Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

241

призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования ра-

бочей силы.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффек-

тивности предприятия (производства). При определении эффективности пред-

приятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. По-

этому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно

рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.

Признавая важность по

казателя эффективности труда, специалисты, одна-

ко, еще не пришли к единому мнению о методике расчета показателя. Считает-

ся, что наряду с основным, обобщающим показателем эффективности труда мо-

гут рассчитываться отдельные, частные показатели. Так, для расчета основного,

обобщающего показателя эффективности труда «Э» предлагается формула:

Э 

х К ,

(7.6)

где О – объем работы в единицу времени;

Ч – численность работников;

К – показатель качества труда.

Дополнительными частными показателями эффективности труда могут

быть:

•

изменения производительности труда во времени;

•

доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя

– производительности труда;

•

качество работы;

•

квалификация работника;

•

затраты живого труда на полученную прибыль;

•

экономия живого труда;

•

экономия средств на заработную плату;

•

рациональное использование рабочего времени.

При расчете эффективности труда идеальной была бы такая методика, ко-

торая позволяла бы обеспечить:

•

связь работы предприятия с общественными ценностями;

•

стимулирующее воздействие на работника;

•

соизмеримость общего и частных показателей эффективности труда;

•

связь между количеством и качеством труда.

Таким образом, для построения системы оценки, работающей на развитие

организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели,

необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффектив-

242

ность труда персонала. Эти факторы можно, разделить на две большие катего-

рии [21].

1. Факторы, действующие со стороны работника:

•

способности;

•

личные и деловые качества;

•

понимание своей рабочей роли;

•

мотивация;

•

отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руко-

водством;

•

отношения с товарищами по работе;

•

трудовая этика и мораль;

•

профессиональные знания и навыки;

•

состояние здоровья;

•

отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых

или членов семьи работника.

2. Факторы, действующие со стороны организации;

•

физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибра-

ции и др.);

•

стиль руководства и сложившаяся практика управления;

•

знания и квалификация руководителя;

•

действующая в организации система стимулирования труда;

•

особенности организационной культуры;

•

организационная структура;

•

оборудование: его качество, состояние и соответствие современным

требованиям;

•

обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника,

вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в органи-

зации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет

отрицательным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток по-

зитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсиро-

ваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективно-

сти работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, дейст-

вующие со стороны организации.

Оценка качества труда.

Оценка качества труда получила свое начало на

предприятиях США и была названа «оценка по заслугам». Затем ее применение

стало повсеместным в других странах. В нашей стране также накоплен опреде-

ленный опыт ее применения, сначала в промышленности (в 60-е гг.), а затем и в

непроизводственной сфере, в том числе в торговле. Причем на

зывали оценку

243

качества труда по-разному: система бездефектного труда, система управления

качеством труда (СУКТ), а для ее измерения разработали коэффициент трудово-

го участия (КТУ), который нередко называют коэффициентом трудовой эффек-

тивности (КТЭ).

В России оценка качества труда применяется в основном как средство сти-

мулирования труда – в распределении коллективной текущей премии между ра-

ботниками, но м

ожет применяться и при расчете сдельного приработка.

Коэффициент трудовой эффективности

рассчитывается с помощью по-

вышающих и понижающих значений соответствующих коэффициентов. Так,

повышающими значениями трудовой эффективности могут быть:

•

увеличение объема работы за счет роста производительности труда;

•

работа с использованием обоснованных норм труда;

•

получение призовых мест на смотрах и конкурсах по совершенствова-

нию организации труда;

•

внедрение рацпредложений;

•

участие в движении наставничества и др.

Понижающими значениями трудовой эффективности могут быть:

•

некачественное выполнение профессиональных обязанностей;

•

низкое санитарное состояние рабочего места;

•

нарушение сроков выполнения заданий;

•

выработка некачественной продукции;

•

небрежное отношение к оборудованию;

•

нарушение трудовой дисциплины и др.

Каждое предприятие и его подразделения разрабатывают свои показатели

качества труда в соответствии с особенностями вида трудовой деятельности,

каждый показатель имеет свою количественную оценку, выраженную в баллах,

или коэффициентах. За единицу принимается нормальное значение качества

труда. Руководитель подразделения на основе имеющегося перечня повышаю-

щих и понижающих значений коэффицие

нтов качества труда ежедневно ведет

их фактический учет, что отражается в экране качества труда. По прошествии

месяца эти оценки обобщаются и рассматриваются на общем собрании коллек-

тива. Протокол собрания с утвержденными оценками представляется бухгалте-

ру для учета при начислении заработной платы. Пример расчета заработной

платы с учетом КТЭ приведен в табл.7

.2. В бригаде работают пять человек.

В зарубежной практике оценка качества труда применяется с целью фик-

сации и развития личностных качеств работника. Такой подход продиктован тем

обстоятельством, что за организацию труда и выполняемые работником трудо-

вые функции больше отвечает менеджер, чем сам работник. А для работника

важно развитие необходимых ему для т

рудовой деятельности личностных ка-

честв.

244

Таблица 7.2

Начисление заработной платы работникам бригады за месяц с учетом КТЭ

Категории ра-

ботников

Должностной оклад

за отработанное

время, тыс. руб.

КТЭ Расчетная

величина,

тыс. руб.

Премия,

тыс. руб.

Зарплата,

тыс. руб.

Работник 8-го

разряда

42 1,1 46,2 5,38 47,38

Работник 7-го

разряда

40 1,2 48,0 5,59 45,59

Работник 7-го

разряда

40 0,8 32,0 3,72 43,72

Работник 6-го

разряда

38 1,0 38,0 4,44 42,44

Работник 5-го

разряда

37 0,9 33,3 3,87 40,87

Итого 197 197,5 23 220

Пояснения к расчетам:

•

гр. 4 = гр. 2 х гр. 3;

•

сумма премий, приходящаяся на единицу расчетной величины: 23 :

197,5 = 0,1165;

•

расчет премии работника 8-го разряда: 46,2x0,1165 = 5,38 (тыс. руб.) и

т.д.;

•

расчет заработной платы работника за месяц: гр. 6 = гр. 2 + гр. 5; 42 +

5,38 = 47,38 (руб.) и т.д.

Следовательно, оценка по заслугам применяется с целью:

•

изучения личностных качеств работника;

•

улучшения профессиональных качеств работника путем поощрения его

участия в системе подготовки и повышения квалификации;

•

продвижения по службе и перемещения на другую работу;

•

установления доплат и премий;

•

выявления работников, не отвечающих требованиям фирмы.

Как правило, при построении системы оценки качества труда используют

небольшое количество показателей (критериев) – от 4 до 19. Применение боль-

шого числа критериев мешает учету и усложняет их восприятие. Показатели

системы оценки качества труда (критерии) должны легко определяться и быть

универсальными, т.е. присущими большинству работников. Но при этом ва

жно,

чтобы они были характерны для данного вида работы. Имеются и типовые кри-

245

терии, которые применяют большинство фирм, Это: мастерство и инициатив-

ность, ритмичность в работе, стабильно высокая интенсивность труда, владение

смежными профессиями, участие в рационализаторской и изобретательской

деятельности. Следует отметить также такие критерии, как приспособляемость,

сотрудничество, надежность, бережливость, сообразительность, отношение к

оборудованию и средствам труда, знание дела, соблюдение правил техники

безопасности. Выбор и обос

нование критериев оценки по заслугам происходят

на основе методов психологии и физиологии труда, математической статистики

и ряда других.

Основными методами учета критериев для оценки по заслугам являются:

а) классификация (в порядке возрастания значений);

б) сравнение с эталоном;

в) система попарного сравнения;

г) использование произвольных письменных характеристик;

д) применение учетных карточек;

е) ме

тод заданной группировки;

ж) метод свободного выбора;

з) метод вынужденного выбора оценочных характеристик.

Применение оценки по заслугам в целях материального стимулирования на

фирме, как правило, производится на основе статистического взвешивания по-

казателей, характеризующих личностные качества, и объединения их в группы.

Таких групп несколько: удельный вес (в % в пределах 100):

•

качество работы – 25;

•

выработка – 20;

•

профессиональные знания – 20;

•

приспособляемость – 15;

•

надежность – 10;

•

отношение к работе – 10.

В случае применения оценки по заслугам в качестве средства дополни-

тельного премирования используется балльная оценка уровня качества труда.

Для различных оценок уровня качества труда предусмотрено определенное ко-

личество баллов:

•

Отлично – 341 – 400;

•

Хорошо – 281 – 340;

•

Удовлетворительно – 221 – 280;

•

Плохо – 161 – 220;

•

Неудовлетворительно – 100 – 160.

В соответствии с суммой полученных баллов работнику устанавливается

надбавка к основной заработной плате. Работнику, получившему 281–300 бал-

246

лов, устанавливается надбавка в размере 5% основного заработка, 301–320 бал-

лов – 10% основного заработка и т.д.

В настоящее время возможности применения метода оценки качества тру-

да значительно расширены. Попытки учесть качественные стороны процесса

труда принимают все более разносторонний характер. Так, оценка качества тру-

да применяется не только для развития и стимулирования уже нанятых ра

бот-

ников, но и при отборе претендентов на рабочие места, т.е. в процессе собеседо-

вания и тестирования. В практике зарубежных фирм получило распространение

понятие «нормальный результат труда» – это расчетный показатель, который

служит базой для оценки труда. По существу, показатель представляет собой

результат работы, который может быть, достигнут работником, пригодным к ее

вып

олнению, прошедшим обучение и имеющим достаточный опыт её выполне-

ния, затрачивающим на выполнение работы определенные трудовые усилия, не

нанося при этом в течение длительного времени вреда своему здоровью.

7.2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и

качества труда требованиям технологии производства. Оценку персонала можно

определить как целенаправленный процесс установления соответствия качест-

венных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требова-

ниям должности или рабочего места.

Основными целями эффективной системы оценки персонала являются:

•

воздействие на мотивацию сотрудников через систему обратной связи

руководитель – подчиненный.

•

планирование профессионального обучения с помощью выявления не-

достатков в квалификационном уровне сотрудников и разработки мер

по их исправлению.

•

планирование профессионального развития и карьеры работника путем

составления индивидуальных планов развития и карьеры.

•

обоснованное принятие решений о вознаграждении, продвижении или

увольнении.

Таким образом, оценка труда дает возможность решить следующие кадро-

вые задачи:

•

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения

некомпетентных сотрудников;

•

снизить затраты на обучение;

•

поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать тру-

довую мотивацию;

•

организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

•

разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

247

Для организации эффективной системы оценки результативности труда

работников необходимо:

•

установить стандарты результативности труда для каждого рабочего

места и критерии ее оценки;

•

выработать политику проведения оценок результативности труда (ко-

гда, как часто и кому проводить оценку);

•

обязать определенных лиц производить оценку результативности тру-

да;

•

вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о

результативности труда;

•

обсудить оценку с работником;

•

принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

•

описание функций;

•

определение требований;

•

оценку по факторам (конкретного исполнителя);

•

расчет общей оценки;

•

сопоставление со стандартом;

•

оценку уровня сотрудника;

•

доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом

конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

•

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оцен-

щику;

•

информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

•

результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

•

система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня

оценки (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Основные уровни оценки

Уровень оценки Периодич-

ность

Метод

Возможности

использования

1. Повседневная

оценка профессио-

нальной деятельно-

сти (сильных и сла-

бых сторон)

Один раз в день,

один раз в неде-

лю

Анкетирование

по фактическим

действиям;

Обсуждение

Обратная связь с

оцениваемым с

целью модифи-

кации поведения

и обучения

248

Продолжение табл. 7.3

Уровень оценки Периодич-

ность

Метод

Возможности

использования

2. Периодическая

оценка исполнения

обязанностей

Один раз в пол-

года, год

Анкетирование

по фактическим

действиям и ре-

зультатам труда;

Интервью;

Обсуждение

Определение

перспективы и

разработка со-

вместных целей

3. Оценка потенциала Разовая, перма-

нентная

Тестирование;

Центр оценки

Построение кад-

рового прогноза,

планирование

карьеры

Основные подходы к оценке труда.

1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вы-

зывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей

множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в по-

лучение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельно-

стью). Наибольшая проблема – отделение реального поведения и общих харак-

терологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, от

ражающих поведенческие изме-

рения или измерения черт). Проблемы этого подхода – ошибки обобщений и ге-

нерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на

другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные

на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия

между рядом лиц (по одному или ря

ду показателей). Однако при использовании

прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уни-

кальной задачей, решить которую может только руководство. Оптимизация сис-

темы оценки возможна за счет следующих факторов.

1. Универсальность системы оценки [8].

Отдел управления персоналом

разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько

систем для различных категорий: высших руководителей, руководителей сред-

него звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих). За счет этого

обеспечивается единообразное понимание и применение этой системы во всех

подразделениях. Известный американский ученый П. Драккер проанализировал

факторы успеха предприятия, Питере и Уотерман разработали признаки «образ-

цовых» фирм, а Скотт Д.Синк на этой основе сформулировал 7 групп критериев

249

результативности управления, пригодных для разработки сквозной системы по-

казателей результатов деятельности в фирме (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Показатели результативности управления

Показатели Содержание показателя

1. Действенность Достижение цели. Получение нужных вещей:

• своевременность;

• с нужными свойствами;

• в нужном количестве.

Производимая продукция должна найти потребителя

и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий

со стороны потребителя

2. Экономичность Соотношение ресурсов, которые следовало потребить,

к фактическим потребленным ресурсам

3. Качество Пригодность для использования, своевременность,

наличие определенных признаков (особенно удовле-

творенность потребителя)

4. Производительность Соотношение действенности и экономичности, т.е.

количество продукции к количеству потребленных

ресурсов

5. Качество трудовой

жизни

Реакция людей на условия труда в организационных

системах: удовлетворенность трудом, чувство безо-

пасности, уверенность работников

6. Нововведения Творческий процесс приспособления продукции, ус-

луги, процесса, структуры к внешним и внутренним

требованиям, запросам, изменениям

7. Прибыльность Соотношение доходов и издержек, прибыль на акти-

вы, прибыль на инвестиции и т.д.

2. Установление факторов и нормативов оценки.

Для этого организации

необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, вы-

делить критические факторы, т.е. необходимо определить предмет оценки пер-

сонала. Предметом оценки персонала может быть:

1. Особенности поведения. Для этого устанавливаются определенные

стандарты поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффектив-

ность работы. Например, такие стандарты устанавливаются для продавцов, со-

циальных работников, работников сферы услуг и т.д.

250

2. Эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей

выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, приемов, ме-

тодов. Например, для оценки персонала, выполняющего рутинные процедуры:

операторы, приемщики, учетчики.

3. Выполнение должностных обязанностей. Процедура оценки носит ярко

выраженный дисциплинарный характер, например, на устранение причин невы-

полнения обязанностей. Например, оператор атомных реакторов, сотрудник го-

сударственного или муниципального управления.

4. Уровень достижения целей. Во время собеседования определяется уро-

вень достижения намеченных идей, анализ причины, из-за которых заданный

уровень не был достигнут. Например, для руководителей или для сотрудников,

самостоятельно выполняющих определенные функции и задания (менеджер

проектов, специалисты по продажам).

5. Уровень компетентности. Производится сравнение идеального и реаль-

ного профиля компетентности работников любого уровня.

6. Особенности личности. Проводятся в специальных центрах оценки пер-

сонала, и базируется на измерении и оценке психологических особенностей

личности. Например, особенности личности оцениваются при отборе новых со-

трудников (кандидат в резерв на выдвижение, планирование индивидуального

развития личности).

3. Правильный выбор методов оценки.

Необходимо иметь легкие в ис-

пользовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оцен-

ки. Описание некоторых из наиболее распространенных методов приводятся да-

лее [21].

Установление рабочих стандартов и нормативов.

При использовании

этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или норма-

тивов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с

этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях произ-

водства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие

показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие

стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат ра-

боты за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В табл. 7.5 приводятся

примеры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника? Нередко на практи-

ке все работники можно разделить на три группы: те, кто справляется, кто пере-

выполняет и те, кто не выполняет нормы.

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного

работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?