Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

191

•

пересмотра структуры организации;

•

определения категории работы (ее иерархии);

•

организации оптимального обучения, подготовки и повышения квали-

фикации кадров;

•

определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его

увольнения;

•

аргументации в суде в случае трудового конфликта. Четкое описание

трудовых функций позволяет руководителям определить, чего они хо-

тят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а

работнику – знать свои задачи в конкретном трудовом процессе.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (свя-

зи). Они определяются на основе ее анализа.

Масштаб работы

непосредственно связан с ее содержательной стороной

и представляет собой количество задач или операции, которые работник, ответ-

ственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы

носит пре-

имущественно качественный характер. Она также отражает степень самостоя-

тельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под

отношениями по работе

понимается установление межличностных связей

между исполнителями работы и другими работниками, как по поводу самой ра-

боты, так и в связи с другими видами работ в организации.

Наиболее распространенным

методом

описания работ (рабочих мест) яв-

ляется подготовка должностных инструкций, т.е. документа, содержащего опи-

сание основных функций работника, требующихся знаний и навыков, а также

прав работника, занимающего данное рабочее место (данную должность).

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали

создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вме-

сто них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен

обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, – квалификаци-

онные карты и карты компетенции («портреты» или «профили» идеальных со-

трудников).

Квалификационная карта

представляет собой набор квалификационных

характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий

эту должность. Поскольку в ходе отбора значительно легче определить наличие

квалификационных характеристик, чем наличие способностей выполнять опре-

деленные функции, квалификационная карта является инструментом, облег-

чающим процесс отбора кандидатов.

Карта компетенций.

Компетенции представляют собой личностные ха-

рактеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций,

типов поведения социальных ролей, как, например, ориентация на интересы

клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

192

Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное

объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

В практике описания работ сложились два принципиально разных

подхо-

да.

Согласно первому описание работ проводится на основе изучения фактиче-

ского содержания работ. Однако в последние годы все большее развитие полу-

чает другой подход – анализ содержания работы в том виде, каким оно должно

быть с учетом новейших достижений в области технологии и организации про-

изводства.

Содержание работы

(труда) характеризует собой состав и объем трудо-

вых функций работников, степень их влияния на эффективность труда, квали-

фикационно-образовательный уровень и профессиональную подготовку работ-

ников. Необходимые знания по содержанию работы получают посредством ее

анализа, который является важным элементом управления персоналом. Инфор-

мация, полученная при анализе содержания работы, используется в дальнейшем

для планирования рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отбору и

оценке персонала, назначению зарплаты и т.д. Процедура анализа содержания

работы состоит из нескольких этапов.

На

первом этапе

проводится анализ работы с позиций, характеризующих

свойство работы, в том числе описывается содержание работы (что должно быть

сделано) и характеристика ее выполнения (как должно быть сделано). Основная

задача этого этапа заключается в разграничении элементов деятельности.

На

втором этапе

проводится анализ требований к исполнителю с пози-

ций, характеризующих свойства работников. При этом на основе характеристик

работы формируются характеристики работников, требования к ним, а также

анализируются и выделяются предпосылки пригодности работника. Основной

задачей данного этапа является сопоставление на соответствие необходимых

деловых и личностных характеристик работника задачам и работам.

На

третьем этапе

анализируется значимость требований к работнику с

позиций выявления отдельных, наиболее важных. Задачей данного этапа явля-

ется определение состава и выбор критериев значимости требований к работни-

ку.

На последнем,

четвертом этапе

разрабатывают профиль требований к

рабочему месту (должности). Профильный метод предполагает использование

каталога характеристик-требований, предъявляемых к работнику в зависимости

от выполняемой им работы и с учетом количественных характеристик рабочих

мест и персонала.

После того как проведен анализ и описание работы, составляется

персо-

нальная (личностная) спецификация

(документ, содержащий требования,

предъявляемые к исполнителю работы). На данном этапе фиксируются факты:

1) умственные качества (минимум – хорошая речь, эрудиция, желательно –

высокая эрудиция, красноречие, аналитические способности);

193

2) физические качества;

3) образование и квалификация;

4) опыт и подготовка;

5) личные качества (ответственность, целеустремленность, добросовест-

ность, трудолюбие);

6) функциональное описание выполняемой работы (т.е. то, что человек

должен делать на работе).

Показатели эффективности процесса отбора персонала.

Эффективность

процесса отбора персонала можно охарактеризовать следующими количествен-

ными показателями.

Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников.

2. Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа

принятых на работу.

3. Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора персона-

ла.

4. Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников

(прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте).

5. Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками.

6. Уровень производственного травматизма среди новых работников.

7. Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по

вине новых работников.

Дополнительная информация об эффективности процесса отбора персона-

ла может быть получена от самих кандидатов, от работников организации от

увольняющихся через интервью, опросы.

Существует четыре варианта исхода процесса отбора (рис. 5.10). Первый и

третий варианты – ошибки процесса отбора, приносящие организации убытки.

Второй и четвертый варианты – верное решение.

Рис. 5.10. Возможные исходы процесса отбора персонала

194

Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответст-

веннее работа, которую должен будет выполнять новый работник. В результате

поиска и отбора персонала организация может понести финансовые потери.

1. Низкая производительность труда, низкая прибыль, низкое качество

продукта или услуги.

2. Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организа-

ции в газах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспо-

собности товаров и услуг, отсюда – снижение прибыли.

3. Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и

др.

Ориентировочно эффективность различных методов оценки кандидатов

показана в табл. 5.14.

Таблица 5.14

Эффективность методов оценки кандидатов

Методы оценки Оценки уровня эффективности, %

1. Центры оценки персонала 70-80

2. Тесты на профессиональную пригод-

ность

3. Общие тесты способностей. 50-60

4. Биографические тесты 40

5. Личностные тесты 40

6. Интервью 30

7. Рекомендации 20

8. Астрология, графология 10

Кроме качественных показателей эффективности работы службы персона-

ла по отбору новых сотрудников можно использовать и количественный показа-

тель, который можно рассчитать по следующей формуле:



П

О

(5.24)

где К

– качество набранных работников, %;

– усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы на-

бранными работниками;

– процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение од-

ного года;

– процент новых работников, оставшихся работать по прошествии од-

ного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

195

Тема 6. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

6.1. Организация обучения кадров

6.2. Выбор, виды и моделирование карьеры

6.3. Планирование карьеры

6.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ

В то время как большая часть ресурсов организации представлена матери-

альными объектами, стоимость которых со временем снижается за счет аморти-

зации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким

образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих

своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным по-

выш

ением потенциала кадров, т.е. в организации необходимо заниматься разви-

тием персонала.

Развитие персонала можно определить как совокупность организационно-

экономических мероприятий службы управления персоналом, в частности:

- по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- по организации изобретательской и рационализаторской работы;

- по профессиональной адаптации;

- по оценке кандидатов на вакантную дол

жность;

- по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

- по работе с кадровым резервом.

В узком смысле развитие персонала

– это комплекс мер, включающих

профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение

квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала

–

обеспечение организации хорошо подготовленными

работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития

предприятия [21].

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более про-

изводительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация

в коллективе. Во время найма на работу организация дает человеку информацию

о себе, с тем, чтобы ожидания кандидата были реа

листичными. Далее идет обу-

чение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается

эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших

по должности представляют собой дополнительные формальные методы адапта-

ции работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения но-

вые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной

властью, ка

ковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграж-

196

дения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по ра-

боте.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для на-

дежного функционирования любой организации, т.к. позволяет обеспечить за-

мещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командиров-

ки и увольнения работников. Кроме того, для любого предприятия в определен-

ной степени необходимы ка

дровая конкуренция и, во всяком случае, устранение

незаменимости любого рабочего или служащего. Иначе происходят большие пе-

рекосы, когда «незаменимые» работники порой буквально вырывают себе осо-

бые льготы в отношении зарплаты, организации рабочего дня и т.д., а руководи-

тель, боясь нарушить работу организации в целом, не в состоянии навести поря-

док, что в св

ою очередь вызывает законное возмущение других работников.

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку

для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Резерв кадров

необходим для организации любого типа и размера. В крупных организациях,

которые ориентируются в основном на воспитание собственного резерва, эта за-

дача может быть ре

шена путем вертикальной ротации кадров для линейных ру-

ководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей функциональ-

ных служб.

Не менее важным элементом в развитии персонала является подготовка

кадров. Связано это с тем, что организации имеют постоянную потребность в

обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организа-

ции при этом заботятся и об обще

м качестве трудовых ресурсов. Одним из спо-

собов достижения этой цели является набор наиболее квалифицированных и

способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно

также проводить программы систематического обучения и подготовки работни-

ков, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяю-

щим поднять произво

дительность труда. Обучение полезно и требуется в трех

основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-

вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поруча-

ют новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хвата-

ет определенных навыков для эффективного выполнения работы. К сожалению,

в Росс

ии повышение в должности во многих случаях не сопровождается допол-

нительным обучением. Хотя, конечно, необходимость такого обучения всегда

понималась руководством отраслей. Тем не менее, чаще всего вновь назначен-

ный руководитель обучается, по крайней мере, на первых порах, методом проб и

ошибок.

В целом, современные организации, в которых хорошо поставлено дело

управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь нача-

лом и как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала

197

руководство организации должно постоянно работать над повышением его по-

тенциала.

В общем случае, под системой развития персонала

следует понимать целе-

направленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к

конкретным рабочим местам элементов, которые будут содействовать повыше-

нию эффективности деятельности работников данной организации в соответст-

вии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных на-

правлений:

•

обучение;

•

планирование и развитие карьеры.

Виды обучения кадров.

Следует различать три вида обучения [21].

Подготовка кадров –

планомерное и организованное обучение и выпуск

квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, вла-

деющих совокупностью специальных знании, умений, навыков и способами

общения.

Повышение квалификации кадров –

обучение кадров с целью усовершен-

ствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требо-

ваний к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров

– обучение кадров с целью освоения новых зна-

ний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профес-

сией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации

персонала внутри фирмы могут обусловливать следующие

причины.

•

нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;

•

увеличение стоимости рабочей силы;

•

давление конкурентов, создающее условия для более эффективного

использования труда собственных работников;

•

технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрес-

сом;

•

подготовка к более высокой должности;

•

развитие потенциала работников;

•

рост объемов производства, торговли, предоставляемых услуг;

•

рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т.е. созда-

ние фирмой условий для развития работников.

Цели

повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

•

удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;

•

продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленче-

ские должности);

198

•

повышение производительности и качества труда, а также качества

продукции;

•

предотвращение профессиональной деградации специалистов;

•

нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их

темпераменту, запросам и характеру специальности.

Расширенная характеристика видов обучения представлена в табл. 6.1 [21].

Таблица 6.1

Характеристика видов обучения

Виды обучения Характеристика вида обучения

Профессиональная

подготовка кадров

Приобретение знаний, умений, навыков и обучение

способам общения для выполнения определенных

производственных задач. Подготовка считается закон-

ченной, если получена квалификация для осуществле-

ния конкретной деятельности

Профессиональное со-

вершенствование (по-

вышение квалифика-

ции)

Расширение знаний, умений, навыков и способов об-

щения с целью приведения их в соответствие с совре-

менными требованиями производства, а также для

стимулирования профессионального роста (обучаются

занятые в производстве работники, имеющие практи-

ческий опыт)

Профессиональная пе-

реподготовка

Получение знаний, умений, навыков и овладение спо-

собами обучения (поведения) для освоения новой

профессии и качественно другой профессиональной

деятельности (обучаются занятые в производстве ра-

ботники или безработные, имеющие практический

опыт)

Методы обучения персонала [21].

Обучение персонала может осуществ-

ляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и вне-

производственное обучение).

Каждый из названных типов обучения предполагает различные способы

организации обучения. В первом случае можно выделить следующие:

•

смена работы, смена рабочего места (ротация);

•

чередование действий и операций;

•

командировка в другие организации (дочерние фирмы, филиалы);

•

специальный подбор заданий для обучения;

•

наставничество, т.е. повышение мастерства у более квалифицирован-

ного работника;

199

•

система быстрого реагирования после наставничества («натаскивание»

сотрудника на выполнение определенных действий и операций);

•

использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подго-

товки и переподготовки);

•

стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или си-

туацию.

Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обуче-

ние сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут

проводиться в специализированных центрах или вузах. При этом одним из рас-

пространенных методов обучения является чтение лекций, на которых излага-

ются теоретические и методические основы, а также результаты передового

опыта.

Одним из активных способов обучения считается работа на конференциях

и семинарах, участие в обсуждениях, «круглых столах», что способствует раз-

витию мышления и пополнению знаний. Другой активной формой обучения яв-

ляются деловые игры, участие в которых развивает навыки самостоятельного

принятия решений и коллегиальной работы.

Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном

решении конкретных задач из производственной практики, предполагает моде-

лирование организационной проблемы, которую решают участники (слушатели)

группы. В процессе выработки решения участники активно используют как тео-

ретические знания, так и практические навыки.

Обучение в рабочих группах проводится по проблемам управления орга-

низацией и способствует развитию навыков выработки конкретных решений в

команде.

Моделирование как способ обучения и решения производственно-

экономических проблем развивает аналитические способности, умение выяв-

лять и учитывать различные факторы (позитивные и негативные, внутренние и

внешние и др.), влияющие на успех результата.

Следует отметить, что в европейской практике управления основной упор

делается на подготовку по индивидуальным программам, так как только в этом

случае можно получить максимальный эффект. Безусловно, такой подход пред-

полагает тщательный отбор претендентов на обучение.

Портфель форм обучения в большинстве российских организаций доста-

точно традиционен и ограничен – обычно это семинары и тренинги [16]. В то же

время существуют более современные подходы и технологии могут предоста-

вить возможность качественного расширения спектра форм обучения. Одни из

самых эффективных современных подходов – это модель обучающейся орга

ни-

зации и корпоративного обучения. В числе недостаточно практикуемых на рос-

сийском рынке технологий в обучении можно назвать управление проектом,

обучение действием, коучинг, обучение через Интернет и видео курсы. Впро-

200

чем, эффективность удаленных форм обучения традиционно вызывает много

вопросов.

Всё-таки одной из самых прогрессивных концепций можно назвать модель

обучающейся организации. Многие (если не большинство) из современных за-

падных компаний стали успешными благодаря этому подходу. Примерами мо-

гут служить заводы японской фирмы «Toyota», английской «Nissan», американ-

ской «Hewlett Packard». Обучающаяся организация – это компания, в которой

обуч

ение представляет собой неотъемлемую часть её развития. Оно стало со-

ставляющей корпоративной культуры, где на всех уровнях используется пре-

данность сотрудников предприятию, стремление к саморазвитию и способность

к обучению. Организация существует как единое целое и находится в процессе

постоянного самосовершенствования. Специалисты такой компании конструи-

руют существующую в организации действительность, они управляют ей. И ин-

диви

дуальная карьера каждого сотрудника строится в русле стратегии развития

компании. Переход к данной модели требует значительных усилий всех сотруд-

ников и перестройки организации работы компании и начинается он с осозна-

ния руководством необходимости кардинальных изменений в деятельности ор-

ганизации и, зачастую, в это могут помочь только профессиональные консуль-

танты по о

рганизационному развитию.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обу-

чение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что

бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копи-

ровать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедре-

ние чего-то инородного (пусть да

же очень эффективного) всегда связано с раз-

рушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. По-

этому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес –

условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности

для реализации выработанных ими же методов перехода к новому. Эффективно

обучающейся является такая организация, которая поддерживает процесс обу-

че

ния во всех областях, поощряет обучение тому, как нужно учиться [16].

По мнению Питера Сенджа, существует пять «дисциплин», в которых

должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-

настоящему обучающейся:

•

осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации

людьми;

•

поощрение коллективного обучения;

•

приобретение и поощрение личного мастерства;

•

развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;

•

развитие способности системного мышления.