Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

391

Рис. 10.2. Графические модели развития взаимодействия партнеров

Рис. 10.3. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров

В процессе коммерческих переговоров приходится искать область взаим-

ных интересов (рис. 10.4), позволяющую найти компромиссное решение.

392

Рис. 10.4. Область вариантов компромиссных решений на переговорах

Делая большие уступки по менее значимым аспектам для фирмы, но бо-

лее значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позици-

ям, которые более значимы и выгодны для фирмы. Эти уступки имеют мини-

мальные и максимальные границы интересов. Это условие получило название

«принцип Парето» по имени итальянского ученого В. Парето.

10.3. ДИНАМИКА КОНФЛИКТА

За исключением кратковременных трудовых конфликтов, которые закан-

чиваются, не успев начаться, большинство проходит в своем развитии, как пра-

вило, шесть основных этапов (рис. 10.5) [21].

Первый этап

– ситуация, предшествующая конфликту, является решаю-

щей для выявления его причин. Знание условий зарождения конфликта помога-

ет пониманию его причинной обусловленности.

Второй этап

– одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдви-

гая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положитель-

ной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфлик-

та и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применени-

ем санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного пре-

кращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт

всегда начинается с четко выраженного вызова.

393

Рис. 10.5. Основные этапы конфликта

Третий этап

– первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде

оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых –

уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вы-

зова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап

– момент наибольшего воздействия, оказываемого одной

стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации

из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап

– урегулирование конфликта. Согласовываются условия за-

вершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановле-

нии положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении кор-

рективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых

для обеих сторон условиях.

Шестой этап

– определение последствий. На этом этапе происходит оцен-

ка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затуха-

ния конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные

ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды

участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной

(групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше за-

трат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении им.

Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия,

которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в

394

свою очередь на возможность будущих конфликтов – устранят или создадут

причины конфликтов.

Более подробное рассмотрение динамики конфликта показывает, что он

включает в себя три стадии, каждая из которых состоит из нескольких фаз.

Первая стадия –

развитие доконфликтной ситуации включает четыре фа-

зы: возникновение проблемной ситуации социального взаимодействия; её осоз-

нание субъектами конфликта; попытки разрешить её конструктивными, неаг-

рессивными способами; возникновение предконфликтной ситуации (начало

противодействия или появление негативных эмоций у оппонентов по отноше-

нию друг к друг).

Таким образом, первая стадия – это

потенциальный конфликт

, разви-

вающийся согласно схеме, приведенной ниже:

1. Нарастание неудовлетворенных потребностей, интересов у оппонентов.

2. Нереализованность ожиданий, установок, целей.

3. Возникновение и нарастание эмоционального напряжения.

4. Изменение отношения к проблеме ситуации, вызвавшей конфликтную

активность.

5. Растущее взаимное недоверие.

6. Увеличение количества проблемных на почве прежних обид.

7. Усугубление первичной проблемной ситуации.

8. Ужесточение позиций конфликтующих сторон.

9. Аккумуляция астенических эмоций.

10. Игнорирование одной из сторон предложения об устранении причин

конфликта.

11. Накопление взаимных претензий.

12. Осознание, определение участниками ситуации как конфликтной.

Вторая стадия –

развитие собственно конфликта – также включает четыре

фазы:

•

инцидент, переход предконфликтной ситуации в открытый конфликт;

•

конфликтное взаимодействие;

•

попытки завершить конфликт;

•

завершение конфликта.

Для стадии

актуального конфликта

характерна следующая последова-

тельность:

1. Начало конфликта – некоторые инициирующие события побуждают

участников к действиям.

2. Эскалация – использование соперничающих тактик для воздействия на

оппонента.

3. Конфронтация – ориентация на достижение индивидуальной, а не общей

цели.

395

4. Реконструкция – изменение отношения оппонентов к существующему

положению дел.

5. Тенденция к равновесию осознание невозможности продолжения кон-

фликта силовыми методами.

6. Баланс сил – участники договариваются о способе разрешения конфлик-

та.

7. Интеграция – участники стремятся к некоторому соглашению, приемле-

мому для обеих сторон.

8. Разрешение – направление энергии конфликта в плоскость мирных дей-

ствий.

9. Согласование-определение конфликта в терминах той проблемы, кото-

рую надо урегулировать.

10. Компенсация – уточнение компенсирующих аспектов реализуемой

стратегии.

11. Оценивание – осмысление полученного результата и способов его дос-

тижения.

Третья стадия –

развитие послеконфликтной ситуации включает две фа-

зы: частичная нормализация взаимодействия участников после его разрешения;

полная нормализация взаимодействия участников конфликта.

Эту стадию можно обозначить как

развивающий конфликт

1. Рефлексия – осознание ресурсов собственного позитивного личностного

развития.

2. Ремиссия – улучшение отношений, «прорыв» в установлении доверия и

взаимопонимания с экс-оппонентом.

3. Закрепление – включение в личностный опыт новых способов видения и

разрешения противоречия.

4. Децентрация – ретроспективный анализ разрешения конфликтной си-

туации с позиции экс-оппонента

5. Актуализация – выражение оппоненту своих чувств относительно про-

исшедшего, в том числе извинений.

6. Прогнозирование – извлечение «урока» на будущее, отработка мер про-

филактики деструктивных конфликтов.

10.4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Трудности порождают не сами конфликты, а наше поведение в конфликт-

ных ситуациях. Эффективное управление конфликтами включает в себя [21]:

•

прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

•

предупреждение или стимулирование;

•

регулирование;

•

разрешение.

396

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в со-

четании.

Прогнозирование

направлено на выявление причин возникновения кон-

фликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать усло-

вия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности,

например социально-психологический климат на предприятии, стиль управле-

ния, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т.д. Для

точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ при-

чин возникновения конфликта.

Предупреждение

направлено на предотвращение возникновения конфлик-

та. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае,

если конфликт назревает, и проясняются причины его назревания, предприни-

маются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфлик-

та называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреж-

дения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на

эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть:

- постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально-

психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых во-

просов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как лично-

сти;

- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование

корпоративной культуры.

Стимулирование

является противоположным предупреждению действи-

ем, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправ-

данно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение

проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, мо-

жет быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

- вынести проблемный вопрос на совещание;

- дать возможность развиться конфликту на собрании;

- выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

- пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на лю-

бую тему, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;

- раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллек-

тиве.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответ-

ственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключе-

ние составляет вариант с приглашением консультанта.

397

Регулирование

связано с ограничением и ослаблением конфликта, направ-

лением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования

достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

1. Признание конфликтующими сторонами факта существования конфлик-

та.

2. Установление и признание норм конфликтного поведения между кон-

фликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего со-

глашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимности.

3. Создание соответствующих органов, например рабочих групп по регу-

лированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприя-

тия:

- контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации

информационного дефицита;

- исключение из информации о конфликте искажений и слухов;

- организация эффективного общения между субъектами конфликта;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе, ра-

бота с неформальными лидерами;

- изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов

поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Разрешение –

это заключительный этап управления конфликтом. Для раз-

решения конфликта необходимы:

•

потребность участников в его разрешении;

•

достаточное количество ресурсов и средств;

•

достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта могут быть:

1) формальные:

- обращение в суд;

- увольнение;

- перевод на другую работу;

- административные решения;

2) неформальные:

- беседа;

- просьба;

- убеждение;

- разъяснение.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной

ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличност-

ные.

Структурные методы разрешения конфликтов.

ним относятся сле-

дующие методы [21]:

398

Разъяснение требований к работе –

разъяснение того, какие результа-

ты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть

упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть

достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система

полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и

правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,

чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной си-

туации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Один из самых рас-

пространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных

имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обра-

тившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип еди-

ноначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной си-

туацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен под-

чиняться.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществле-

ние целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или

отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех

участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений.

Люди, которые вносят свой

вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают дру-

гим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплекс-

но, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повы-

шением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощря-

ла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов [21].

В практике для

выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая

строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каж-

дом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или

ординат (рис. 10.6).

При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими

стилями:

•

разрешение конфликта силой;

•

уход от конфликта;

•

разрешение конфликта через сотрудничество;

•

разрешение конфликта через компромисс;

•

вхождение в положение другой стороны.

Разрешение конфликта силой.

Этот стиль характеризуется большой

личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при

этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля не-

399

обходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип

«интерес к себе», «выигрыш (наш) – проигрыш (другой стороны)».

Рис. 10.6. Межличностные стили разрешения конфликтов

2. Уход от конфликта.

Данный стиль обычно связан с отсутствием жела-

ния участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное –

быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о

решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и бес-

порядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персо-

налу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вы звать большего

недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе

и к другим», «проигрыш – проигрыш».

Разрешение конфликта через сотрудничество.

Такой стиль обычно

связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым же-

ланием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного кон-

фликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к

себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». Сторонники этого стиля:

•

рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ве-

дущее к более творческому решению возникающих проблем (но только

если конфликтом управлять);

•

проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

•

считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его

разрешении;

•

считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения кон-

фликта.

400

Разрешение конфликта через компромисс.

Подобный стиль предпола-

гает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе кото-

рых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как

взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш – невы-

игрыш».

Вхождение в положение другой стороны.

Такой стиль обычно означа-

ет желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту коопера-

цию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реали-

зовать желания других. Выразители такого подхода окружающими восприни-

маются, как правило, положительно, но в то же время иногда – и как слабые на-

туры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) – выигрыш (другой

стороны)».

Конфликты неизбежны в любой социальной структуре, так как они явля-

ются необходимым условием общественного развития. Жизнь общества состоит

из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства. Социальная структу-

ра общества представляет собой неиссякаемый источник конфликтов, и чем

сложнее социальная структура, чем более дифференцировано общество, чем

больше в нем свободы, тем больше несовпадающих, а порой и взаимоисклю-

чающих интересов, целей, ценностей и, соответственно, больше источников для

потенциальных конфликтов. Однако, в сложной социальной системе су шест-

вуют и механизмы успешного разрешения конфликтов. Задача любого общества

и социальной общности состоит в том, чтобы не допустить (максимально сни-

зить) негативные последствия конфликта, использовать его для позитивного

разрешения возникших проблем. Неслучайно поэтому работа с конфликтами

является основным социальным заказом для практического психолога.

Теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри

организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Конфликт

является функцией ситуации, т.е. напрямую зависит от участников конфликта,

их прежнего опыта взаимодействия, от их статусного положения по отношению

друг к другу.

В связи с этим возрастает роль психолога, который может помочь совер-

шенствовать способность аргументировано и убедительно отстаивать свою по-

зицию в различных конфликтных ситуациях. Убедительность возникает тогда,

когда сказанное вызывает позитивный резонанс в душе оппонента. Искусство

разрешения конфликтов – это искусство проникновения в мир других людей с

целью воздействия на него. Как это сделать в экстремальных условиях кон-

фликтного взаимодействия, когда ни у одной стороны нет монополии на исти-

ну? Наивно полагать, что оппонент быстро согласится с противоположной точ-

кой зрения, поэтому важно владеть методикой распознавания, проникновения и

воздействия как основой успешного разрешения конфликтов.