Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

371

ставящим во главу угла персонал, с другой. Приведенные комментарии ранее,

касающиеся стилей руководства, в значительной степени применимы к теориям

Х и Y. Многие работники приветствовали бы возможность менее жесткого кон-

троля за своей работой, позволившего им реализовать на практике свои собст-

венные идеи. Несомненно, многие работники обладают ценным опытом, зна-

ниями и о

ригинальностью мышления, что зачастую не используется руково-

дством.

К сожалению, некоторые виды деятельности настолько жестко ограниче-

ны, определены и интегрированы в более крупные комплексные производствен-

ные системы, что удовлетворить творческие потребности работника практиче-

ски невозможно. Работники на подобных местах часто рассматриваются в рам-

ках теории X, т.е. жестко контролируются и принуждаются к ра

боте, если руко-

водитель желает получить удовлетворительные результаты от их работы. Более

того, имеется множество работников, которые не желают брать на себя ответст-

венность по работе и стараются всячески избегать ее. По этой причине руково-

дство иногда оправданно относится к своим работникам на основе допущений

теории X.

Иногда становится очевидным, что приняты

й менеджером управленческий

стиль явно не подходит для выполняемых им обязанностей и что его работа ста-

нет более эффективной, если он изменит стиль управления. Наиболее распро-

страненным примером такой ситуации является автократический, делающий

упор на решение производственной задачи менеджер, руководящий относитель-

но мало структурированной работой. Поскольку стиль руководства тесно связан

с глубинн

ыми психологическими характеристиками личности руководителя,

они очень трудно поддаются изменению, разве только на некоторое время и до-

вольно поверхностно. Поскольку стиль руководства многих менеджеров изме-

нить трудно, для наилучшего использования их возможностей может оказаться

целесообразным перевести их на тот участок работы, который более соответст-

вует стилю их руководства и с

труктуре личности. Другая возможность – изме-

нить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопря-

жен с большими трудностями.

Также существует спорная точка зрения, что в условиях современного

производства, когда все больший упор делается на работу в команде, ослабевает

необходимость в официальном руководстве. Согласно этой точке зрения работ-

ники, состоящие в команде, вполне мог

ут мотивировать себя на выполнение как

непривлекательной, так и интересной работы, могут сами определить, кто из

участников группы наиболее квалифицирован для выполнения той или иной за-

дачи. К числу преимуществ самоуправляемой команды можно отнести низкие

накладные расходы на управление, более высокий уровень заинтересованности

работников в благополучии организации в це

лом и, наверное, в наиболее опти-

мальном использовании человеческих ресурсов.

372

В соответствии с мнением Керра и Джермье

(S. Kerr, J.M. Jermier)

потреб-

ность в руководстве может ослабляться во множестве рабочих ситуаций в ре-

зультате действия целого ряда факторов:

•

организационных характеристик, таких, как сплоченные рабочие груп-

пы, которые устраняют необходимость в поддерживающем руково-

дстве, и формализация производственных процедур (в результате чего

членам команды уже не нужно спрашивать у руководителя, как выпол-

нять работу);

•

характеристик выполняемой работы, например, рутинные обязанности,

предусмотренная производственной задачей обратная связь с руково-

дством и/или интересное, приносящее глубокое удовлетворение со-

держание работы;

•

характеристик работников. Вряд ли опытные, квалифицированные, мо-

гущие и желающие работать нуждаются в директивном руководстве.

Высокопрофессиональные квалифицированные работники, как прави-

ло, обладают достаточной самодисциплиной, чтобы надо было за ними

присматривать.

В той мере, в какой рабочие группы не нуждаются в руководстве, конкрет-

ный стиль руководства, применяемый официальным руководителем группы, по

большей части о

казывается неподходящим, что подтверждается результатами,

полученными в итоге многочисленных эмпирических исследований в области

поведения руководителей.

9.3. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие

всей организации можно еще больше усилить наделением его полномочиями

выполнять рабочие задания и добиваться поставленных целей без постоянной

необходимости обращаться к руководству подразделения за разрешением пред-

принять действия, которые он считает необходимыми. Это означает, что в ра-

ботника верят, верят в его сп

особность принимать правильные решения. Так,

например, персоналу по сбыту может быть разрешено самостоятельно предла-

гать перспективным клиентам специальные скидки, оператор производства мо-

жет быть наделен полномочиями задавать скорость линии сборки, рабочие ко-

манды могут иметь полномочия по своему усмотрению определять степень и

интенсивность использования в своем подразделении роботов. Осно

вная цель –

обеспечить работнику, который фактически решает проблемы, возможность

применять на практике свои решения оперативно и без постоянного согласова-

ния с руководством подразделения и/или руководителями более высокого звена.

В настоящее время это становится все более важным, поскольку многие круп-

ные организации с иерархическими руководящими структурами стремятся

373

обеспечить эффективность администрирования и снизить затраты на содержа-

ние управленческого аппарата. А устранение одного или нескольких бюрокра-

тических звеньев управленческой пирамиды – это быстрое и иногда наиболее

эффективное средство модернизации (и оптимизации) управленческих комму-

никаций и контроля.

К числу преимуществ наделения полномочиями можно отнести:

•

поощрение конструктивности и инициативности работника, его пре-

данности организации;

•

обеспечение принятия решений на наиболее оптимальном уровне ор-

ганизации;

•

обеспечение условий для управления эффективностью деятельности;

•

возможность более оперативной и гибкой реакции на требования кли-

ентов,

•

более высокий уровень мотивации работников и их уверенности в себе;

•

более благоприятные взаимоотношения между руководством и теми

работниками, кто непосредственно контактирует с клиентами;

•

возможность непосредственного обсуждения с клиентом содержания

понятия «качество продукта»;

•

получение от работников, занимающихся непосредственно клиентами,

ценных идей относительно новых видов продукции;

•

обеспечение действенности системы раннего оповещения о недоволь-

стве клиентов;

•

возможность немедленной корректировки ошибок.

Проблемы, связанные с наделением полномочиями, в основном сводятся к

необходимости более тщательного отбора при наборе новых сотрудников, кото-

рые затем должны пройти более углубленный курс подготовки, чем в обычных

условиях. Существует вероятность принятия персоналом неверных или плохих

решений, сотрудники могут по-разному относиться к клиентам, что может вы-

зва

ть жалобы со стороны тех, с кем обошлись невнимательно и нелюбезно. Та-

ким образом, для того, чтобы наделение полномочиями стало эффективным, не-

обходимо реформирование организации.

Если организация решила последовательно осуществлять наделение пол-

номочиями, ее работники должны получить:

•

информацию об эффективности деятельности организации;

•

полномочия для принятия решений, которые будут оказывать непо-

средственное влияние на направление и эффективность деятельности

организации;

•

подготовку, позволяющую им понимать сущность деятельности орга-

низации и способствовать повышению ее эффективности;

•

вознаграждение, базирующееся на результатах деятельности организа-

ции.

374

Следует обратить внимание, что наделение полномочиями отличается от

делегирования полномочий, поскольку последнее – это передача обязанностей

от руководителя подчиненному (хотя и с правом исполнять принятые решения),

а наделение полномочиями – это общий подход к операционному менеджменту,

предусматривающий активное участие наделенного полномочиями подчиненно-

го в выполнении поставленных задач.

Под делегированием в общем смысле понимается пе

редача подчиненному

задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Можно сказать, что

делегирование

– это передача задач и полномочий получателю, который прини-

мает на себя ответственность за них.

Знания основных правил делегирования необходимы руководителю для

оптимального руководства предприятием. Важно соотносить обязанности руко-

водителя и обязанности подчиненных в делегировании полномочий. Есть зада-

чи, которые руководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые делеги-

ровать необходимо. Вычленение этих за

дач – первоочередная задача руководи-

теля. От верного выбора того, что нужно делегировать, зависит успех работы не

только руководителя, но и предприятия в целом.

Основные правила делегирования [21].

Рассматривая основные правила

делегирования, необходимо в первую очередь говорить об обязанностях не под-

чиненных, а руководителя.

Обязанности руководителя:

•

подобрать нужных сотрудников;

•

распределить сферы ответственности;

•

координировать выполнение порученных задач;

•

стимулировать и контролировать подчиненных;

•

осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

•

давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конст-

руктивно критиковать);

•

пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Только при выполнении руководителем своих обязанностей он может до-

носить до подчиненных их обязанности.

Обязанности подчиненных:

•

самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и прини-

мать решения под свою ответственность;

•

своевременно и подробно информировать руководителя;

•

координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться

об обмене информацией;

•

повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным

требованиям.

375

Зная обязанности руководителя и обязанности подчиненных, необходимо

помнить о главном правиле делегирования –

все дела руководства делегиро-

вать подчиненным нельзя.

Необходимо делегировать:

•

рутинную работу;

•

специализированную деятельность;

•

частные вопросы;

•

подготовительную работу.

Не стоит делегировать:

•

установление целей, принятие решений по выработке политики пред-

приятия, контроль результатов;

•

руководство сотрудниками, их мотивацию;

•

задачи особой важности;

•

задачи высокой степени риска;

•

необычные, исключительные дела;

•

актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и

перепроверки;

•

задачи строго доверительного характера.

Основные принципы делегирования полномочий [21].

1. Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому вы хотите или

должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих со-

трудников. Делегировать полномочия следует прежде всего тем, кто может наи-

лучшим образом содействовать разрешению поставленных задач и, следова-

тельно, с большей отдачей сможет пользо

ваться правами для общего дела.

3. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде

частичных изолированных заданий.

4. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же оп-

ределенному сотруднику. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответст-

вующий сотрудник взяться за задачу.

5. Передавайте сотруднику вместе с рабочей за

дачей полномочия и компе-

тенцию, необходимые для ее выполнения.

6. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и

информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поруче-

ние понято правильно.

7. Объясняйте смысл и цель задачи.

8. При постановке новых и сложных задач необходимо действовать по пя-

тиступенчатому ме

тоду:

•

подготовить сотрудника;

•

объяснить задачу;

376

•

показать, как делать работу;

•

доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и кор-

ректировать его;

•

передать сотруднику работу целиком и осуществлять контроль за ис-

полнением.

9. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессиональ-

ного обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных за-

дач.

10. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

11. Придайте сотруднику уверенности в том, что в случае возникновения

трудностей и проблем он всегда может попросить совета и подде

ржки.

12. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки

времени о том, как продвигается дело.

13. Не вмешивайтесь и не ущемляйте. Безусловно, что, делегируя полно-

мочия, надо тщательно взвесить достоинства работника, но если уж доверили,

то предоставьте ему оперативное поле для самостоятельных действий.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно

информ

ируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неуда-

чи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях

порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении

на соответствующем уровне.

16. Дайте право на ошибку. Этот принцип играет важную роль в п

ростран-

стве управленческих отношений по вертикали. Страх перед ошибкой, особенно

в начале любого дела, формирует образ неудачи, подавляет инициативу и вызы-

вает дискоординацию функций.

17. Делегирование будет успешным, если соблюдается принцип соответст-

вия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать принятой

ответственности.

377

Тема 10. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ И

УПРАВЛЕНИЕ ИМ

10.1. Функции, типы, уровни конфликтов

10.2. Модели конфликтов

10.3. Динамика конфликта

10.4. Управление конфликтной ситуацией

10.1. ФУНКЦИИ, ТИПЫ, УРОВНИ КОНФЛИКТОВ

Конфликт является распространенной чертой социальных систем. Он не-

избежен и неотвратим, а потому должен рассматриваться как естественный

фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм

нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не

лучшая форма человеческого взаимодействия. Оценка конфликта зависит от от-

ношения к нему.

Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив,

это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определен-

ных условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению

жизнеспособности я устойчивости социального целого. Конфликт не следует

воспринимать как однозначно деструктивное явление и так же однозначно оце-

нивать. Современное понимание конфликтов предполагает, что конфликт это

необязательно плохо.

Многочисленные конфликтологические теории имеют камень преткнове-

ния, связанный с традицией определения конфликта вне системы социокультур-

ных понятий и как следствие – с попытками выведения знания прямо из экспе-

римента, либо из непосредственного наблюдения, феноменологии. Однако,

применение эксперимента (лабораторного, «полевого») в исследованиях и прак-

тической регуляции такого специфического феномена имеет ряд особенностей.

Во-первых, это достаточно жесткое ограничение уровней интенсивности кон-

фликтных условий, которыми можно варьировать в лаборатории, исходя из

практических и этических соображений. Во-вторых, не любой фенотип кон-

фликта достаточно точно моделируется, наблюдается и формализуется. В-

третьих, в эксперименте сложно выразить когнитивную и эмоциональную оцен-

ку участниками конфликта степени потенциальной угрозы или трудности в мо-

делируемой конфликтной ситуации. Кроме того, определение конфликта огра-

ничивается концептуальными рамками той или иной теории [7].

Общепризнанными, совпадающими точками зрения являются следующие

идеи: конфликт – это форма проявления противоречия; конфликт – это форма

активного социального противодействия. В теоретических концепциях психоло-

гов различных научных школ имеются некоторые общие положения, что позво-

ляет сделать попытку определить

конфликт

(лат. conflictus) как столкновение

378

примерно равных по силе, но противоположных по направленности тенденций

(мотивов, целей, действий) участников взаимодействия [7].

Таким образом, в качестве рабочего определения конфликта может высту-

пить следующее: конфликт – это наиболее острый способ разрешения значимых

противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заклю-

чающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающий-

ся негативными эмоциями и чувствами, переживаемыми ими по отношению

друг к другу [7]. Можно также сказать, что

конфликт –

это

высшая степень раз-

ногласий между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные ли-

ца или группы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон

вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт

большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множест-

во альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфлик-

та, связанной с расширением кругозора. Стремление урегулировать конфликт

часто лежит в основе общения. Понятие конфликт содержит в себе различные

способы противостояния, напряжения и борьбы. Среди них противоположности

позиций и противоречия во взглядах, различие интересов и расхождения в оцен-

ках, столкновение разнонаправленных действий и несхожесть методов. Кон-

фликт находит своё выражение в борьбе и соперничестве, конкуренции и раздо-

рах, кризисе и расколе.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает допол-

нительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает про-

цесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность само-

реализации отдельной личности, то это –

созидательный (функциональный)

конфликт

по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организа-

ции в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является

разрушительным (дисфункциональным)

и приводит к снижению личной удов-

летворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организа-

ции.

Одной из наиболее интенсивно развивающихся областей современного

теоретического знания и практической деятельности является конфликтология,

представляющая собой междисциплинарный подход к пониманию, описанию и

управлению конфликтными явлениями разного уровня. Первоначально имея со-

циологическое происхождение, конфликтология все более апеллирует к психо-

логическому пониманию конфликтов, обращаясь к результатам психологиче-

ского изучения конфликтов и к психологическим методам работы.

Конфликтология – особая междисциплинарная область, объединяющая

теоретические, методологические и методические подходы к описанию, изуче-

379

нию и развитию практики работы с конфликтными явлениями разного рода,

возникающими в различных областях человеческого взаимодействия [3].

Традиционным предметом психологического изучения конфликтов явля-

ются конфликтные явления внутриличностного и межличностного уровня, в по-

следние годы усиливается внимание к проблемам конфликтов межгруппового

взаимодействия в социокультурном контексте. Интерес к теоретическому и

практическому исследованию конфликтов в настоящее время объясняется уси-

лением конфликтности и напряженности в различных сферах жизни. Возникло

определенное противоречие между запросами практики по управлению кон-

фликтами и теоретическими и практическими возможностями современной

психологии по осмыслению происходящих явлений и разработке практических

подходов и рекомендаций по работе с конфликтами. Диспропорция между по-

требностями практики и надеждами, возлагаемыми на помощь психологии, с

одной стороны, и недостаточным теоретическим осмыслением психологией

проблем конфликтов, с другой, затрудняет эффективное использование потен-

циала современной психологии в решении практических задач управления кон-

фликтами, особенно с учетом социокультурного контекста [7].

Генетические корни конфликта лежат, с одной стороны, в социальной

нормативности, с другой – восходят к «ядру диалектики». Психологические ис-

следования проблемы конфликта, несмотря на их «рассыпанность» по разным

социальным сферам (политика, педагогика, экономика, социология, семья, ме-

дицина и т.д.), представляют собой умножение вариантов дефиниций, класси-

фикаций, перечней причин и подходов. При этом данные исследования не толь-

ко продолжают оставаться в рамках двух наиболее развитых традиций: психо-

аналитической и социально-психологической, но и сохраняют агрессивное от-

ношение к конфликту (BuuBk В., Schaap С., Prevoo N., 1990; Krech D., Crutchfifd

R., Livson N., 199l; DeaaD., 1992 и др.) [7].

Обобщение этих подходов представлено в концепции совладающего (cop-

ing) поведения. Р. Лазарус (1970) выделяет три типа стратегий совладания с уг-

рожающей ситуацией: механизмы защиты Эго; прямое действие - нападение или

бегство, которое сопровождается гневом или страхом; совладение («копииг»)

без аффекта, когда реальная угроза отсутствует, но потенциально существует. В

отечественной психологии понятия механизма психологической защиты и ме-

ханизмов совладания (копинг - поведение) рассматриваются как важнейшие

формы адаптационных процессов и реагирования индивидов на стрессовые си-

туации (Ташлыков В А., 1992). Ослабление психического дискомфорта осуще-

ствляется в рамках неосознанной деятельности психики с помощью механизма

психологической защиты. Копинг – поведение используется как стратегия дей-

ствий личности, направленной на устранение ситуации психологической угрозы

[7].

380

В основу конфликтологической компетентности многими психологами по-

ложены конструктивные схемы действия, которые создаются человеком исходя

из конкретных целей и задач определенной деятельности. Формирование таких

схем обусловлено общими теоретическими представлениями и проявляется в

модели ситуации и правилах действия в них. Данные схемы характеризуются

приемами ситуационного вмешательства, умением воспользоваться ситуацией,

умением играть ситуацией, созданием определенных условий ситуации. В рабо-

тах Н.В.Кузьминой эти схемы получили название «научно-практических мето-

дов», т.е. специального инструментария, адресуемого педагогу с целью анализа

педагогической ситуации в целом и её составляющих. Таковы, например, мето-

дики анализа положительных сторон личности школьника, семейных взаимоот-

ношений [7].

В общем, многие ученые по-прежнему придерживаются мнения, что кон-

фликт является явлением вредным (вызывает деструкцию деятельности и нега-

тивные эмоциональные состояния), следовательно, требует детального исследо-

вания, прежде всего, для профилактики и для регуляции (коррекции).

Функции и типы конфликтов.

Любая подлинная деятельность по приро-

де своей конфликтна. Например, инициатива – это же противоречие общеприня-

тому! Творчество означает, прежде всего, нарушение догм. Творческий акт за-

ключается в высвобождении мышления от тех стереотипов, которые сделали

ситуацию неразрешимой. Осознание безысходности конфликта фрустрирует

индивида, ограничивает свободу выбора, сводя количество альтернатив до ми-

нимума. Чем больше вариантов решения конфликта человек видит и осознает,

тем выше вероятность реализации оптимального способа разрешения. В основе

развития лежит конфликт. Именно конфликт содержите себе потенциальные по-

зитивные возможности.

Функции конфликта

– воздействие конфликта или его результатов на оп-

понентов, их отношения и на социальную и материальную среду.

По направленности воздействия выделяют деструктивные и конструктив-

ные функции конфликта.

Деструктивные функции:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

- увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-

психологического климата в коллективе;

- представление о побежденных группах как о врагах;

- чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб

работе;

- после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества ме-

жду частью коллектива;

- сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Конструктивные функции: