Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

251

Таблица 7.5

Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты Условия применения

Средняя производительность

(дневная норма выработки) рабо-

чей группы/бригады

Задания, выполняемые всеми работника-

ми, одинаковы или почти одинаковы

Средняя производительность тру-

да (норма выработки) одного ра-

ботника

Работники выполняют одни и те же зада-

ния, а оценка и усреднение результатов

всей группы громоздки и требуют боль-

ших затрат времени

Объем выполненной работы за

единицу времени

Работы, предполагающие выполнение по-

вторяющихся заданий

Рабочие стандарты для каждого

вида работ

Разовые работы, предполагающие выпол-

нение различных задач

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливают-

ся четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделе-

ния измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной про-

изводительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной,

это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость по-

иска резервов повышения производительности. В то же время превышение нор-

мативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением за-

дач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения ра-

боты каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его

работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно позволяет руководству

иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности

или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей

силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Условия успешного применения программ нормирования труда:

1) необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высо-

ком уровне трудовой мотивации работников;

2) работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы

каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руково-

дство;

3) следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых испол-

нителей.

252

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ

можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным

разрядом.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в

том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывает-

ся на объективных показателях.

Оценка на основании письменных характеристик.

ряде случаев руко-

водителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного.

Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о

подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях

на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосред-

ственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, пре-

доставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили

их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые

должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессио-

нальной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потреб-

ность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более

сложную и ответственную работу и др.).

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики

на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по опла-

те труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать

свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе

является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов,

негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, обраще-

ние руководителей к такому методу оценки, как написание письменных харак-

теристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффек-

тивном использовании потенциала подчиненных.

Основные

трудности

при оценке работы на основании письменных ха-

рактеристик:

1) объем и содержание представленных характеристик могут сильно раз-

личаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оцени-

вающего;

2) на оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми об-

ладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо

«подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний

работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле;

3) отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письмен-

ных характеристиках. После проведения аттестации данные забываются, никто с

ними не работает, отсутствует систематизация полученных результатов.

253

Шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить

степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным

видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих

результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценоч-

ных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих раз-

ные аспекты работы, такие как профессиональные знания, качество и количест-

во работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профес-

сиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку,

производящему оценку, предлагается на основании данной шкалы оценить де-

ловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего

поведения.

Пример пятибалльной шкалы

(табл. 7.6)

Оцените развитие у работника навыков управления (заполните таблицу),

используя следующую шкалу:

5 – очень высокий уровень;

4 – высокий уровень;

3 – средний уровень;

2 – ниже среднего;

1 – неприемлемый.

Таблица 7.6

Форма для оценки качеств работника по пятибалльной шкале

Планирование

еятельности и распределение ресурсов

Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1

Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 2 1

Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1

Учет всей

оступной информации

ля своевременного

принятия решений

5 4 3 2 1

Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в

практике работы оценочных центров.

Универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами,

разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструи-

рования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику

организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать,

что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

•

оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения

должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, оп-

254

ределяющими эффективность профессиональной деятельности работ-

ников;

•

шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик ра-

ботников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления,

которые может наблюдать оценивающий.

Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и со-

ответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне

общих характеристик. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не

должны смещаться к одному полюсу. Необходимо, чтобы шкалы охватывали

весь спектр возможных показателей эффективности.

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с ря-

дом серьезных проблем, в том числе:

•

требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей;

•

необходимо разрабатывать свои шкалы для разных категорий работни-

ков;

•

возможно разное понимание содержания оценочных шкал людьми,

производящими оценки;

•

возможно появление психологических ошибок, возникающих в про-

цессе оценки.

Методы ранжирования.

В работе руководителя большое значение имеют

такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность произ-

водить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стан-

дартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы

ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использова-

нии, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информа-

цию, необходимую для принятия административных решений (повышение зар-

платы, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования.

Прямое ранжирование

требует от человека, который производит оцен-

ку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то

определенному показателю (например, профессиональная компетентность, са-

мостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого

до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного.

В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший

– низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работни-

ков оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ран-

жирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты

ранжирования могут быть сведены в таблицу. В табл. 7.7 дается пример такого

255

многофакторного ранжирования. Сумма рангов по используемым показателям

определяет ценность данного работника для организации.

Таблица 7.7

Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

Ф. И.О.

Оцениваемые показатели

Дисциплина Ответствен-

ность

Самостоя-

тельность

Производи-

тельность

Сумма

Газелев А.Л.

5 4 5 3 17

Ватисов О.У.

4 3 4 4 15

Недолов Д.А.

3 2 3 1 9

Правдин А.М.

2 1 2 2 7

Кандубин А.П.

1 5 1 5 12

Чередующееся ранжирование.

Для оценки работников с использовани-

ем чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способ-

ность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисля-

ются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного ра-

ботника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее пер-

вой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного

работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны.

Этот процесс повторяется затем для всего списка (табл. 7.8).

Таблица 7.8

Пример чередующегося ранжирования

Ватисов О.У Недолов Д.А.

Правдин А.М.

Недолов Д.А.

Кандубин А.П. Ватисов О.У

В результате получается полный список работников с правой стороны лис-

та, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Парные сравнения.

Для проведения парных сравнений удобно исполь-

зовать специально подготовленные матрицы. Пример формы для оценки по ме-

тоду парного сравнения показан в табл. 7.9. В заголовке каждой формы необхо-

димо обозначить характеристику по которой производится сравнение.

256

Таблица 7.9

Матрица парных сравнений

Умение ставить и достигать цели

№

п/п

Фамилия работ-

ника

1 2 3 4 5 6 Сумма

1 Газимов А.Л.

0 + + +

2 Ватисов О.У.

0 + +

3 Медведев А.И.

0 +

4 Правдин Ю.М.

+ + + 0 + +

5 Кандубин А.Н.

6 Хрулёв И.С.

+ + + + 0

Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не

сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое

большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный

по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, – как наименее эффек-

тивный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он

становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работни-

ков. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N – 1)/2,

(7.7)

где N – число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для

сравнения 15 – уже 105 сравнений.

Заданное распределение.

При оценке эффективности работников руково-

дители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок

оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить

такие ошибки оценки, как оценка большей части кандидатов средним или высо-

ким баллом.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при ко-

торой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответ-

ствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление

оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распре-

деления.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соот-

ветствии с законом нормального распределения:

257

•

10% персонала имеют высший уровень производительности;

•

20% – производительность выше среднего;

•

40% – средний уровень;

•

20% – ниже среднего;

•

10% – низший уровень производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения, оцениваю-

щему необходимо определить характеристики и параметры распределения и

вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответст-

вующих, по его мнению, заданным параметрам.

Данный метод сам по себе может стать источником ошибок при оценке.

Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой,

то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно не-

справедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со сто-

роны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Управление по целям.

Оценка персонала через управление по целям ос-

нована на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть дос-

тигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специа-

листов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для приня-

тия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое

использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в

рублях, количество рекламаций и др.

Основными

элементами

управления по целям являются:

•

постановка целей;

•

планирование работы;

•

текущий контроль;

•

оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Основное содержание этих элементов приведено в табл. 7.10. Использова-

ние управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как

оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в

соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показа-

телей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управле-

ния по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подве-

дение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций)

руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве

оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответ-

ственности исполнителей.

258

Таблица 7.10

Основные элементы управления по целям

Основные элементы Содержание

1. Постановка целей Формулировка долгосрочных стратегических целей.

Формулировка конкретных задач, стоящих перёд всей

организацией.

Определение целей подразделения

Определение задач каждого работника

2. Планирование работы Установление основных этапов выполнения работы

Разработка плана конкретных действий по реализа-

ции поставленных целей

Выявление потребности в обучении

Ресурсное обеспечение

3. Текущий контроль Разработка и внедрение процедур контроля

Разработка механизмов коррекции нежелательных

отклонений в работе

Установление механизма обратной связи

4. Оценка достигнутых

езультатов и подведение

итогов

Определение процедуры подведения итогов при за-

вершении работы.

Оценка эффективности работы исполнителя.

Выявление факторов, затрудняющих выполнение ра-

боты.

Поощрение за достигнутые успехи

Следует отметить, что использование управления по целям при оценке ра-

боты, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководи-

телей осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созда-

нию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стиму-

лируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень

удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность сво-

ей организации и своему подразделению.

Сравнительная характеристика методов оценки.

Оценка работы персо-

нала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю

при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако

при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих

методах оценки, но и уметь верно, выбрать методы, наиболее подходящие как

при принятии административных решений, так и при принятии решений, свя-

занных с развитием работников. Сравнительная характеристика различных ме-

тодов оценки работы персонала отражена в табл. 7.11, где А – принятие админи-

стративных решений; Р – развитие работников; ОС – осуществление обратной

259

связи; КУ – контроль качества управленческой деятельности; УП – совершенст-

вование процесса управления персоналом.

Таблица 7.11

Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Метод

оценки

Оцениваемые

характеристики

Решаемые задачи

А Р ОС КУ УП

Оценка рабочих

результатов

Рабочие результаты

+ +

Письменные ха-

рактеристики

По установленным требовани-

ям или в свободной форме

+ + + + +

Шкалы оценки Индивидуальные качества, кон-

кретные образцы рабочего по-

ведения

+ + +

Прямое ранжиро-

вание

Общая оценка

+ + +

Чередующееся

ранжирование

Общая оценка

Парное сравнение Общая оценка

Заданное распре-

деление

Общая оценка

Управление по

целям

Рабочие результаты

+ + + + +

Таким образом, для сравнения различных методов оценки работы персона-

ла могут быть сопоставлены (по каждому методу) оцениваемые характеристики

и решаемые задачи. Например, использование методов прямого и чередующего-

ся ранжирования, парного сравнения и заданного распределения позволяет по-

лучить общую оценку работы, на основе которой затем принимаются управлен-

ческие решения.

Применение метода управления по целям дает возможность на основе по-

лученных рабочих результатов решать совокупность следующих задач:

•

принятие управленческих решений;

•

развитие работников;

•

осуществление обратной связи;

•

контроль качества управленческой деятельности;

•

совершенствование процесса управления персоналом в целом.

Метод рабочих результатов также помогает принимать управленческие

решения и осуществлять обратную связь.

260

Оценка работы методом письменных характеристик может производиться

либо по установленным требованиями характеристикам, либо в свободной фор-

ме.

При оценке работы персонала встречаются типовые ошибки [21].

Разные стандарты

для

работников, выполняющих одинаковую работу.

Делая такие ошибки, руководитель может легко прослыть необъективным,

имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом его за-

мечаний меняется статус или заработная плата.

2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттеста-

цию.

Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации боль-

ше симпатии проявляет к единомышленникам. Сотрудники не должны быть

нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам,

является прекрасным работником.

Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Чаще всего методы

аттестации включают в себя несколько критериев оценки. Но если специалист,

проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую

оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой

важной.

Ошибка контраста.

Возникает тогда, когда средний работник получает

высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых ра-

ботников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация.

Это тенденция сравнивать подчиненного со стерео-

типом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у

разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к ре-

альным требованиям работы.

Изменение стандартов в ходе аттестации.

Яркий пример – экзамен.

Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Посте-

пенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим по-

следними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок – плохая подготовка к

аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

•

ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых

нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах);

•

значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени

значимости);

•

стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на стра-

ницу для машинистки);

•

что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что имеется в виду, когда

ставится оценка «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлич-

но»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, полу-