Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

341

как признание и продвижение по службе. Им не нравилась зарплата, сама рабо-

та, скучная работа. И это, в основном, совпадает с Герцбергом.

В поле его зрения оказались работницы сборочного конвейера. В этой

компании в 1960-е гг. для сборки калькуляторов использовался только труд

женщин. Им не нравилась зарплата, недостаточная техника безопасности, взаи-

моот

ношения с начальством, недостаточность дружелюбия, начальник и сама

работа. Нравилось достижение результатов, когда получалась хорошая деталь.

Все это говорит, что Герцберг, в основном, был прав. Что стимулирует людей к

работе: вызов, ответственность и сама работа. Что отталкивает людей – полити-

ка компании, плохое начальство, условия работы и другие подобные вещи. Но

это общ

ие положения. Вам надо посмотреть на отдельные типы людей. Некото-

рым хочется больше признания, других больше волнует техника безопасности и

зарплата. Вам необходимо изучить каждый тип работников и определить, явля-

ется то или иное фактором мотивации или негативным фактором.

Таким образом, философия Герцберга в общем правильная, а в философии

Скотта уч

итывались также особенности различных типов людей. Но если вам

нужно, чтобы у людей была мотивация, не используйте для этого то, что отно-

сится к гигиене. Дайте людям работу, которая будет их стимулировать. Бросать

вызов, давать признание, когда они, достигнут успеха. Но вы должны уладить

вопросы с гигиеной. Это не повысит производительность с

ущественно, но это

уменьшит поток жалоб и сохранит вам лучших рабочих, потому что лучшие ра-

бочие имеют возможность уйти от вас, когда имеется работа в других корпора-

циях. Это те люди, которые нужны больше всего.

Сравнение различных теорий мотивации.

Теория мотивации Герцберга

имеет много общего с теорией Маслоу. Оба располагали потребности в виде ие-

рархии. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим по-

требностям в безопасности, общении, участия в совместной деятельности. Мо-

тивирующие факторы соответствуют потребностям высшего уровня Маслоу. Но

если Маслоу считал, что гигиенические факторы вызывают соответствующую

линию поведения работника, то Г

ерцберг считает, что работник обращает вни-

мание на гигиенические факторы тогда, когда будет считать их неприемлемыми

и несправедливыми.

Итак, согласно теории Герцберга гигиенические факторы предотвращают

появление у работника чувства неудовлетворенности работой, но не дают моти-

ваций. Для их создания менеджер должен обеспечить наличие и мотивирующих

факторов. Многие фирмы используют для этого п

рограммы «обогащения тру-

да». В соответствие с этими программами работа перестраивается так, чтобы

работники получали бы в процессе ее выполнения больше удовлетворения. Ра-

бота структурируется таким образом, чтобы работник почувствовал бы значи-

мость порученного ему дела, независимость в выборе путей достижения постав-

ленной перед ним цели, чувство ответственности за порученное ем

у дело. Для

342

того, чтобы эффективно использовать теорию Герцберга, менеджер должен изу-

чить свой персонал, составить для них перечень гигиенических и мотивирую-

щих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить свои пред-

почтения.

Теория Герцберга не лишена и недостатков. В основном они относились к

методике исследования и форме постановки вопросов. При ответах на вопросы

люди б

ессознательно связывают благоприятные ситуации с ролью своей лично-

сти, а неблагоприятные ситуации с деятельностью других людей. Поэтому один

и тот же фактор воспринимается положительно одним работником и отрица-

тельно другим. Герцберг предполагал сильную зависимость между производи-

тельностью труда и удовлетворением от работы, но, как показали исследования,

это происходит не всегда. В св

язи со сказанным ясно, что мотивация это веро-

ятностный процесс с многими переменными величинами.

Подведу краткий итог того, что мы уже обсудили. Рассмотрим диаграмму

(см. рис. 8.17). Посередине вы видите большую пирамиду. Это изображение

теории иерархии потребностей Маслоу, как он представил ее в 1943 г. В ней

движение идет вверх от физи

ологических потребностей к потребностям безо-

пасности, к любви или социальным потребностям, к потребностям уважения и

реализации самого себя.

Рис. 8.17. Сравнение различных теорий потребности

Мы говорили о Клейтоне Альдерфере и его трех различных потребностях.

Если идти снизу вверх, то это потребность жить, потребность в отношениях с

другими людьми, потребность расти и развиваться, в признании и уважении.

Они как бы накладываются и оказываются, конечно, очень схожими с потребно-

стями Маслоу. Справа мы добавили «теорию двух факторов» Герцб

ерга. Внизу

то, что он называет «факторы гигиены» и что большинство авторов называет

«внешние потребности» или «внешние факторы». Они называются внешними,

потому что находятся вне тела человека и соответствуют нижним уровням ие-

рархии потребностей Маслоу.

343

Есть и верхняя часть, или стимулы Герцберга, которые также называют

внутренними факторами. Это – достижение результата, наличие интересной ра-

боты, признание, ответственность и продвижение по службе. Вы заслужили их,

потому что вы упорно трудились и внутренне развивались, это вы выросли и

сами себе сделали все.

Изложенные выше теории имеют и определенные различия. Так у Ма

слоу

движение по иерархии потребностей идет снизу вверх, а в иерархии Альдерфера

движение может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, если не

удовлетворяются потребности высшего уровня.

Каждая из рассмотренных теорий мотивации имеет свои особенности, но и

много общего. Так, все они излагают взгляды на мотивацию, подтвержденные

исследованиями и пра

ктикой управления.

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его

действовать, к чему он стремится, что хочет получить, и какие есть у него для

этого возможности. Он соотносит поставленные перед ним задачи и возможное

вознаграждение за их решение со своими потребностями, мотивациями и воз-

можностями.

Как мы уже от

мечали, теории мотивации обычно подразделяют на две ка-

тегории:

содержательные и процессуальные.

Если содержательные теории мо-

тивации основаны на потребностях и связанных с ними факторов, определяю-

щих поведение людей, то процессуальные теории пытаются объяснить, как воз-

никает целенаправленное поведение, как оно направляется и поддерживается.

рамках процессуальных теорий анализируется, как человек распределяет

усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид

поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребно-

стей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и соци-

альными факторами. Поведение человека зависит от его восприятия ситуации,

от ожиданий и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе

его работы лежит

теория ожиданий,

суть которой схематично отражена на

рис.8.18. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои

усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой

вероятности удовлетворения своих потребностей. Эта теория зародилась в 1930

гг., и ее связывают с работами Курта Левина. Первым, кто начал ее разрабаты-

вать, был профессор Йел

ьского университета В. Врум, который в 1964 г. сфор-

мулировал положение, что стимул к эффективному и качественному труду зави-

сит от сочетания трех ожиданий человека:

того, что усилия приведут к же-

лаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграж-

дение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность

Виктор Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

344

Рис. 8.18. Теория ожидания В.Врума

Процессуальная теория ожидания Врума и Портера – Лолера.

Иссле-

дователями теории ожидания, которая в настоящее время составляет самую

крупную часть теории мотивации, были еще два известных человека Лейман

Портер и Эдвард Лолер III. Теория Портера-Лолера тоже называется теорией

ожидания, но не они одни разработали ее. Однако именно Портер и Лолер сде-

лали ее по – настоящему знаменитой. Они разработала модель мо

тивации, кото-

рая объединила основные идеи Маслоу, МакКлелланда, Герцберга с идеями

Врума.

Разработанная ими теория представляет собой

комплексную процессуаль-

ную теорию мотивации, включающую в себя и теорию ожидания, и теорию

справедливости

Лейман Портер одно время был президентом Национальной

академии управления США, президентом Западной психологической ассоциа-

ции и является одним из уважаемых авторитетов в области теории мотивации.

Эти ученые выпустили книгу по теории мотивации. Теория современной моти-

вации управления часто называется теорией Портера-Лолера. Диссертация Ло-

лера была посвящена этой теме, и он го

товил ее под руководством Леймана

Портера. Их совместная монография называется «Отношения и действия в

управлении». Поговорим о том, что предлагает эта теория, до сих пор вызы-

вающая горячие споры. Ее философия состоит в том

что вы работаете сего-

дня в надежде получить что-то в будущем.

Теория Маслоу, теория иерархии потребностей говорит, что у меня есть

некая потребность, которую надо удовлетворить прямо сейчас. Я хочу, чтобы

меня любили, или я хочу нравиться и мне это нужно сейчас.

Поговорим подробнее о том, что называется

теорией ожидания

и о природе

человека, природе работника. Теория ожидания исследует, почему человек де-

лает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами и насколь-

ко он мотивирован добиваться результата. Под ожиданием будем понимать

оценку личностью вероятности наступления какого-то события, вызванного его

действиями.

Основное положение теории ожиданий состоит в том, что ра-

ботник надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к полу-

345

чению желаемого результата

Теория ожидания описывает зависимость моти-

вации от того, как много человек хотел бы получить и насколько возможно для

него получить то, что он хотел бы получить.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

затраты труда –

результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение-валентность

(удовлетворенность вознаграждением, степень предпочтения того или ино-

го вознаграждения).

Ожидания можно рассматривать как оценку работником вероятности на-

ступления определенного события. Например, получение премии за достигну-

тые успехи или продвижение по службе. Если связи между затрачиваемыми

усилиями и ожидаемыми результатами нет, то мотивация к труду будет ослабе-

вать.

Теория ожидания провозглашает: «Работайте сейчас в надежде на то, что в

будущем вы с

можете чего-то добиться, вы удовлетворите свою будущую по-

требность». Вот вам пример. Когда молодой человек начинает работу в какой-то

организации, он, конечно, сначала находится в ней на самой нижней ступеньке.

Некоторые из молодых людей мечтают, о продвижении по служебной лестнице.

Возможно, они хотят стать ведущими менеджерами или руководителями. Они

зна

ют, что сейчас они должны упорно работать. Так может продолжаться три

года, пять лет, десять лет, в конечном итоге, происходит то продвижение по

службе, к которому они стремятся.

Или другой пример. Чтобы купить автомобиль, может понадобиться не-

сколько лет, поэтому мы начинаем копить деньги сейчас. В конце концов, у вас

може

т быть накоплено достаточно денег, чтобы купить машину или квартиру.

Или вам надо сэкономить, чтобы послать своих детей за границу или оплатить

их обучение в университете. Или, если у вас есть дочь, вы откладываете средст-

ва, надеясь на то, что, когда она будет выходить замуж, вы преподнесете ей пре-

красный св

адебный подарок.

Теория ожидания – это вера в то, что сейчас

мы работаем для того, чтобы получить нечто в будущем

По теории ожидания процесс мотивации складывается из трех блоков:

•

усилия

(рассматриваются как следствие и результат мотивации);

•

исполнение

(рассматривается как следствие взаимодействий усилий,

личных возможностей и состояния внешней среды);

•

результат

(зависит от исполнения и степени желания получить ре-

зультаты).

Полная модель ожидания состоит из нескольких частей. Будем рассматри-

вать ее постепенно часть за частью. Начнем с вознаграждения и ценности возна-

граждения. Мы имеем представление о том, что мы надеемся получить в буду-

щем. Называем это вознаграждением, на которое надеемся и которое ож

идаем.

У нас есть одно, три, сотни вознаграждений, которые в будущем мы хотим по-

лучить. Сейчас мы должны что-то делать, чтобы добиться своего вознагражде-

346

ния. Предположим, что кто-то в будущем надеется получить конкретное возна-

граждение. Это может быть продвижение по службе, это может быть автомо-

биль, это может быть какая-то крупная покупка. Этому вознаграждению соот-

ветствует определенная ценность не в цифровом выражении, просто мы чувст-

вуем степень ее важности для себя. Важность его для ме

ня в данный момент го-

ворит мне, как сильно я бы желал трудиться, чтобы получить это. Через не-

сколько лет мои желания могут измениться, и я могу не хотеть этого вознаграж-

дения столь же сильно, как и сейчас. Но в данный момент я знаю, какое возна-

граждение мне нужно, и у ме

ня есть огромное желание упорно работать, чтобы

получить его. Рассмотрим модель Портера-Лолера.

На схеме (рис. 8.19) видно, что вознаграждение имеет ценность. Существу-

ет связь между тем, насколько я упорно работаю, моими усилиями и шансами на

успех и на получение этого вознаграждения. Я чувствую, я представляю, как

упорно я должен р

аботать, чтобы в будущем получить вознаграждение.

Рис. 8.19. Модель Портера – Лолера (первый блок)

В некоторых системах вознаграждение воздается автоматически, и если я в

ней остаюсь, то оно достанется мне по старшинству. В других системах возна-

граждение получает не каждый. Некоторым из нас надо работать упорно и в бу-

дущем нас ждет успех. Существует связь между степенью моего упорства в ра-

боте и шансом на ус

пех. Взятые вместе, они определяют то, что называется ко-

личеством усилий, которые мы готовы затратить прямо сейчас. Ценность возна-

граждения и чувство того, что есть взаимосвязь между моим усердием в работе

и возможностью успеха, определяют количество усилий, которые мы приложим

в попытке получить это вознаграждение.

Объединим свои усилия со своими п

риродными способностями, с мастер-

ством, со знаниями, которые мы направим на выполнение работы. Это добавля-

ется к роли, которую я должен играть так, как от меня этого ждут. С разными

людьми мы должны вести себя по-разному. Должны быть исключительно лю-

347

безными с людьми, которые играют очень важную роль в определении нашего

успеха в будущем. Мы должны играть свою роль, используя усилия, которые

собираемся приложить, свои природные способности. И в конечном итоге полу-

чаем результат. Это наше достижение, наш успех, на который мы надеемся.

Каждый день у нас есть какие-то достижения. Ино

гда бывают неудачи.

Иногда – хороший успех, иногда успех, но посредственный. По мере движения

вперед сегодня, на следующей неделе, следующий год, мы имеем длинный пе-

речень результатов. Добавленный к нашей диаграмме, этот перечень будет вы-

глядеть так, как показано на рис.8.20. Необходимо отметить три момента, кото-

рые произойдут вследствие наших результатов. Обратим внима

ние на внутрен-

ние вознаграждения и внешние. Когда на работе мы что-то делаем, у нас есть

внутреннее ощущение того, насколько хорошо мы это сделали. Ведь мы-то зна-

ем, хорошо ли мы что-то сделали или плохо.

Рис. 8.20. Модель Портера – Лолера (второй блок)

Иногда мы удивляемся, когда начальник интерпретирует результаты на-

шей работы по-другому (см. рис. 8.21). Если вы хорошо делаете свою работу, у

вас есть ощущение успеха внутри вас. Это вознаграждение за ваши достижения.

У вас возникает чувство успеха или чувство неудачи.

Рис. 8.21. Модель Портера – Лолера (третий блок)

348

В то же время есть и внешнее вознаграждение, которое находится вне нас.

Если вы делаете работу хорошо, начальник может похлопать вас по спине и ска-

зать, что вы хорошо работали. Или в конце года начальник дает оценку работ-

никам и говорит о том, как вы работали хорошо или плохо. Иногда ваши подчи-

не

нные говорят, что вы отлично выполнили работу. Или люди равные вам по

положению говорят: «Дружище, ты поработал просто здорово!» Или они будут

намекать, что следует быть внимательным к своей работе.

Изобразим полную модель Портера-Лолера. На схеме (рис. 8.22) есть ли-

ния, которая показывает обратную связь, которая воспринимается нами как

взаимосвязь ме

жду затраченным усилием и вероятностью вознаграждения. Ка-

ждый день, неделю, месяц у вас на работе возникает чувство неудачи или успе-

ха, внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение.

Рис. 8.22. Полная модель Портера – Лолера

То, что вам говорят, имеет постоянную обратную связь с вашими пред-

ставлениями о взаимосвязи между усилиями на работе и шансами на успех. Не-

которые говорят, что отдают работе по шестьдесят, семьдесят часов в неделю, и

никакого результата. Они чувствуют, что продвижение получает кто-то другой,

а не они. После чего начинают винить сам

у систему: «Других повышают, а всю

работу делаю я». С другой стороны, когда вы напряженно трудитесь, получаете

продвижение, то говорите, что это справедливая система.

Когда подобные вещи случаются, вы представляете взаимосвязь между

своими усилиями и шансами на успех. И это вы постоянно соотносите с собой.

Каждый раз, когда вы действ

уете, у вас возникает чувство внутреннего успеха

или неудачи. Возникает и чувство внешнего успеха или неудачи, вызванного

вашими начальниками, но у вас тогда в случае неудачи возникает чувство со-

349

мнения в справедливости системы. Пунктирная стрелка указывает на восприня-

тые справедливые вознаграждения.

С течением времени мы ощущаем, является система справедливой или нет.

Не является ли она системой кумовства? Является ли система такой, в которой

определенные люди получают вознаграждения, а другие – нет?

Мы всегда ис-

пытываем невероятное беспокойство по поводу того, справедлива или не-

справедлива эта система по отношению ко мне

Это является частью наших

ощущений и представлений обо всей этике работы и усилиях, которые мы за-

тратим на работе. Если мы считаем, что это справедливая система, то мы просто

будем продолжать работать и работать очень напряженно. Если чувствуем не-

справедливость во всем, и что мало шансов на то, чтобы получить соответст-

вующ

ее вознаграждение, то будем сбавлять темп, будем уделять своей работе

мало усилий.

Внутренние вознаграждения, внешние вознаграждения – дают нам опреде-

ленную степень удовлетворения или неудовлетворения. Если мы довольны сво-

ей работой, если мы ощущаем, что система справедлива, то чувствуем себя

вполне удовлетворенными. Но если мы напряженно трудимся, и это ничего нам

не д

ает, не приносит нам успеха, то нам становится очень плохо. Видя, что дру-

гие продвигаются по службе, когда считаем, что этого заслуживаем мы, мы бу-

дем испытывать сильное неудовлетворение. Чувство удовлетворения и неудов-

летворения проходит через всю диаграмму. С течением времени степень нашего

удовлетворения будет определять то, насколько ценным мы счи

таем вознаграж-

дение. Если мы чувствуем, что это несправедливая система, и мы не получим

повышения, то мы решим, что этого повышения нам и не нужно. Если система

несправедлива, то ценность такого повышения невелика и вероятность повыше-

ния очень мала в любом случае. Если вы надеетесь на повышение и движетесь

вперед, п

олучаете должные вознаграждения, то тем более упорно вы будете ра-

ботать, чтобы его добиться.

Причина в том, что вознаграждение для вас становится все более и более

ценным. Для иллюстрации возьмем пример с бегунами на длинные дистанции.

Когда они бегут марафон, оставляя за собой километр за километром, и у них

есть хороший шанс пр

идти к финишу первым, то они будут бежать еще быстрее.

Это называют ускорением бегуна. Но если вы далеко в конце группы, а все дру-

гие бегут далеко впереди вас, то вы понимаете, что вы уже не выиграете. Вы за-

медляетесь. Морально и физически вы почти сдаетесь и бежите по ине

рции, за-

канчиваете бег, но результаты у вас будут неважные. Бегуны же головной груп-

пы бегут быстрее, когда видят, что к ним приближается финишная черта.

И это же справедливо для работы в сферах управления. По мере того, как

человек приближается к вознаграждению, которое надеется получить, он, чтобы

добиться его, работает еще боле

е напряженно. Завершенная диаграмма называ-

ется «теорией ожидания». В настоящее время мы работаем, надеясь на то, что

350

может произойти в будущем. Как менеджеру вам надо знать мечты и стремле-

ния своих подчиненных. Вы должны знать, что им надо, что они надеются по-

лучить, потому что, если вы это знаете, то можете создать ситуацию, при кото-

рой они будут идти к своей цели, будут работать еще упорнее. С другой с

торо-

ны, вы должны также помнить, что цель, которая у них есть сейчас, может со

временем измениться. Представим, что у нас работает молодой человек, кото-

рый хочет стать руководителем организации через 10, 15, 20 лет и который

упорно трудится. Совершенно неожиданно он влюбляется. Он хочет чаще бы-

вать с любимым человеком и тратит на ра

боту все меньше и меньше времени.

Его цель стать руководителем будет ему меньше нравиться.

Цели могут измениться, и менеджерам надо быть на высоте и знать истин-

ные цели, желания и стремления, которые есть у людей и знать, не изменяются

ли они. И если они меняются, то надо знать, можно ли из

менить способ управ-

ления этим человеком? Это чрезвычайно важно. Цели могут и не измениться.

Возможно, этот человек влюбится и, в то же время, будет продолжать хотеть

быть руководителем. Или он захочет заработать больше денег, чтобы купить

машину или что-то еще. Вам надо знать, кому хочется работать сверхурочно,

кому нужны работы о

пределенного вида, а кому не нужна сверхурочная работа.

На крупном пивоваренном заводе в США, где дела шли не особенно хоро-

шо, компания обещала, что будет предоставлять работнику свободное неопла-

чиваемое время, чтобы они могли подумать, где они допускают ошибки. Пожи-

лым рабочим не нравилась идея свободного времени. Они хотели работать, за-

абатывать деньги. Когда им давали свободное время, это задевало их самолю-

бие и заставляло задумываться о том, как они работают. Это действовало так,

как того хотела компания. Молодым рабочим нравилась идея свободного вре-

мени. Им было все безразлично, и они были счастливы. Если менеджер говорил,

что дает два или три своб

одных дня, чтобы они подумали о своих ошибках, мо-

лодые рабочие могли сказать: «Почему бы вам ни дать пять свободных дней?

Поеду на природу и прекрасно там проведу время».

Если вам надо сделать молодому рабочему замечание, не надо давать ему

свободное время. Наоборот, надо сказать ему, что, так как он не д

елает свою ра-

боту хорошо, то вы заставите его работать сверхурочно. Сверхурочная работа

возмущала их, и они задумывались над тем, как выполнять свою работу пра-

вильно. Так обнаружили, что молодым рабочим нравится, когда у них есть сво-

бодное время. Работа сверхурочно вызывает у них негодование, потому что им

нравится отдыхать и расп

олагать свободным временем по своему усмотрению.

С другой стороны, пожилые рабочие любят работать. Им нравится допол-

нительный заработок за работу сверхурочно. Часто причина в том, что они ко-

пят на старость, чтобы купить другую машину, послать детей на учебу. Менед-

жер должен думать о том, чего хочет рабочий, о чем м

ечтает и к чему стремит-

ся. Теория А. Маслоу и теория ожидания Портера-Лолера не несовместимы.