Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

вания технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного ис-

пользования является более важным, чем выбор тех или иных типов оборудова-

ния. Техническая система включает не только оборудование, но и процедуры

организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использо-

вания производственных площадей, обучение работников передовым навыкам,

повышение их квалификации.

Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную ра

боту техни-

ческой системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и

не передается в распоряжение отдела управления персоналом после установки

оборудования. Социальная подсистема должна включать подбор и продвижение

кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений,

эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса. Та-

ким образом, между социальной и те

хнической подсистемами системы управле-

ния персоналом существует определенная взаимосвязь, которая обеспечивает

бесперебойность работы и эффективный результат деятельности предприятия.

Техническая подсистема

В технической подсистеме можно выделить шесть взаимосвязанных харак-

теристик, которые можно трактовать по-разному в ходе социотехнического кон-

струирования.

1. Функциональное назначение и концептуальные установки,

2. Организационная структура.

3. Конструирование рабочих мест и роль работников.

4. Планирование и использование площадей.

5. Профессиональная подготовка.

6. Использование финансовых средств и оборудования.

1. Функциональное назначение

. Успешно действующая система управле-

ния операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического

конструирования, имеет четкое функциональное назначение и набор целей, или

ценностных ориентиров, которые определяют особенности ее создания и рабо-

ты. Работники всех уровней компании непосредственно вовлекаются в развитие

этой системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.

Функциональное назначение системы состоит в от

вете на вопрос, что ор-

ганизация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха.

Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и финан-

совые ресурсы должны быть объединены в одно целое для достижения постав-

ленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что не-

обходимо произвести анализ ситуации и понять, какие де

йствия, как и зачем не-

обходимо осуществлять в первую очередь. Задача заключается в том, что нужно

вовремя перейти от общих программных лозунгов к конкретным действиям,

иначе положительных изменений добиться невозможно.

2. Организационная структура

. Традиционные организации, т.е. боль-

шинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие ор-

ганизационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.

При таком построении аппарата управления функциональные специалисты

общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты

весьма слабо, а барьеры между ними высоки.

В таких условиях конструкторы «перебрасывают» свои разработки чер

ез

высокую стену в производственные подразделения, те в свою очередь передают

изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество

товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая.

Социотехническое конструирование ориентировано на совершенно другие

принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специа-

листов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей пр

е-

доставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение кон-

кретной задачи от начала до конца.

Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на

определенный вид деятельности, производство товара или осуществление про-

цесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и

действует в рамках более крупного структурного обра

зования.

Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую

предприимчивость, и устраняет большинство бюрократических преград. Созда-

ются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения уси-

лий самых различных специалистов, и направить их на достижение конкретной

цели.

Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток та-

ких «команд» состоит в дублировании ус

илий различных специалистов. Однако

в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.

В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия

не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бю-

рократические процедуры.

3. Организация рабочих мест и роль работников

. Ориентация на группо-

вую и индивидуальную предприимчивость, обеспечиваемая социотехнической

организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабо-

чих мест.

Принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подхо-

дом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную

ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество,

экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подг

отовку персонала –

т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.

Кроме того, создание самоуправляющихся целевых команд позволяет рез-

ко упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сбор-

ки более простой и эффективной. Число операций, выполняемых на отдельных

специализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до не-

скольких десятков.

4. Планирование и использование площадей

. Планирование рабочего

пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве

необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны

находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, ко-

торые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традицион-

ном сборочном конвейере.

Рациональное планирование рабочих м

ест к организации производства и

сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные опе-

рации. В интегрированных операционных системах люди и механизмы объеди-

няются в одно целое, что дает возможность резко повысить производительность

труда.

5. Профессиональная подготовка

. В социотехнических системах подго-

товка персонала не является изолированной функцией. Это в большей степени

задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией.

Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации

и постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная сме-

няемость операций создает условия для работы на всех этапах производственно-

го цикла, что способствует выс

окому творческому подходу и изобретательской

деятельности.

Следует отметить, что на организационную структуру напрямую влияет

уровень подготовки и компетентности работников. Высококвалифицированные

специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоян-

ного контроля представителей вышестоящих уровней руководства. Это позво-

ляет резко сократить число уровней управления в организационной структуре.

6. Финансовые средства и технология

. Наибольшую отдачу от инвести-

ций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно

действующую производственную систему. Если же организация производства –

на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой

квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже са-

мое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эф-

фе

ктивности, т.е. не даст соответствующей отдачи.

Недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние

на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвестиции на-

правляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют

в некоторых отраслях уже менее 15%. Косвенные и материальные затраты, за-

траты на ис

пользование оборудования играют гораздо более значительную роль.

В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование может быть недоста-

точна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их

должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Ра-

ботник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним де-

лать в случае неполадки.

Социальная система

Компании, конечно, не будут перестраивать свою социальную систему

просто для того, чтобы «сделать жизнь своих работников приятнее». Их соци-

альная система создается таким образом, чтобы она соответствовала потребно-

стям технической системы, так как техническая система должна обеспечивать

наилучшее использование человеческих способностей. Социальная система

имеет три ключевых компонента.

1. Выбор и продвижение

. В организациях, где людей и технику оценивают

по заслугам, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Су-

ществует два главных критерия отбора и продвижения работников в организа-

циях социотехнического типа: 1) высокая техническая квалификация и способ-

ность к обучению и 2) опыт общения и готовность к сотрудничеству, который

должен позволить работать эффективно в ус

ловиях самоуправляющихся кол-

лективов.

Продвижение по службе также основано на том, какой индивидуальный и

групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение по-

ставленных целей и насколько его поведение соответствует принятой всеми мо-

дели.

Вследствие необходимости крупных инвестиций в обучение и переподго-

товку каждого работника социотехнические орга

низации нового типа ориенти-

руются на максимальное сокращение текучести кадров.

2. Принятие решений и решение проблем

. В организациях нового типа

оплата труда организуется на конкурсной основе для того, чтобы заинтересовать

в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник может рассчи-

тывать на получение более высокой зарплаты, в случае если он овладеет не-

сколькими смежными специальностями. При такой системе зарплата каждого

члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его ква

лификации и числа

освоенных специальностей. Зарплата продолжает возрастать с увеличением ко-

личества новых специальностей, освоенных работником, и ростом квалифика-

ции в их выполнении.

Для устранения искусственных барьеров между работниками с повремен-

ной и стабильной оплатой многие компании переводят работников на оплату по

базовой ставке.

3. Символы статуса

. Групповой подход к организации работы, создание

условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют ликвида-

ции барьеров между различными категориями персонала. В организации фор-

мируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотруд-

ничество, а не на иерархическое подчинение одних работников другим.

Все эта три компонента социальной подсистемы обеспечивают гораздо бо-

лее благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание

«кружков качества» и улучшение систем коммуникаций. Все эти методы ис-

пользования «человеческого фактора» для повышения производительности и

эффективности часто не воспринимаются американскими компаниями, ориен-

тированными на использование традиционных методов управления и организа-

ции п

роизводства.

Таким образом, схематично социотехническую систему можно предста-

вить, как это показано на

рис. 1.7.

Рис. 1.7. Схематичное представление социотехнической системы

Выделение существенных особенностей социотехнической системы

управления производится путем ее сравнения с традиционной системой управ-

ления персоналом (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Сравнительная характеристика традиционной и социотехнической систем УП

Традиционная система Социотехническая система

Использование принципа узкой специали-

зации при организации рабочих мест

Основными структурами являются са-

моуправляющиеся команды

Основными структурными элементами яв-

ляются обособленные отделы, подразделе-

ния, между которыми нет дублирования

функций

В подразделениях имеется дублирова-

ние функций, но нет барьеров

Ответственность за одну операцию, опре-

деленный вид операции

Использование универсальной квали-

фикации работников (в рамках само-

управляющихся команд)

Продолжение табл. 1.8

Традиционная система Социотехническая система

Профессиональная подготовка носит ин-

дивидуальный характер

Группа несет ответственность за опре-

деленный участок работы, задачу, таким

образом, существует общая задача для

рабочей группы, обладающей множест-

вом квалификаций

Низкая отдача от инвестиций из-за низкого

уровня квалификации

Возможность использования оборудо-

вания, станков, сложнейшей техники по-

вышает отдачу от инвестиций

Индивидуализации в системе отбора не

предполагается (прием на работу осуществ-

ляется простым набором)

Выбор и оценка кадров при приеме на

работу, использование приоритетных ме-

тодов оценки персонала

Символы статуса: иерархическое подчине-

ние одних работников другим

Отсутствие барьеров между различны-

ми категориями персонала, благоприят-

ный климат в коллективе

Материальное поощрение и оплата труда

производятся по традиционным нормам и

системам

Оплата труда производится на конкурс-

ной основе по результатам труда

Данные таблицы позволяют выявить основные черты социотехнической

системы. Однако нельзя с уверенностью сказать, что эта система управления

лучше традиционной, и наоборот. Как многие другие методики и подходы эф-

фективность социотехнического конструирования определяется ситуационными

факторами. Приоритетность какой-либо из систем во многом зависит от многих

факторов, в частности от страны, в которой действует организация, и от размера

фирмы.

5. Корпоративная культура

Формирование конкурентных преимуществ

фирмы происходит под влиянием многих факторов, важнейших из которых яв-

ляется корпоративная культура.

Корпоративная культура

– это микрокультура, присущая конкретной

фирме, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и

законов, по которым существует и развивается фирма. Ведь именно она опреде-

ляет способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях

даёт стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом

корпора-

тивная культура

является причиной провала в одной компании тех нововведе-

ний, которые имели успех в другой. Корпоративная культура – это также имидж

фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного

духа, направленного на повышение эффективности и производительности чело-

веческих ресурсов, на развитие чувства приверженности фирме. Она обеспечи-

вает фирме конкурентоспособность.

Корпоративная культура специфична для каждой фирмы, однако есть ба-

зовые направления, которые, так или иначе, обеспечиваются в любой фирме,

отличаясь лишь инструментами, способами реализации.

Можно выделить следующие

основные характеристики

корпоративной

культуры [21]:

•

ориентация на высокие производственно-экономические показатели и

нравственно-этические ценности;

•

ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

•

сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;

•

видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная

полезность деятельности фирмы);

•

особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и раз-

вития;

•

работа непосредственно с людьми, а не с бумагами – персонал чувст-

вует конкретный контакт с руководителем;

•

минимизация аппарата управления и документопотока.

Сложно предложить универсальные подходы к формированию и внедре-

нию корпоративной культуры: слишком разнятся компании по размерам, воз-

можностям, целям. Но можно постараться определить тот «необходимый мини-

мум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудни-

кам любой компании для того, чтобы их поведение и методы ра

боты в наи-

большей степени способствовали достижению её целей.

Проще всего это сделать исходя из того, что сотрудник, которого наняла

компания, должен всё делать «правильно», или в соответствии с желаемыми па-

раметрами. Для этого нужно запрограммировать его поведение в типичных си-

туациях, а в нетипичных – обеспечить интуитивное принятие им решений, соот-

етствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению

её целей.

Чтобы этого добиться, необходимо:

•

принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее

подходят для работы в данной компании и на данном месте;

•

привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его со-

причастности к тому, что с ней происходит;

•

провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные

цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы

работы;

•

задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством,

клиентами и т.д.;

•

установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увя-

заны с целями компании;

•

установить,

что, когда и как

он должен делать для того, чтобы были

достигнуты цели деятельности;

•

мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соот-

ветствии с установленными правилами;

•

контролировать его деятельность.

Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать со-

трудникам определенные корпоративные ценности, разработать и соблюдать

принципы

корпоративной культуры

Принципы корпоративной культуры можно рассмотреть на примере круп-

ной международной организации IBM, в которой разработан блок принципов

формирования корпоративной культуры и которая своевременно осознала необ-

ходимость создания внутренней культуры организации для достижения постав-

ленных целей. Далее приводится лишь небольшая, но достаточно значимая

часть этого блока [21]:

1. Глубокое убеждение в важности этических ценностей.

2. По

литика полной занятости.

3. Обогащение работ (творческий подход).

4. Формирование личных стимулов к труду.

5. Планирование карьеры и развитие личности всех работников.

6. Личное, основанное на консенсусе участие работников в принятии ре-

шений.

7. Неявный контроль.

8. Холистический подход к работнику, т.е. подход как к целостной челове-

ческой личности.

9. Сильная вера в ин

дивидуализм, т.е. проявление уважения к работнику

как к человеку.

10. Единый статус для всех.

11. Привлечение специалистов высшей квалификации.

12. Максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.

Тема

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Общая характеристика системы управления персоналом

2.2. Организационное включение системы управления персоналом в общую

структуру

2.3. Общая характеристика диагностической модели управления персоналом

(УП – модель)

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Менеджеры во всем мире выработали некоторые общие практические под-

ходы к проблемам управления персоналом. Несмотря на существенные разли-

чия в подходах на разных предприятиях, в разных странах, в разных управлен-

ческих и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются

некоторых схожих взглядов. Ввиду несомненной очевидности эти подходы

можно назвать аксиомами [8, 13].

1. Любая проблема предприятия – это проблема управления персоналом.

Проблемы с финансами, сложности со сбытом, ненадежные поставщики часто

связаны с профессиональными и человеческими свойствами финансового ди-

ректора, маркетолога, начальника отдела снабжения и их подчиненных.

2. Персонал предприятия – это не только работники предприятия, но и те,

кто на предприятие придет, и те, кто его покидает. Многие работодатели потре-

бительски относятся к своим работникам, основное внимание они уделяют лишь

тем, кто трудится на предприятии сегодня, поэтому не вкладывают средств в

развитие персонала, мало заботятся подбором персонала и его высвобождением.

3. Работник и работодатель - равные партнеры, имеющие личные цели.

4. Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший

путь к повышению эффективности работы предприятия. Принимая человека на

работу необходимо выяснять его долговременные планы, на сколько они связа-

ны с фирмой или человек рассматривает фирму как временное пристанище.

Особенно это касается работников, принимаемых на ключевые должности.

5. Любая проблема управления персоналом – это общая проблема для ли-

нейных и кадровых менеджеров. Линейные руководители вместе со специали-

стами по персоналу несут ответственность за решение основной задачи – повы-

шения эффективности использования персонала. Кадровые подразделения ре-

шают задачу путем создания общих условий: систем, процедур, программ. Ли-

нейные же руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е.

заставляют эти системы работать.

6. В управлении работниками всегда присутствуют как стратегический, так

и оперативный аспекты. Национальный фонд подготовки финансовых и управ-

ленческих кадров провел исследование и выяснил, что за многими кадровыми

службами российских предприятий закреплены лишь регистрационное учетные

функции:

• ведение кадровой документации (96%);

• учет движения персонала (83%);

• подбор персонала (80%);

• обучение (67%).

Стратегия управления персоналом не только не разрабатывается на подав-

ляющем большинстве обследованных предприятий, но в принципе считается

совершенно бесперспективным занятием (85%). Поэтому очень важно, чтобы в

организации была создана и функционировала эффективная система управления

персоналом.

Система управления персоналом (далее СУП), как и любая другая система,

имеет центральное ядро, которым в данном случае является функциональная

подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Система управления персоналом

Функциональная подсистема СУП

предназначена для эффективного

управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-

психологических и эргономических условий труда

[21].

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы необходимо

рассмотреть ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом.

С этой целью выделяются ее

основные функции

(рис. 2.2)

•

главная функция – эффективное управление персоналом;

•

вспомогательная функция – создание благоприятных условий для ра-

боты персонала.