентированности).

Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм «влия-

тельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она скла-

дывается из таких факторов, как:

а) энергичность, способность «заражать» и заряжать сотрудников своими

желаниями, устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически

грамотной постановке и реализации требований и пожеланий к начальникам и

подчиненным;

в) критичность, способность обнаружить и адекватно оценить отклонения

от намеченной программы в деятельности работников.

Склонность к организаторской деятельности. Она включает:

а) готовность к организаторской деятельности, начиная от мотивационных

факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью;

б) самочувствие в процессе организационной деятельности, то есть «то-

нус» (стеничность чувств), удовлетворенность и работоспособность.

Специалистами в области управления персоналом, исходя из опыта дея-

тельности кадровых служб и опираясь на опыт организаций, проводящих наи-

более эффективную кадровую политику, определены ключевые роли для про-

фессии менеджера по персоналу [8].

1. «Кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за

разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные меха-

низмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами, осуществ-

ляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению

персоналом).

2. «Руководитель службы управления персоналом» – организатор работы

кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» – разработчик и реализатор творческих подходов в

специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетент-

ный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнооб-

разные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом

деловых перспектив организации (руководитель службы организационного раз-

вития или развития персонала)

4. «Кадровый инноватор» – руководитель, лидер-разработчик эксперимен-

тальных, инициативных ил пилотажных проектов, требующих большого внима-

ния и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распростране-

ние в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» – специалист, осуществляющий оперативную кадровую

политику.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) – профессионал,

использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические зна-

ния в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для оп-

ределения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с

развитием организационно-кадрового потенциала.

На основе экспертных оценок всех шести выделенных ролей менеджера по

персоналу специалистами в области управления персоналом выделено 11 ос-

новных характеристик компетентности менеджера по персоналу. Эти 11 ключе-

вых характеристик компетентности объединяют в три группы.

Личная порядочность.

1. Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обеща-

ния, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и

обоснованные решения.

Целеустремленность в продуктивность.

1. Результативность – ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладывае-

мые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать

нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей

работы.

4. Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы.

1. Командная ориентация – понимание необходимости совместной дея-

тельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения

с партнерами.

3. Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную

речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на парт-

неров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать

информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых характеристик компетент-

ности менеджера по персоналу позволяет ранжировать их в следующем порядке

(по мере убывания степени важности):

1. Этичность.

2. Коммуникабельность.

3. Умение слушать.

4. Контактность.

5. Командная ориентация.

6. Добросовестность.

7. Рассудительность.

8. Результативность.

9. Настойчивость.

10. Уверенность в себе.

11. Преданность организации и деловая ориентация.

В то же время стоит отметить, что качествами, которые противопоказаны

специалисту по управлению персоналом, являются пониженная чувствитель-

ность, высокая неуравновешенность и тревожность.

В целом необходимо сделать вывод, что от степени развитости перечис-

ленных психологических структур зависит психологический тип менеджера по

персоналу, его индивидуальный стиль, эффективность деятельности по управ-

лению персоналом.

1.4. ОБЗОР СОВРЕМЕННЫХ ТЕНДЕНЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориен-

тированы на учет социально-экономических и социально-психологических фак-

торов.

1. Партисипативное управление –

управление, направленное на раскре-

пощение творческой активности работника, создание простора для индивиду-

альных достижений талантливых людей; обеспечивает необходимое интегриро-

вание оценочных усилий на единое коллективное действие, вовлечение сотруд-

ников в управление организацией, решение проблем. Это направление получило

распространение в США в 50-60 гг. XX в. С развитием партисипативного

управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реали-

зуемых решений, обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их

реализации, повышается информированность работников, создается механизм

для роста рядовых работников и руководителей низового звена, улучшается

коммуникация, повышается эффективность нововведений. Концепция партиси-

пативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтере-

сованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от

своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качест-

венно. Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и по-

требности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм само-

управления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности само-

выражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пира-

миды Маслоу, а организация достигает важнейших результатов – высокой про-

изводительности и качества.

Поэтому партисипативное управление предполагает:

•

широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия

управленческих решений;

•

учет индивидуальных особенностей и способностей людей;

•

учет типологических особенностей личности (психоэмоциональная ха-

рактеристика человека).

Принципы партисипативности:

1) партисипативное управление должно быть реальностью, а не мифом,

причем на всех уровнях;

2) следует учитывать, что различные категории работников предъявляют

различные требования к характеру своего участия в управлении.

Так, рабочие на первое место ставят распределение премий, выдвижение

передовых работников для материального и морального поощрения. На втором

месте по важности стоит участие в распределении заданий между членами кол-

лектива, подведение итогов работы, затем – участие в разработке планов рабо-

ты, планов повышения квалификации. Для специалистов на первом месте стоит

участие в выдвижении членов коллектива на повышение в должности. Меньший

интерес специалисты проявляют к участию в системе материального и мораль-

ного стимулирования.

Недостатки партисипативного управления:

•

Передача наемным работникам прав принимать решения в политике

фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяй-

ствования.

•

Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а

при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а

не на инвестиции.

•

Работники избегают принятия инновационных решений.

•

Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результа-

тами деятельности фирмы.

Преимущества партисипативного управления:

•

Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и ук-

репляется интеграция членов фирмы.

•

Повышается информированность работников о деятельности фирмы,

что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуа-

ций.

•

Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Формирование рабочих групп.

Практически любая работа редко осу-

ществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и

желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном кон-

такте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого понимания этого

человека, требуется некоторым образом скорректировать свое поведение, чтобы

наши действия были прие

млемы в первую очередь для тех, с кем мы работаем, а

не только лично для нас.

После того как люди проработали вместе длительное время, взаимное при-

способление и корректировка их поведения превращаются уже в общепринятую

норму, вырабатываются одинаковые взгляды и зачастую определенные правила

и порядки становятся почти обязательными. Таким образом, с этого мо

мента

группа индивидуумов трансформируется в рабочую группу, которая представ-

ляет собой специальный тип социальной группы.

Группа

– это коллектив из двух и более человек, имеющий общие цели.

Рабочие группы могут создаваться руководством для выполнения конкретных

функций или могут образовываться самостоятельно. Формирование рабочей

группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важ-

ное средство осуществления индивидуальных социальных потребностей.

Коллектив индивидуальных работников не обязательно автоматически

превратится в рабочую гру

ппу. Для формирования и сплочения рабочей группы

должны существовать определенные условия.

Сотрудники должны находиться в достаточно

тесном контакте

для того,

чтобы межличностное общение было легкодоступным.

Выполняемые ими виды работы должны быть

связанными

, например, они

могут представлять собой части сборочной цепи (как на конвейерной сборке) и

выполнять аналогичные виды работ, или они должны иметь

общую цель

Сотрудники должны быть приблизительно

одного уровня

, без больших

различий в статусе, квалификации или уровне образования.

Общая численность группы не должна превышать

12 человек

Этапы деятельности при формировании рабочих групп показаны на рис.

1.6.

Рис.1.6. Последовательность (этапы) деятельности при формировании рабочих

групп

Та степень, в какой участники группы ощущают себя ее составной частью,

определяет

сплоченность группы

. Для сплоченных рабочих групп характерны

низкий уровень текучести и прогулов. Возникновению сплоченности группы

способствуют следующие факторы:

•

частота, с которой участники группы вступают в непосредственные

контакты друг с другом;

•

готовность, с какой участники группы поддерживают ее цели;

•

степень ощущения членами принадлежности к группе;

•

степень общности интересов у членов группы;

•

наличие у участников общей основы (уровень образования, возраст,

внешний вид, этническое или социальное происхождение);

•

существование угрозы группе извне;

•

степень простоты осуществления коммуникаций в пределах группы;

•

занятость участников группы на аналогичных видах работы.

Высокий уровень сплоченности группы не всегда обязательно связан с вы-

соким уровнем производительности труда. Широко распространено ограниче-

ние выработки рабочими группами, и это обычно характерно для достаточно

сплоченных групп, которые способны полагаться на добровольное соблюдение

всеми участниками введенных группой пределов выработки.

Возможно любое сочетание сп

лоченности и уровня производительности.

Несомненно, могут встретиться очень дружные группы, которые работают

крайне непроизводительно, или группы, объединяющие тех, кто не выносит

друг друга, но при этом уровень их выработки значительно превышает средний.

Взаимосвязь между сплоченностью и производительностью группы весьма схо-

жа с взаимосвязью между удовлетворением человека своей работой и уровнем

его прои

зводительности, иными словами, это зависит от восприятия группой

своих собственных интересов. Однако, хотя влияние сплоченности группы на ее

производительность не до конца выяснено, затраты работодателя на персонал

при наличии сплоченной рабочей группы почти всегда будут снижаться за счет

снижения текучести кадров и прогулов.

Рабочую группу следует также рассматривать с учетом офи

циальной

структуры организации. В частности, совпадает ли группа с формальным деле-

нием на отделы и подразделения или в нее входят работники из разных подраз-

делений? Если руководство стремится к конструктивному использованию сло-

жившихся неформальных групп, а заодно хочет свести к минимуму проблемы,

которые они могут создать, оно должно предпринять ряд рекомендуемых ме

р.

Поощрять группу к восприятию интересов компании как совпадающих с

интересами самой группы путем обеспечения благоприятных условий работы,

проведения справедливой кадровой политики, выказывания личной заинтересо-

ванности в судьбе и делах работников. Результатом может стать повышение

производительности труда.

В любом случае следует поощрять формирование сплоченных рабочих

групп, что, как уже отмечалось, сп

особствует снижению текучести рабочей си-

лы и прогулов.

Осуществляя перемены, следует помнить о сопротивлении со стороны ра-

бочих групп.

Создайте условия конкуренции между группами, тогда их сплоченность

возрастет. Это может привести к увеличению объема производства.

Изучите схемы поощрения, чтобы выяснить, не могут ли они быть основа-

ны на показателях производительности не отдельного работника, а целой груп-

пы.

Если назначение неформального лидера группы на официальный пост не

представляется возможным, проявите к этому ра

ботнику некоторую степень

уважения и признания. Обеспечьте обучение мастеров и линейных менеджеров

навыкам работы с людьми, чтобы группа была бы более удовлетворена своим

официальным руководителем (лидером).

В целом,

формирование рабочих групп

, внутри которых коллеги могут

заменять друг друга предполагает, что такие группы получают задание и при-

нимают самостоятельные решения по организации и его выполнению.

Технократизм

связывают с тем, что менеджеры не могут справиться с

большим объемом информации, они должны использовать в управленческой

деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). С

другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изна-

чально использовались для решения инженерно-технических задач (например,

метод мозгового штурма, метод функционально-стоимостного анализа и др.), а

затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом.

4. Социотехническое конструирование

. Новые условия на рынке требу-

ют создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкуренто-

способные системы управления операциями, должны иметь следующие 10 ха-

рактеристик:

1. Небольшие подразделения укомплектованные меньшим числом, но бо-

лее высококвалифицированных людей.

2. Небольшое число уровней управления.

3. Структура, основанная на группах (командах) специалистов.

4. Графики и процедуры работы, ориентированные, на п

отребителей.

5. Возможности для гибкой комплектации.

6. Минимальный объем запасов.

7. Быстрая реакция на изменения.

8. Гибко переналаживаемое оборудование.

9. Высокая производительность и низкие затраты.

10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потре-

бителями.

Можно выделить две составные части такой социотехнической системы.

Первая – техническая подсистема – ориентирована на управление инвестициями

и т

ехнологией. Ее задача обеспечить условия наиболее эффективного использо-