Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

211

Рис. 6.2. Модель служебной карьеры «трамплин»

2. Карьера «лестница».

Модель «лестница» (рис. 6.3) предусматривает,

что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную

должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не бо-

лее 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и

проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала

и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по слу-

жебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повыше-

ния квалификации.

Рис. 6.3. Модель служебной карьеры «лестница»

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период мак-

симального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая

квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психо-

логически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их неже-

лания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться выше-

212

стоящим органом управления с гуманных позиций сохранения здоровья и рабо-

тоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по слу-

жебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей

принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим

коллективом.

3. Карьера «змея».

Эта модель пригодна для руководителя и специалиста

Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должно-

сти на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время

(1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает по-

следовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на

должность начальника цеха (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Модель карьеры «змея»

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовле-

творения потребности человека в познании интересующих его функций управ-

ления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управле-

ния, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение

социально-психологического климата в коллективе.

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных

фирмах. Во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни

распространяется на всех служащих. При несоблюдении ротации кадров карьера

«змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть со-

213

трудников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не распо-

ложены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень бо-

лезненно.

4. Карьера «перепутье».

Эта модель предполагает по истечении опреде-

ленного фиксированного или переменного срока работы прохождение руково-

дителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам

которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в

должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предпри-

ятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.

По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на ин-

дивидуализм человека.

Далее приводится пример карьеры «перепутье» для линейного руководи-

теля (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Модель карьеры «перепутье»

Существует связь между отношением работника к работе и его временем

пребывания в одной должности (рис. 6.6.). Замечено, что с приобретением опы-

та уровень энтузиазма растет, но до определенного момента (4-5 лет работы),

после чего резко падает. Данный факт должен обязательно учитываться служ-

бой управления персоналом при определении модели карьеры для работника.

214

Рис. 6.6. Динамика изменения уровня энтузиазма и опыта

Основные виды карьеры.

Основные виды карьеры можно представить в

виде следующей схемы (рис. 6.7).

Рис. 6.7. Основные виды карьеры

Ситуационная карьера:

поворотами в судьбе конкретного человека рас-

поряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать факторы планиро-

вания карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения о

кадровых перемещениях и назначениях.

«От начальника»:

модернизация предыдущего варианта, но здесь акцен-

тирование внимания на лице, принимающем решение (от которого зависит

карьера). Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы под

начальника.

«От развития объекта»:

бывают ситуации, когда карьера работника на-

ходится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделе-

215

ние, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное. В

связи с этим повышается его должностное положение.

«Собственноручная карьера»:

некоторые люди работают настолько про-

фессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает Дорогу вверх

по должностной лестнице.

«По трупам»:

ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрицатель-

ном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни,

что он не остановится ни перед чем. Такой карьерист использует различные ме-

тоды по «уничтожению» мешающих ему работников.

Системная карьера.

Современным методом планирования и развития

карьеры является системная карьера, к основным идеям которой относятся:

•

обучение работников кадровых служб квалификационной разработке

системной карьеры, «карьерным технологиям»;

•

объединение в единое целое различных составных частей карьеры;

•

использование системного подхода и средств, не являющихся случай-

ными факторами;

•

создание организационного фундамента для планирования карьеры.

Характеристика составных частей системной карьеры [21]:

вертикальная карьера,

или должностное продвижение работника

вверх по служебной лестнице. Важно учесть не только смену должностей, но и

развитие знаний, навыков, умений. Такая карьера требует:

•

описания каждой должности или составления должностных характери-

стик или инструкций, которые включают в себя задачи, обязанности,

права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям

претендента, критерии оценки его деятельности;

•

оценку знаний, навыков и умений работника при предполагаемом вы-

ходе из должности и планируемом входе в вышестоящую должность;

•

предоставления возможной преддолжностной подготовки или пред-

должностного повышения квалификации.

Самое уязвимое место – несоответствие уровня знаний, навыков и умений

конкретного работника занимаемой должности. Это обстоятельство имеет двоя-

кое проявление:

•

работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при

таком «авансе» рассчитывают на рост в должности в процессе освое-

ния работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабаты-

вает принцип Питера, т.е. человек, достигнув уровня некомпетентно-

сти, продолжает управлять;

•

способного и компетентного специалиста пытаются превратить в не-

способного и некомпетентного руководителя. Подобные кадровые экс-

перименты обходятся очень дорого для организации.

216

горизонтальное продвижение

(профессиональная карьера). Разновид-

ностью данного типа карьеры является

ротация,

которая имеет следующие

подвиды:

•

кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за определенное

время, возвращается на свою прежнюю должность;

•

короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спла-

нированного количества должностей до своей основной должности.

Такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и

формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

•

безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою «стартовую

должность».

Обеспечивающими частями системной карьеры являются:

•

информационное;

•

плановое;

•

организационное;

•

оценочно-аналитическое обеспечение;

•

консультативное;

•

обучающее.

Основные методы моделирования карьеры [21].

Человек должен опре-

делиться в выборе средств, необходимых для продвижения по карьерной лест-

нице (тренинг, обучение). С другой стороны, организации в лице менеджера по

персоналу необходимо выявить потребности и возможности в области развития

кадров. Для оценки этих возможностей используют ряд услуг в области модели-

рования карьеры.

Индивидуальное консультирование

– очень дорогой, но достаточно

эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо талантливым ра-

ботникам. При индивидуальном консультировании используются методы пси-

хоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, последовательная про-

работка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных

вариантов карьеры.

Групповая сессия

– более дешевый способ, имеющий, однако, сущест-

венный недостаток отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной

оценки работников. Применяется в рамках стратегического кадрового развития

фирмы внутри отделов и подразделений.

Различные формы самооценки –

самый дешевый способ. Основная

проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку.

Консультирование менеджером по персоналу и консультирование

непосредственным руководителем –

наиболее распространенный способ, при-

меняющийся для средней и высшей категорий работников.

217

Оценочные центры и центры развития

(используют, когда речь идет о

карьере руководителя), где определяются сильные и слабые стороны в следую-

щих областях:

•

анализ проблем (выявление аналитических способностей человека);

•

коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и способности

правильного выбора средств коммуникации);

•

постановка целей (умение ставить цели);

•

принятие решений (своевременность точность и объективность оценки,

правомерность и аргументированность выбора);

•

предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка произво-

дится применительно только к менеджерам);

•

обучение (насколько обучаем сам, способен ли обучать);

•

мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивировать под-

чиненных);

•

контроль за работой (только для управленцев);

•

использование времени (способность к эффективной организации ра-

боты).

Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планиро-

вания карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает

свои личные задачи и цели продвижения.

Широкое развитие также получил

метод перспективной профессиональ-

ной поддержки.

Он сочетает индивидуальное консультирование с экономично-

стью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов.

1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по теле-

фону. По времени это занимает минимум 2,5–3 часа. Тема семинара, его содер-

жание заключаются, прежде всего, в определении основных целей и в выборе

методов развития карьеры, а также в определении роли самого работника в про-

цессе развития карьеры.

2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выявления

личных и деловых качеств. При этом выявляются положительные и отрицатель-

ные стороны в сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, ли-

дерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в

коллективе. Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности ра-

ботника.

3. Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательный

анализ. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний,

умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска

(связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным ре-

зультатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации

фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры.

218

6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного пре-

одоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и ста-

диями карьеры существует определенная связь. Стадии трудовой деятельности

подразделяют следующим образом (рис. 6.8):

•

стадия А – обучение;

•

стадия В – включение;

•

стадия С – достижение успеха;

•

стадия D – профессионализм;

•

стадия Е – переоценка ценностей;

•

стадия F – мастерство;

•

стадия G – пенсионный период.

Рис. 6.8. Общая схема карьерного продвижения в организации

Планирование карьеры

– одно из направлений кадровой работы в орга-

низации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и про-

движения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможно-

стей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и

планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессиональ-

ного и должностного роста.

219

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют

период жизненной активности человека:

•

стадия В (20–24 года) – период начальной карьеры – вхождение в орга-

низацию и нахождение своего места в ней;

•

стадия С (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успе-

хов, признания в организации;

•

стадия D (35–45 лет) – период высокого профессионализма, расшире-

ния сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упроче-

ния занимаемых позиций на предприятии;

•

стадия Е (50–60 лет) – период переоценки своих достижений, значения

проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

•

стадия F (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на разви-

тии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управле-

ния, стремления к благополучию всего предприятия.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по

персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный ме-

неджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для

разных субъектов планирования, представлены в табл. 6.5.

Таблица 6.5

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руко-

водитель (линейный ме-

неджер)

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

220

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне

ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им опре-

деленной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формали-

зованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того,

чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эф-

фективной работы на конкретном м

есте.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по

персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работни-

ка и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по пер-

соналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако

добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространен-

ным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника по-

следовательно на ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При

этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предпри-

ятия.

Анализ зарубежной практики показывает, что существующие методы и

модели планирования карьеры весьма многочисленны. К основным методам

планирования карьеры можно отнести [8].

1. Анализ листков по учету кадров.

Данные статистически обрабатыва-

ются, и выявляется срок занятия идентичных должностей. Недостатком этого

метода является ориентация на прошлый опыт, который не может быть исполь-

зован без корректировок при смене кадровой политики в организации.

2. Социологический и экспертный опрос ученых и руководителей

предприятий.

Опрос касается рационального возраста и срока занятия должно-

стей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции.

Возможным недостатком данного метода при его применении является ограни-

чение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта.

3. Совмещение указанных методов и комплексная оценка кадров

управления с помощью рейтинга.

С помощью рейтинга можно вывести для

каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возрас-

та и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности

и фактического рейтинга полученного работником в результате аттестации, по-

зволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе

конкретного работника.

Для примера оценки карьерных перспектив, можно привести опрос, прове-

денный А.П.Егоршиным для определения рационального возраста руководителя

[4]. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия должности

руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (брига-

ды). Результаты опроса приведены в табл. 6.6.