Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

281

платы уменьшают процентный доход из-за сокращения возможности кратко-

срочного инвестирования резервов наличности.

Таким образом, различные системы оплаты труда решают задачу диффе-

ренциации ее размеров, которая должна оказывать влияние на поведение работ-

ников. С другой стороны, дифференциация имеет своей целью оптимизировать

стоимость рабочей силы, так как она доводится до соответствующей в экономи-

ческом отношении зависимости от произведенной работы.

Промышленные компании и организации, ориентированные на развитие

технологий, используют на практике один из следующих подходов: рыночный

или внутрифирменный.

При

рыночном подходе

заработная плата работников рассматривается как

форма компенсации личного вклада в дела фирмы, при этом в расчет практиче-

ски не принимаются сопоставимость смежных профессий организации, взаимо-

связь системы заработной платы и иных способов поощрения с решением ос-

новных задач организации.

При

внутрифирменном подходе

сопоставление профессий осуществляет-

ся на основе определенных критериев, таких как степень ответственности за

принимаемые решения, наличие системы контроля. При этом руководители

ввиду занимаемого ими высокого уровня в иерархической структуре организа-

ции набирают большее количество баллов при оценке сложности работы и

вследствие этого имеют более высокую заработную плату по сравнению с рядо-

выми работниками.

В настоящее время активно разрабатываются и используются так называе-

мые «прогрессивные» системы оплаты труда, включающие все факторы моти-

вации. Другими словами, в этих разработках материальное вознаграждение со-

четается с социально-психологическими и организационно-административными

факторами (признанием коллектива, участием в принятии управленческих ре-

шений, делегированием полномочий, власти, привилегий, обеспечением инте-

ресной работой, продвижением по службе, созданием благоприятных условий

труда и т.п.).

В 80-е годы XX века в теории стимулирования (в ряде случаев и на прак-

тике) все более прочно утверждается

концепция «сопоставимой ценности ра-

боты».

Имеются различные толкования этой концепции, однако ее смысл за-

ключается в выборе метода установления оплаты труда на базе количественной

оценки всех работ с помощью системы балльной оценки, учитывающей квали-

фикацию, напряженность, ответственность и условия труда. Все работы с оди-

наковой балльной оценкой должны компенсироваться одинаковой заработной

платой. Исходной предпосылкой является предположение о возможности со-

поставления с помощью системы балльной оценки разнородных по содержанию

работ и установления научно обоснованного соотношения в их оплате.

282

8.2. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Формы и методы материального поощрения персонала [21].

Кроме ос-

новных элементов оплаты труда персонала существует ряд форм и методов до-

полнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких

показателей трудовой деятельности.

Переменная заработная плата

(плата за результаты, плата за производи-

тельность) – система вознаграждения, при которой размер компенсации работ-

нику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его

работы, работы всего подразделения или организации в целом.

Показатели, по которым выплачивается премия, могут носить самый раз-

личный характер (рис 8.2).

Рис. 8.2. Показатели, по которым может выплачиваться премия

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников

с помощью премий являются:

•

достижение высоких количественных результатов работы (объема

продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рен-

табельности);

•

эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев,

поломок, высокая производительность, своевременный и качественный

ремонт и т.п.);

283

•

достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа

рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, на-

дежности, улучшение потребительских свойств продукции);

•

экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергети-

ческих, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, трудо-

емкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.

Практикой выработаны

семь общих правил материального поощрения

персонала,

основанных на единстве материальных и моральных стимулов при

доминировании материальных.

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понят-

ны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощ-

рять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически

обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, кото-

рые в

оспринимаются каждым как объективные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение

справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересо-

ванности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и ра-

боты в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами сво-

ей работы и де

ятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников

и к чему ведут успехи каждого их них).

Политика вознаграждения.

Под

вознаграждением

персонала понимают-

ся с одной стороны все затраты, которые несет работодатель на основании тру-

дового соглашения, с другой – все то, что человек считает ценным для себя. По-

скольку понятие ценности определяется работниками по-разному, различна и

оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными видами вознаграж-

дения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение

(дает сама работа) – чувство достижения ре-

зультата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.

Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как

внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения – созда-

ние соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение

(обусловлено не самой работой, оно дается ор-

ганизацией) – продвижение по службе, похвалы и признание, символы служеб-

ного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты

(дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

284

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от орга-

низации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное

влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать

требуемый ей персонал. Основное значение вознаграждения заключается в сти-

мулировании производственного поведения сотрудников компании, направле-

нии его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными слова-

ми, в соединении материальных интересов работников со стратегическими за-

дачами организации. Эта ключевая установка определяет

цели системы возна-

граждения

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют меж-

ду собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им не-

обходимы для решения стратегических задач. В этом смысле система вознагра-

ждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории ра-

ботников, которая требуется организации.

2. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в орга-

низа

ции не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут

начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное

обучение и развитие которых организация затратила определенные средства,

руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграж-

дения.

3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно

ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организа-

ции. Производительность, т

ворчество, опыт, преданность философии организа-

ции должны поощряться через систему вознаграждения.

4. Контроль над издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на ра-

бочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных

организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для

общего успеха организации.

5. Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хо-

рошо по

нятна каждому сотруднику организации, а также не требовать значи-

тельных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознагра-

ждение работников в той или иной мере регулируется государственным законо-

дательством, игнорирование которого может привести к судебным и админист-

ративным санкциям против организации, что связано со значительными ма

тери-

альными и моральными издержками.

Таким образом,

основная цель вознаграждения

– обеспечение реализации

стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимули-

рования персонала.

285

Исследователи-бихейвиористы в результате изучения теории ожидания ус-

тановили, что рост заработной платы стимулирует повышение производитель-

ности труда при двух условиях:

•

работники должны придавать заработной плате большое значение;

•

работники должны видеть связь между заработной платой и произво-

дительностью, верить, что рост производительности обязательно при-

ведет к росту заработной платы.

Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудовой дея-

тельности результатами и заработной платой последняя может быть разделена

на три компонента. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение

четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации

занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознагражде-

ние. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни.

Все сотрудники фирмы получают этот компонент заработной платы, но его ве-

личина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого

работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми резуль-

татами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зави-

симости от третьего компонента или переменной части заработной платы может

быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость

между заработной платой и результатами труда работника в текущий период

осуществляется через переменную часть заработной платы.

При

проектировании материального вознаграждения

необходимо при-

держиваться следующих

принципов:

•

материально поощрять работников к усердной работе в организации;

•

осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно

оперативно, с тем, чтобы для работника не была потеряна связь между

его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны

администрации;

•

платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые

отражаются на прибыли;

•

если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в

сфере своей ответственности;

•

платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать опла-

ту, если результаты недостаточно высоки;

•

для удержания нужных работников в организации обеспечивать вы-

плату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при

условии, что работник продолжает сотрудничать с организацией (этих

сумм он лишается полностью или частично в случае ухода);

•

материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее при-

емлемых и привлекательных для работника.

286

Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе

имеют конкурентную, рыночную природу, связанную со стимулированием ак-

тивности персонала.

8.3. НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Мы все привыкли к тому, что вознаграждение за труд это деньги. И неред-

ко забываем, что не только они являются значимым вознаграждением для со-

трудников: как показывает практика, это не совсем так. Часто сотрудники при-

нимают решения о смене работы и оценивают компенсацию за труд не только с

точки зрения денег, но также и возможностей, которые предоставляются компа-

нией. Все виды вознаграждений в организациях можно разделить на две боль-

шие группы: компенсационные выплаты и относительные доходы (рис 8.3).

Рис. 8.3. Факторы, обеспечивающие мотивацию сотрудника

Компенсационные выплаты – возможные денежные выплаты и социаль-

ный пакет сотрудника, то есть услуги, льготы, страховки, которые предоставля-

ет компания в дополнение к «живым деньгам».

Относительные доходы – возможности, которые предоставляет компания

для развития, обучения, самореализации, реализации статуса и т.д. Как правило,

система компенсационных выплат во многих компаниях в большей или мень-

шей степени регламентирована, поскольку существуют и требования законода-

тельства, и управленческая необходимость. А вот то, что касается относитель-

ных доходов, здесь, безусловно, не у всех компаний существует четко вырабо-

танная политика.

287

С того момента, как в компании появляется первый наемный сотрудник,

возникает необходимость выстраивать систему мотивации как материальной,

так и нематериальной. Однако, как правило, этот процесс на начальном этапе

развития фирмы происходит хаотично. Очень часто только когда компания про-

ходит стадию активного развития, менеджмент осознает необходимость струк-

турирования этих систем.

Мотивационных факторов существует достаточно много, ведь каждого из

нас мотивирует что-то свое. Для кого важна карьера, для кого-то статус. Кого-то

привлекают деньги, а кого-то возможность самореализации. Как учесть такие

разно-векторные составляющие? Так, например, в одной страховой группе раз-

работан проект пластиковой карты «Точка опор

ы». Помимо кредитной состав-

ляющей, она включает в себя полис ДМС и множество сервисных опций: полу-

чение возмещения по страховому случаю на карту, специальные программы бо-

нусов и скидок при оплате картой покупок, кредитную линию без залогов и по-

ручителей, круглосуточную сервисную поддержку.

Выстраивая мотивационные программы внутри компании, конечно же,

учитываются многие фа

кторы, часто совмещаются материальные и нематери-

альные инструменты. Среди материальных инструментов мотивации как уже

упоминалось, можно выделить следующие: заработная плата; бонус (премия);

социальный пакет.

Нематериальных инструментов мотивации, конечно же, гораздо больше, а

значит, и возможности для реализации основных принципов системы индивиду-

альности, прозрачности, структурности, симметричности увеличиваются. Воз-

можные варианты нематериальных инструментов мотивации, которые может

предложить компания, ограничены только воображением и ресурсными (в том

числе материальными) возможностями.

В целом же, можно сказать, что если к материальным стимулам традици-

онно относят зарплату, премии и бонусы, то остальные факторы можно условно

отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не

означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной

мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако

компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсион-

ное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной

связи и т.д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, на-

пример, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно не-

материальные стимулы – это любые виды поощрений: устная похвала сотруд-

ника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска по-

чета, награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некото-

рых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отли-

чия).

288

Таким образом, можно сказать, что к нематериальной мотивации относит-

ся то, что сотрудник компании (штатный или нештатный) получает от работода-

теля не «живыми» деньгами, что призвано повышать его лояльность и/или по-

вышать результативность его деятельности. Иными словами, это все, что ком-

пания делает, но могла бы не делать (закон ее к этому не обязыва

ет), заботясь о

своих сотрудниках. Основные элементы нематериальной мотивации раскрыты

далее.

Интересная работа.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые ру-

ководитель выполняет изо дня в день и давным-давно стали для него рутинны-

ми, могут быть очень интересными и очень захватывающими для ваших работ-

ников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, можно

поощрить их, передав некоторые из обязанностей руководителя или поручив

разработку пр

оектов, над которыми им интересно было бы работать. Это не бу-

дет стоить и рубля, но в то же самое время ваши работники будут иметь стимул,

поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки. От этого вы-

играют все!

Публичное признание.

Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и вы-

соко оценили за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых

эффективных способов поощрения сотрудников без денежных затрат – публич-

ное выражение признательности за их усилия. Этого можно добиться, сообщая

об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздра-

вительные сообщения за от

личную работу (с копиями для всех остальных ра-

ботников отдела или организации), размещая статьи об усилиях ваших работни-

ков в рекламном проспекте компании или используя многие другие подобные

подходы.

Свободное время.

Другой важнейший, не требующий денежных затрат

способ поощрения работников, – предоставление им свободного времени. В се-

годняшнем очень занятом деловом мире свободное от работы время стало неве-

роятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими

друзьями и семьями и как можно меньше – в офисе. Конечно, последствия раз-

укрупнения и ре

организации требуют от каждого человека выполнения больше-

го объема работы, а не меньшего. Если предоставить работнику свободное вре-

мя или дать ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти из

офиса, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он

вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, ко-

торым вы по

ощрили его усилия.

Информация.

Некоторые руководители хранят информацию в тайне и ох-

раняют ее так, как будто они охраняют весь золотой запас России. Вместо того,

чтобы утаивать информацию от своих подчиненных, можно поделится с ними

этой информацией. Рассказать им о том, как функционирует организация, и что

у нее есть в запасе на будущее как для орга

низации в целом, так и для ваших ра-

289

ботников. Предоставляя работникам информацию, можно не только помочь им

тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и

показать им, что вы цените их как людей. Разве это не то, чего хочет каждый?

Обратная связь.

Работники как никогда сильно хотят знать, насколько

ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, ко-

торый может сказать им как они работают – это руководитель. Поинтересовать-

ся, как идут дела, есть ли у них какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли

помощь требует не очень больших ус

илий со стороны руководителя. Необходи-

мо также обеспечить обратную связь в их работе. Поблагодарить их за хорошее

выполнение работы. Не нужно ждать ежегодной оценки деятельности работни-

ков, чтобы предоставить им обратную связь. Действительно, чем сильнее обрат-

ная связь в деятельности, и чем чаще она обеспечивается, тем сильнее будет

способность работников отвечать ва

шим требованиям и требованиям организа-

ции.

Вовлечение.

Вовлекать своих сотрудников в процесс принятия решений,

особенно тех, которые их касаются очень важная мера нематериальной мотива-

ции. Поступая, таким образом, руководитель показывает своим работникам, что

уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение самой досто-

верной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие нахо-

дятся в лучшем положении для то

го, чтобы видеть самое лучшее решение воз-

никающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производст-

венный процесс и общаются с потребителями. Скорее всего, они знают лучше

что работает, а что – нет. К сожалению, у многих сотрудников никогда не спра-

шивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же о

тбрасывается.

Вовлекая работников, вы увеличиваете их обязательства перед организацией и,

в то же самое время, помогаете упростить осуществление новой идеи организа-

ционных изменений. При таком подходе затраты – нулевые, но отдача – огром-

ная.

Независимость.

Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа вы-

полнения работы. Никому не нравится руководитель, который всегда стоит у

работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке выполнения работы, и

который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклоне-

ния. Когда начальник говорит работникам, что именно нужно выполнить, ему

надо обеспечить не

обходимую подготовку, и затем предоставить им возмож-

ность самим решить, каким способом они выполнят эту работу. Тем самым уве-

личивается вероятность того, что они выполнят работу так, как это требуется.

Кроме того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополни-

тельные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

Празднования.

Дни рождения, годовщины организации, самое высокое

среднее количество произведенной продукции, дольше всех продержавшийся

рекорд безопасности, и много-много других событий – отличный повод для то-

290

го, чтобы их отпраздновать. Накройте вкусный стол и устройте вечеринку! Эта

идея не относится к не требующей особых денежных вложений, но подчинен-

ные по достоинству оценят поощрение, а руководитель – выполнение работы и

преданность коллектива, которую от них и получит!

Гибкость.

Все работники ценят возможность получения свободного гра-

фика работы. Некоторые должности, такие как офис-менеджер, розничный про-

давец, охранник, бухгалтер, несомненно, требуют жесткого графика и места

расположения работы. В то же время другие должности, например, программи-

ста, технолога, финансового аналитика, не так сильно привязаны к часам и уста-

новленному вами рабочему м

есту. Предоставляя подчиненным, возможность

проявить гибкость в определении их собственного рабочего времени и рабочего

места, можно очень сильно стимулировать их. В организациях, где предоставле-

ние такого уровня гибкости невозможно, все равно можно наделить ваших ра-

ботников полномочиями, поручая им принятие ежедневных решений о том, как

они должны выполнять свою работу или ка

к они должны отвечать за результат

обслуживания потребителей.

Повышение ответственности у сотрудников.

Большинство сотрудников

совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение

новых возможностей, которые им предоставляются, так же хорошо, как и шанс

научиться новому и приобрести опыт в организации. Некоторые удовлетворены

движением в никуда. Но большинство надеются изучить больше, чтобы быть

участником принятия решений высокого уровня и повышать как свою ответст-

венность, так и св

ое жалование. Поэтому предоставление вашим сотрудникам

возможностей действовать, обучаться и профессионально расти – сильный сти-

мулирующий фактор. Это демонстрирует работникам, что к ним есть доверие и

уважение. Стимулировать своих подчиненных, разводя костер вокруг них нет

необходимости. Вместо этого необходимо найти способы зажечь огонь в них

самих, чтобы сделать работу местом, где с

отрудники хотят и могут сделать все,

на что они способны!

Некоторые другие инструменты нематериальной мотивации и их пример-

ная стоимость показаны в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Нематериальные инструменты мотивации

№

п/п

Варианты мотивационных

инструментов

Примерная стоимость

Переходящий титул (например,

герой недели) на определенное

время

0 руб.