Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 2.2. Функциональная подсистема и совокупность функциональных

задач управления персоналом

В целом, главная функция функциональной подсистемы СУП реализует

следующие

задачи:

1) управление подготовкой и комплектованием кадров:

•

комплектование;

•

подготовка;

•

оценка и изучение.

2) управление расстановкой и движением кадров:

•

расстановка по рабочим местам;

•

внутрифирменная перестановка без изменения профессии;

•

организация профессионально-квалифицированного движения кадров;

•

управление профессиональной адаптацией.

3) управление использованием персонала:

•

управление научно-техническим потенциалом;

•

научная организация труда;

•

экономика труда.

4) управление социально-психологическими факторами:

•

предупреждение и устранение конфликтов;

•

обеспечение психологической совместимости в рабочих группах;

•

воспитательная работа менеджера.

Второстепенная функция реализует следующие

задачи:

•

охрана труда;

•

медицинское обслуживание;

•

социальные и культурные мероприятия.

Информационная подсистема СУП

предназначена для сбора, системати-

зации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленче-

ских решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути

обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, поль-

зование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, зани-

мало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было

зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить до-

полнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В на-

стоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным

распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на

основе специализированного программного обеспечения и представляет собой

сложную многоуровневую базу данных.

Основные задачи информационной подсистемы:

1. Сбор информации.

2. Систематизация информации.

3. Анализ информации.

4. Выдача информации для принятия управленческих решений.

Информационная база обычно содержит следующую

информацию:

•

анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на

вакантные места;

•

выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений,

касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными

из них являются Трудовой Кодекс (ТК) и Гражданский кодекс (ГК));

•

методические пособия для расчета различных показателей, связанных с

кадровым менеджментом (численности персонала, базовой заработной

платы и т.п.);

•

сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе

премирования и поощрения);

•

сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения

квалификации, обучения и т.п.

Финансовая подсистема СУП

необходима для обеспечения финансиро-

вания решения задач кадрового менеджмента, в том числе на поиск, наем, от-

бор, эффективное использование и развитие персонала. Эти затраты могут быть

чрезвычайно высокими в современных организациях. В связи с этим возникает

вопрос об источниках финансирования, как самой кадровой службы, так и про-

водимой ею работы. Схематично они отражены на рис. 2.3 [21].

Рис. 2.3. Основные источники финансирования СУП

Как видно, в организации существуют два основных источника финанси-

рования кадровой деятельности. Первый формируется на базе себестоимости,

второй – на базе прибыли. Если же выделить основные составляющие себестои-

мости, связанные с управлением персоналом, то к ним будут относится:

•

заработная плата основных работников;

•

заработная плата административно-управленческого персонала (в т.ч.

менеджеров по персоналу);

•

отчисления на социальное страхование;

•

отчисления медицинское страхование и ряд др.

Социально-психологическая подсистема СУП

предназначена для обес-

печения социально-психологической поддержки функций управления (мотива-

ция, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование

рабочих групп, управление конфликтами) [21].

Таким образом, социально-психологическая подсистема СУП включает

анализ и разработку мер по улучшению социальной структуры работающих; со-

циально-психологического климата в коллективах; личностных качеств и со-

вместимости в рабочих группах; нравственных, деловых, социально-

психологических и педагогических качеств руководителей и их соответствие

предъявляемым требованиям; их стиля управления; воспитательной работы в

коллективах и мер, направленных на предупреждение и регулирование кон-

фликтов.

Правовая подсистема СУП

предназначена для обеспечения соответствия

действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям

и условиям законодательно-правовой базы [21].

Различают два уровня правовой подсистемы:

государственный,

на котором главным законодателем является само го-

сударство в лице правительства или парламента и различные государственные

службы. На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важней-

ших постановлений Правительства РФ и законов Российской Федерации, в том

числе:

•

Трудовой Кодекс РФ;

•

Гражданский кодекс РФ;

•

Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях;

•

Закон РФ об образовании;

•

Закон РФ о пенсиях;

•

Закон РФ об основах налоговой системы РФ и многие другие;

уровень предприятия,

на котором правовые основы формируются уч-

редителями предприятия или его руководством. Определяется следующими

правовыми документами:

•

уставом предприятия;

•

учредительным договором;

•

коллективным договором и трудовым соглашением.

Уровень предприятия подчиняется государственному уровню и формиру-

ется в заданных им рамках. Следовательно, для анализа правовой подсистемы

СУП важны именно государственная правовая база и задаваемые ею нормы. В

России, например, главные положения, определяющие отношения между работ-

ником и нанимателем, указаны в ТК. Они регулируют, в частности, следующие

основные вопросы:

•

порядок заключения коллективных договоров;

•

обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд;

•

время работы и отдыха;

•

заработную плату;

•

гарантии и компенсации;

•

трудовую дисциплину;

•

труд женщин и молодежи;

•

льготы различным категориям работников;

•

трудовые споры;

•

деятельность профсоюзов;

•

полномочия трудовых коллективов;

•

государственное социальное страхование.

Представленное в табл. 2.1., в виде матрицы, взаимодействие функцио-

нальной и обеспечивающих подсистем обозначено знаком «х».

Таблица 2.1

Матрица взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем

Обеспечиваю-

щие подсистемы

Функциональная подсистема

Управление

подготовкой и

формированием

кадров

Управление рас-

становкой и

движением кад-

ров

Управление

использовани-

ем персонала

Управление

социально-

психологиче-

скими факто-

рами

Информацион-

ная

Правовая

X X X

Финансовая

X X X

Социально-

психологическая

Между всеми элементами (функциями) функциональной подсистемы и

обеспечивающими подсистемами, как видно, существует тесная взаимосвязь.

2.2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ВКЛЮЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩУЮ СТРУКТУРУ

Система управления персоналом, как и сам персонал, оказывает непосред-

ственное влияние на конкурентоспособность фирмы. Можно выделить

три

группы факторов конкурентоспособности,

связанные с персоналом и СУП:

1. Организационная и социальная структура управления фирмой. Ее ос-

новные характеристики:

•

гибкость – скорость реагирования на желания заказчиков и действия

конкурентов;

•

комплексность – учет внешних и внутренних факторов воздействия на

фирму при формировании структур;

•

качество управления и исполнения функций управления.

2. Уровень технических решений, прогрессивность технологий. Его основ-

ные характеристики:

•

качество продукции и услуг;

•

темпы обновления и сроки разработки продукции;

•

разработка и использование современных технологий, в том числе ин-

формационных.

3. Производительность. Ее основные характеристики:

•

научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимули-

рование и пр.);

•

необходимое количество товаров для выхода на рынок.

Организационная структура системы управления персоналом – это сово-

купность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и

должностных лиц.

Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий,

ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений

различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое це-

лое. Организационная структура системы управления персоналом является ос-

новой (костяком) оргструктуры управления организации. Подразделения – но-

сители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком

смысле как служба уп

равления персоналом. Конкретное место и роль указанной

службы в общей системе управления организацией определяются местом и ро-

лью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и

организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и от-

ветственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются пози-

цией первого руководителя орга

низации по отношению к кадровой службе. Они

также формируются по мере организационного развития управления, накопле-

ния финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распоря-

дительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности служ-

бы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в за

рубежной

практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персо-

налом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультатив-

ными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более

очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется

управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участ-

вовать в руководстве организацией.

Организационная структура управления персоналом должна соответство-

вать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная сис-

тема. Обычно влияние размера организации на структуру управления персона-

лом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадра-

ми. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управ-

лять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная

структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руково-

дителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализи-

рованные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управле-

нии персоналом и применяется линейная функциональная структура. Дальней-

ший рост организации может привести к возникновению новых уровней в ие-

рархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также

будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-

правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразде-

лений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии

управления также зависит от того, какая техника и технология используются в

организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персо-

налом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить техни-

ко-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом

в значительной мере зависит от от-

ношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают

и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления

людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд кото-

рых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие

им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутин-

ные операции, более ориентированы на простые и традиционные организацион-

ные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весовым факто-

ром, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так,

если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные измене-

ния, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой

гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя

среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна

обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В

частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и нали-

чие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии

управленческих решений.

Выделяют ряд типовых вариантов размещения кадровых подразделений в

организационных структурах [21].

1. Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию

(рис. 2.4.). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех

центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как

штабного подразделения.

Рис. 2.4. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления

организацией

2. Структурное подчинение кадровой службы всем функциональным руко-

водителям организации (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления

организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руко-

водства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших

организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не

определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует ис-

ключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Данный вариант достаточно широко представлен в российской системе управ-

ления организацией.

3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству

(рис. 2.6).

Рис. 2.6. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления

организацией

Нередко данная схема встречается в зарубежной практике управления пер-

соналом, когда руководитель службы управления персоналом, по сути, является

вторым лицом после руководителя организации. В то же время есть мнение, что

данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации,

когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кад-

ровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не

готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второ-

му уровню управления.

4. Организационное включение службы по управлению персоналом в ру-

ководство организацией (рис. 2.7). Данный вариант можно рассматривать как

наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управ-

ления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду ос-

тальных подсистем управления.

Рис. 2.7. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управле-

ния организацией

В больших организациях в рамках самой службы по управлению персона-

лом структура может строится либо по направлениям (видам деятельности –

рис. 2.8), либо по видам продукции при дивизионально – продуктовой оргструк-

туре (рис. 2.9)

Рис. 2.8. Структура службы управления персоналом по направлениям (видам дея-

тельности)

Рис. 2.9. Структура службы управления персоналом по видам продукции

В различных странах существует определенное соотношение между чис-

ленностью работников и менеджеров по персоналу. Исследования показывают

существенные различия по этому показателю, средние значения даны ниже (рис.

2.10) [21]:

•

Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера по персоналу;

•

США: на 100 служащих приходится 1 менеджер по персоналу;

•

Германия: на 130–150 служащих приходится 1,5–1,8 менеджера по

персоналу;

•

Италия: на 130 служащих приходится 1,5 менеджера по персоналу;

•

Россия: управленцы по персоналу составляют небольшой процент от

всего кадрового состава, при этом они, не все являются квалифициро-

ванными специалистами.