Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

201

Дисней, скорее всего, интуитивно стремился развивать и поддерживать все

эти «дисциплины». Сам он выразился так: «Деньги мы снова вкладывали в биз-

нес, в долговременную программу развития... Я подразумеваю рост, который

имеет значение лишь в той мере, в какой он увеличивает качество нашей про-

дукции в долгосрочной перспективе. Фактически же наша студия стал

а больше

напоминать школу, чем бизнес. Мастерство наше росло благодаря обучению,

самокритике и экспериментированию».

Пять «дисциплин» создавали особую среду, корпоративную культуру обу-

чающейся организации. Каким образом?

Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информа-

ции людьми.

Самый мощный ресурс любой организации – люди. Найти двух

абсолютно одинаковых людей практически невозможно. Все мы разные. Каж-

дый обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает

мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает

полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслитель-

ную карту. С одной стороны, ра

зличие в восприятии и оценке позволяет доби-

ваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные

решения возникающих проблем. Недаром говорят, что «одна голова хорошо, а

две лучше». С другой стороны, это различие порождает недопонимание, прово-

цирует конфликты. Однако договориться, возможно, если научиться понимать и

принимать друг друга. Первая «дисциплина» задает новые правила об

щения

между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, об-

щение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает

знаниями, которых нет у вас, – это и обусловливает его позицию. Во-вторых,

чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним,

уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать св

ою точку

зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к

другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения

обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эф-

фект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.

Поощрение коллективного обучения.

Сюда относятся не только уже

ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного

взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные

обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. «В процесс должны быть

включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директо-

ра», – считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованию команд

единомышленников. Однако такой подход давал и ряд других очень важных

эффектов именно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники

разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышле-

ния, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий

склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество ва-

202

риантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики,

к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-

процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь,

рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается си-

туация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому рас-

чету у программиста, а програ

ммист – гибкому подходу у дизайнера.

Тренинг – еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективного

обучения. В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-

тренинги, которые могут проводиться непосредственно на рабочих местах, од-

нако мало кто знает, что подобные занятия не являются для России чем-то но-

вым. Еще в середине 60-х годов VIP-тренинги успешно приме

нялись в закрытых

конструкторских бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи,

используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабо-

чий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик.

Перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала сотруд-

ники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, ак-

ивизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области

бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все ожидания.

Вторая «дисциплина» позволяет организации взять на вооружение эффек-

тивные методики, разработанные как отечественными, так и западными специа-

листами, обеспечив компании планомерное развитие.

Приобретение и поощрение личного мастерства.

Сюда относятся мате-

риальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессио-

нальному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу (как в органи-

зации Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, до-

полнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обу-

чения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников),

то есть любые вид

ы поощрения, которые доступны организации. Подобные

стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они

позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда явля-

ется конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь орга-

низации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жест-

кой конкуренции. Третья «дисциплина» призвана с

оздать в организации необ-

ходимые для этого условия.

Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее.

Каж-

дый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального

развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого

необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая

«дисциплина» позволяет им работать над достижением краткосрочных, средне-

срочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает

критерии оценки поведения с то

й точки зрения, насколько определенное дейст-

203

вие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому

результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям

«хорошо – плохо», «правильно – неправильно». Консервативные оценки «пло-

хо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирова-

ния (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к ло-

яльности. Более про

дуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял

неправильное решение – ему объяснят, что оно не приведет организацию к же-

лаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет

выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в

процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость.

Развитие способности системного мышления.

Любую организацию

можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди

создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих

процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной

организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело.

Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают

свои м

есто и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в

рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Авто-

номные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к опти-

мальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе проис-

ходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Почему этими сложными категориями до

лжен владеть каждый сотрудник,

это можно разобрать на примере работы отдела рекламы и маркетинга. Допус-

тим, отдел предпринимает шаги по внедрению на рынок нового продукта. Кор-

рекцию своих шагов маркетологи проводят на основании информации о реак-

ции рынка на внедряемый продукт. Рынок – это тоже система, она будет крайне

медленно принимать п

редлагаемый продукт, стремясь поддерживать состояние

своего равновесия. Рекламисты и маркетологи, не знакомые с основами систем-

ного мышления, способны бросить работу на полпути, не видя никакого про-

гресса, или начать корректировать свои действия больше, чем это необходимо.

К примеру, они могут необоснованно увеличить объем рекламы, что, скорее

всего, вызовет реакцию отторжения у по

требителей. Все это приводит к неэф-

фективному использованию финансовых средств. Пятая «дисциплина» учит со-

трудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события.

Все пять «дисциплин» помогают более эффективно вести бизнес, откры-

вают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два пути пе-

рехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В пе

рвом

случае руководитель проходит, тренинги по построению работы обучающейся

организации и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей

компании. Во втором случае в компанию приглашается консультант, который

совместно с сотрудниками формирует и реализует программу перевода органи-

204

зации на новые принципы работы. Сам Дисней о результатах, полученных в его

обучающейся компании, говорил: «Мы можем браться за такие дела, о которых

год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать, что в этом нет ничего

гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построения любо-

го здорового бизнеса – мног

о пота, разумный подход и любовь к своему делу».

Промежуточной формой между отдельными программами обучения со-

трудников и описанной моделью является корпоративное обучение. Этот под-

ход характеризуется системным обучением управленческого персонала. Оно не-

обходимо для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала перспек-

тивам развития компании и для формирования организационной культуры. Эта

система обуч

ения затрагивает все уровни компании.

Коучинг – это процесс сотрудничества, партнерства между коучем и со-

трудником организации, который желает и готов участвовать в коучинге, с тем,

чтобы развивать свой потенциал для достижения личных и корпоративных биз-

нес-результатов.

Управление проектом – это целенаправленное управление изменениями.

Проект представляет собой завершенную часть работы внутри стр

атегического

направления. Эта технология может выступать как метод обучения, если в ходе

осуществления проектов будет учитываться опыт изменений, который будет ис-

пользован в других проектах.

«Обучение действием» предполагает осуществление каждым сотрудником

собственного проекта. Планирование дальнейших действий и обсуждение ре-

зультатов происходит в автономной рабочей группе с переменным составом.

Таким образом, с

отрудники обучаются за счет обмена опытом и контролируют

деятельность друг друга. В конце программы происходит заключительная кон-

ференция, где результаты деятельности каждого сотрудника оцениваются всем

коллективом организации, а также клиентами.

Использование описанной концепции обучающейся организации и совре-

менных технологий представляет хорошие возможности для совершенствования

системы обучения в российских организациях. Это необходимо дл

я выхода их

деятельности на уровень, сравнимый с мировым, который невозможен без учета

тенденции повышения качества управления персоналом, существующей в на-

стоящее время.

6.2. ВЫБОР, ВИДЫ И МОДЕЛИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения

потенциала персонала. Одним из путей является развитие персонала путем ис-

пользования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет ре-

шать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен работой, а,

следовательно, заинтересован в ней.

205

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее

актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Планирование

карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера

– совокупность должностей, которые занимал и занимает на дан-

ный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать

(плановая карьера). Карьера – это результат осознанной позиции и поведения

человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или про-

фессиональным ростом. Карьеру, как траекторию своего движения, человек

строит сам, сообразуясь с особенностями в

нутри – и внеорганизационной ре-

альности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установка-

ми.

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со

стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная струк-

тура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников

фирмы.

Типы и этапы карьеры.

Можно выделить несколько принципиальных

траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые

приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессио-

нальная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, вы-

бранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофес-

сионализации (овладение другими областями человеческого опыта, св

язанное,

скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения челове-

ка в организации. Она может идти по линии:

•

вертикальной карьеры – должностной рост;

•

горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например

работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

•

центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации,

центру управления, все более глубокое включение в процессы приня-

тия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учиты-

вать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь

уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и глав-

ное – специфику индивидуальной мотивации. Представить краткое описание

этапов карьеры можно таблицей 6.2 [8]. В зависимости от объективных условий

внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у

сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать воз-

можную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных осо-

бенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных

206

сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существен-

ным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Таблица 6.2

Основные этапы карьеры

Этап карьеры

Возрастной

период

Краткая характеристика

Особенности

мотивации

(по А. Маслоу)

1. Предваритель-

ный

До 25 лет Подготовка к трудовой дея-

тельности, выбор области

деятельности

Безопасность, со-

циальное разви-

тие

2. Становление До 30 лет Освоение работы, развитие

профессиональных навыков

Социальное при-

знание, незави-

симость

3. Продвижение До 45 лет Профессиональное развитие Социальное при-

знание, самореа-

лизация

4. Завершение После 60

лет

Подготовка к переходу на

пенсию, поиск и обучение

собственной смены

Удержание соци-

ального призна-

ния

5. Пенсионный После 65

лет

Занятие другими видами

деятельности

Поиск самовы-

ражения в новой

сфере деятельно-

сти

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профес-

сиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать

тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее опера-

циональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда. Его

типология приведена с учетом того, что успешный выбор карьеры во многом

обусловлен типом личности. По его мнению,

выбор

есть выражение личности, а

не случайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи зависят

от соответствия между личностью и работой.

Дж. Голланд предложил следующую классификацию типов личности, ко-

торая графически может быть представлена в виде шестиугольника, получивше-

го название

«Шестиугольник Голланда»

(рис. 6.1.)

207

Рис. 6.1. Шестиугольник Дж. Голланда

Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника [21].

Реалистический («машинист»).

Человек отдает предпочтение дея-

тельности (работе), связанной с использованием устройств, различных меха-

низмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистические спо-

собности, любят работать со станками, механизмами, машинами.

Исследовательский («ученый»).

Человек, который предпочитает дея-

тельность познавательную, аналитическую и методическую. Он любит учиться,

наблюдать, анализировать.

Артистический («декоратор»).

Человек экспрессивен, с богатым во-

ображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинальностью поведе-

ния и восприятия, обладает умением, способностью представлять кого-либо и

что-либо. Любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен.

Социальный («консультант»).

Человек красноречив, обладает даром

убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помо-

гать.

Предпринимательский («адвокат»).

Человек любит оказывать влияние

на других (при решении общих поставленных целей. Развит талант к организа-

ционной работе.

208

Конвенциональный («бухгалтер»).

Человек отдает предпочтение рабо-

те, связанной с вычислениями, точными расчетами, с фактами, с конкретными

деловыми бумагами (инструкциями, положениями).

По Голланду, один из этих шести типов всегда доминирует в личности, од-

нако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует спектр

стратегий из двух и более типов. Шестиугольник Голланда применяется для

представления близости или дистанции между различными типами личности.

Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно

выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет

более успешен. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы лич-

ности, и, используя такой подход, можно сделать вывод: если доминирующая и

вторая ориентация близки, то выбрать карьеру относительно легко. Если доми-

нирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать

сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора

карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены

по предметам труда:

Тип П – «человек – природа», если главный, ведущий предмет труда – рас-

тения, животные, микроорганизмы.

Тип Т – «человек – техника», если главный, ведущий предмет труда – тех-

нические системы, вещественные объекты, материалы, виды энер

гии.

Тип Ч

–

«человек – человек», если главный, ведущий предмет труда – лю-

ди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З

–

«человек – знак», если главный, ведущий предмет труда – услов-

ные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х

–

«человек – художественный образ», если главный, ведущий пред-

мет труда – художественные образы, условия их построения.

Данная типология, как и другие, в первую очередь, призваны найти ответ

на главный вопрос: где деятельность человека будет наиболее производитель-

ной, а эффективность – наивысшей.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся

профессионалом, однако важно знать, как че

ловек сделал свой выбор, т.к. это во

многом предопределяет общий интерес (эффективность) к деятельности, кото-

рой занимается человек. На базе практического материала, можно выделить ос-

новные ситуации выбора профессии (табл. 6.3). Кроме того, этап карьеры ра-

ботника (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессиональ-

ного ра

звития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой

профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разде-

лять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития про-

фессионала – периоды овладения деятельностью.

209

Таблица 6.3

Ситуации выбора профессии

Традиция

Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев

Случай

Выбор произошел случайно в силу некоего события

Долг

Выбор профессии связан с представлением о долге, о сво-

ей миссии, призвании или обязательствах перед людьми

Целевой

выбор

Выбор связан с сознательным определением целей про-

фессиональной деятельности, исходя из анализа реальных

проблем и путей их решения (до момента выбора знает о

будущей профессиональной деятельности)

В соответствии с фазами развития профессионала различают [8]:

•

оптант

(фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или выну-

жденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хроноло-

гических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может,

поскольку возрастные особенности задаются не только физиологиче-

скими, но и многоаспектными условиями культуры;

•

адепт

(фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженно-

сти профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это

может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (на-

пример, простой инструктаж);

•

адаптант

(фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к рабо-

те). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного про-

фессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к

замку» производственной работе;

•

интернал

(фаза интернала). Опытный работник, который любит свое

дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно

справляться с основными профессиональными функциями, что при-

знают товарищи по работе, по профессии;

•

мастер

(продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и

простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть

может, не всем коллегам по плечу;

•

авторитет

(фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также

с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профес-

сиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В

зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работ-

ников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалифи-

кации;

•

наставник

(фаза на

любой профессии

его опыта, ученика

Соответственно, фазы

дующей схемой (табл. 6.4):

Адепт Ад

Оптант

Типовые модели кар

за счет сочетания четырех о

ца», «змея», «перепутье» [8].

1. Карьера «трампли

лей и специалистов. Жизнен

ма по служебной лестнице с

и квалификации. Соответст

сложные и лучше оплачива

высшую для него должность

го времени. А потом «прыжо

Модель карьеры «трам

6.2. Карьера «трамплин» на

стоя в экономике, когда мн

приятиях занимались одним

модель является типичной д

ед собой целей продвижен

сов, невысокой загрузки, хо

лификации –

аботников вп

вы оставаться в ней до ухо

может быть вполне приемле

группы специалистов и слу

должности приводит к возр

социального статуса, что мо

пы людей, согласно их психо

210

тавничества). Авторитетный мастер сво

обрастает» единомышленниками, «покл

и.

развития профессионала можно предст

азы развития профессионала

На

Авторитет

Интернал Мастер

птант

еры.

Многообразие вариантов карьеры

новных моделей, а именно: «трамплин

».

Она широко распространена среди р

ый путь работника состоит из длительн

остепенным ростом его потенциала, зна

енно меняются занимаемые должност

мые. На определенном этапе работни

и старается удержаться в ней в течение

с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

лин» для линейного руководителя показ

более характерна для руководителей п

гие должности в центральных органах

людьми по 20-25 лет. С другой сторо

я специалистов и служащих, которые не

я по службе. В силу ряда причин: личн

ошего трудового коллектива, приобрет

лне устраивает занимаемая должность,

а на пенсию. Таким образом, карьера «

ой в условиях рыночной экономики дл

ащих. Тем более, что постепенное по

станию авторитетности человека и, как

ет отражать внутренние ожидания бол

логической конституции.

го дела, в

нниками»

вить сле-

аблица 6.4

тавник

олучается

, «лестни-

ководите-

го подъе-

ий, опыта

на более

занимает

лительно-

на на рис.

ериода за-

на пред-

ы, данная

ставят пе-

х интере-

нной ква-

они гото-

рамплин»

большой

ышение в

следствие,

шой груп-