Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

161

При определении

используются два основных подхода:

а) через норму времени:

.. плвп

смвыр

см

(5.11)

где

см

– производственное задание в смену (количество штук);

выр. см

– норма выработки одного рабочего в смену;

вп. пл

– коэффициент выполнения норм (плановый).

б) через штучное время:

.плвп

см

шт

см

(5.12)

где

шт

– штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);

см

– продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену).

сс

– коэффициент списочного состава, определяемый по формуле:

факт

(5.13)

где

– номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);

факт

– фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабо-

чего дня).

2. Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважи-

тельным причинам:

100

сп

Σ−

(5.14)

где ΣY – общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.

Время выполнения производственной программы [21].

Расчет

производится по формуле:

∑

плвп

прн

(5.15)

где

п –

количество номенклатурных позиций изделий в производственной

программе;

– количество изделий

-й номенклатурной позиции;

162

– время выполнения процесса по изготовлению

-й номенклатурной по-

зиции (трудоемкость);

н.прi

– время, необходимое для изменения величины незавершенного про-

изводства в соответствии с производственным циклом изделий

-й номенкла-

турной позиции;

вп.пл

– коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает

уровень производительности), рассчитываемый по формуле:

вп.пл

фактшт

нормшт

(5.16)

где

шт.норм

– время изготовления единицы изделия по нормам (по техноло-

гии);

шт.факт

– фактическое время изготовления единицы изделия.

Расчет дополнительной потребности [21].

Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле:

возм

числ

доп

(5.17)

где ∆С

числ

– прирост численности персонала в связи с расширением произ-

водства;

∆С

возм

– возмещение работников, ушедших с работы по различным причи-

нам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производства оп-

ределяется по формуле:

Δ+

=Δ

числ

(5.18)

где

– трудоемкость изготовления до роста объемов производства;

–

производительность труда до роста объемов производства;

∆

– прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства;

∆

– прирост трудоемкости за счет повышения производительности.

Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле:

.. дв

уе

возм

(5.19)

где ∆

е.у.

– естественная убыль сотрудников (рабочих);

∆

дв

– «движение» кадров.

Определение численности административно-управленческого персо-

нала фирмы с использованием формулы Розенкранца [21].

Особое значение

для любой организации имеет численность административно-управленческого

163

персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и опера-

тивностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют

следующую формулу:

ФРВ

НРВ

АУП

+×

∑

(5.20)

где

– количество видов управленческих работ, выполняемых данной ка-

тегорией управленцев;

–

среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров,

согласований и т.д.) в рамках

-й управленческой работы за определенный пери-

од времени (квартал, год);

– время, необходимое для выполнения единицы «m» действия и рамках i-

го управленческого вида работ;

– работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий

промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

нрв

– коэффициент необходимого распределения времени;

фрв

– коэффициент фактического распределения времени;

– время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и

учесть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени исполь-

зуется следующая формула:

,xx

дрнрв я

ККК

(5.21)

где К

др

– коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < К

др

< 1,4);

– коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К

1,12);

– коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по

формуле:

∑

общ

ФРВ

(5.22)

где Ф

о6щ

– общий фонд времени работы подразделений.

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем ви-

де:

164

НРВ

АУП

C ×

∑

(5.23)

где Т – фонд времени работы одного сотрудника.

Определение качественной потребности в персонале.

Существует мно-

жество методов, с помощью которых организации определяют качественную

потребность в персонале.

В целом,

качественная потребность в персонале –

это потребность в

кадрах по специальностям, профессиям, категориям, которая определяется ис-

ходя из:

•

требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в

должностных инструкциях и описаниях рабочих мест;

•

профессионально-квалификационного разделения работ, которое от-

ражено в технологической документации на рабочий процесс;

•

штатного расписания (состава должностей);

•

документации, в которой содержатся различные регламентирующие

условия управленческой деятельности с выделением требований к со-

ставу исполнителей.

Качественная потребность в руководителях может быть определена на ос-

нове:

•

системы целей как основы организационной структуры управления;

•

организационной структуры предприятия в целом и организационной

структуры подразделений;

•

должностной инструкции руководителей (она может быть использова-

на как база для определения трудоемкости выполнения должностных

функций).

Некоторые из перечисленных методов определения качественной потреб-

ности раскрываются ниже [8].

1. План рабочих мест (штатное расписание).

В большинстве случаев при

определении качественной потребности в персонале за основу берется план ра-

бочих мест на предприятии (штатное расписание). Такой подход неоправданно

сужает диапазон планирования и может привести к возникновению проблем при

привлечении персонала, т.к. штатное расписание уже в основном фиксирует и

качественную потребность в персонале.

2. Специализация.

Классическим критерием определения рабочих мест

является специализация, т.е. сведение однородных задач для их выполнения на

одном рабочем месте. При этом предполагается, что более высокая степень спе-

циализации и стандартизации приведет к повышению экономической эффек-

тивности за счет снижения затрат и повышения производительности труда (бла-

165

годаря соответствующему опыту сотрудников при выполнении задач, ставших

для них привычными).

Для самих же сотрудников высокая степень специализации трудового про-

цесса и однообразие задач могут вести к снижению социальной эффективности

из-за высокой степени монотонности и в ряде случаев из-за малой осмысленно-

сти труда. Поэтому на практике при организации работ наблюдается тенденция

к отказу от слишком высокой специализации труда и склонность к созданию

«смешанных рабочих мест».

3. Модели рабочих мест.

Научно обоснованный подбор персонала может

быть произведен на основе моделей рабочих мест. В 1989 г. Егоршиным А.П.

предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленче-

ского персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой каче-

ственные и количественные характеристики рабочего места (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Модель рабочего места

Элементы и характеристики рабочего места

1. Кадровые дан-

ные

Трудовая

книжка

Листок по учету

кадров

Автобиография Характеристика

2. Опыт работни-

ка

Жизненный

Производствен-

ный

Общественный

Государствен-

ный

3. Профессио-

нальные знания

Управление Экономика Маркетинг Психология

4. Профессио-

нальные умения

Кадры Информация Техника Технология

5. Личностные

качества

Моральные Деловые

6. Психология

личности

Тип личности Мотивация Темперамент

Уровень интел-

лекта

7. Здоровье и ра-

ботоспособность

Здоров

Практически

здоров

Болен

8. Уровень ква-

лификации

Профессио-

нальное обра-

зование

Повышение

квалификации

Послевузовская

подготовка

9. Служебная

карьера

«Трамплин» «Лестница» «Змея» «Перепутье»

10. Хобби Спорт Искусство Театр и кино Охота

11. Вредные при-

вычки и недос-

татки

Алкоголь Курение Наркотики

Физические не-

достатки

166

Продолжение табл. 5.5

Элементы и характеристики рабочего места

12. Организация

труда

Помещение Транспорт

Технические

средства

Подчиненные

13. Оплата труда

Зарплата Премии

Вознагражде-

ния

Дивиденды

14. Социальные

блага

Квартира Путевки

Фирменная

одежда

Кредит,

ссуда

15. Социальные

гарантии

Страховка Пособия Стипендия Пенсия

4. Анализ документации

, определяющей профессионально-

квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов ра-

бот (рис.5.5).

Рис. 5.5. Определение качественной потребности в персонале

Анализ требований

– выявление и дифференциация тех знаний, способно-

стей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения

программы предприятий по производству и реализации товаров и услуг.

Анализ способностей

– определение (исходя из требований, обусловлен-

ных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей,

которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач.

Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей пред-

ставляют собой информационную базу для разработки адаптационных мер ка-

чественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых

должностей, сокращение персонала).

167

Состав и структура персонала организации [1].

Состав персонала любой

организации, как правило, неоднороден, и это понятно, поскольку даже в самой

маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требу-

ются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификаци-

ей, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняе-

мыми функциями и категориями должностей отражает его

статистическая

структура.

В ее разрезе выделяется:

1) персонал

основных видов деятельности

(лица, работающие в основных

и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских под-

разделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или

осуществляющие обслуживание этих процессов);

2) персонал

неосновных видов деятельности

(работники ремонтного, жи-

лищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

По

характеру трудовых функций

персонал подразделяется на рабочих и

служащих (рис 5.6).

Рис.5.6. Структурная схема по характеру трудовых функций

Рабочие

создают материальные ценности или оказывают услуги производ-

ственного характера. Принято различать

основных

вспомогательных

рабо-

чих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание

«профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомо-

гательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных,

складских.

168

Выделяют рабочих

механизированного

ручного труда,

в том числе, на-

пример, работающих при помощи автоматов; выполняющих работу при помощи

машин, механизмов, приборов, установок; выполняющих работы вручную; вы-

полняющих работы по ремонту и наладке машин и механизмов и т.д.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и сис-

темам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и

младший обслуживающий персонал,

занятый ока-

занием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры,

водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих со-

трудников.

Служащие

осуществляют организацию деятельности людей, управление

производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские,

снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ. Служа-

щие относятся к профессиональной группе

лиц, занятых преимущественно

умственным, интеллектуальным трудом.

Они объединяются в несколько

подгрупп.

Прежде всего, это

руководители,

осуществляющие функции управления.

К руководителям относят также и заместителей главных специалистов (напри-

мер, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов.

В совокупности они образуют

администрацию,

в состав которой также

включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например сотрудни-

ков кадровых служб, юрисконсультов.

Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются

спе-

циалисты

– экономисты, социологи, психологи, инженерно-технические ра-

ботники.

Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний (в фор-

ме теоретических и прикладных разработок), а также подготовкой вариантов

решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих проблем,

выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей.

Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуще-

ствляют руководство производственно-техническими и творческими процесса-

ми вторые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими

или иметь категорию, характеризуемую номером.

Третью подгруппу образуют

другие работники, относящиеся к служа-

щим.

Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль,

хозяйственное обслуживание. Это, например, кассиры, делопроизводители, ко-

менданты.

Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп (категории)

персонала является занимаемая ими должность.

169

Оптимальная статистическая структура персонала предполагает соответст-

вие численности работников различных должностных групп существующим

объемам работ.

Структура персонала с точки зрения профессии, образования, стажа рабо-

ты получила названия

аналитической.

Она может быть общей и частной, отра-

жающей соотношение отдельных категорий работников в ее рамках.

Под

профессией

следует понимать комплекс специальных теоретических

знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специ-

альной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно гово-

рить о профессии инженера, юриста, экономиста, врача.

В пределах каждой профессии выделяются

специальности,

связанные с

выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках про-

фессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное

право и проч.

Опыт, навыки, знания формируют

квалификацию,

т.е. степень профессио-

нальной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций.

Различаются

квалификация работы

квалификация работника.

Первая

представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять, вто-

рая – совокупностью профессиональных качеств человека.

Мера квалификации работника называется

профессиональной компе-

тентностью.

Она определяет способность на необходимом уровне выполнять

свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваи-

вать новое и быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

В основе профессиональной компетентности лежит

профессиональная

пригодность,

т.е. совокупность психических и психофизиологических особен-

ностей, которыми человек обладает для осуществления эффективной деятельно-

сти.

Профессиональная пригодность бывает потенциальной, имеющей вид за-

датков, и реальной, складывающейся на их основе в результате освоения новых

знаний и навыков.

Выделяют следующие элементы профессиональной пригодности: физиче-

ские данные и состояние здоровья; квалификация, опыт; личные качества (энер-

гичность, самообладание, адаптивность); активность; психические особенности;

направленность личности; характер трудового поведения; соответствия требо-

ваниям, предъявляемых законодательством, и т.д.

Возрастная структура

персонала характеризуется долей лиц соответст-

вующих возрастов в его общей численности.

Структура персонала

по стажу

может рассматриваться двояко – в плане

общего стажа и стажа работы в данной организации. С

общим стажем

напря-

мую связан уровень производительности труда, а

стаж работы в организации

характеризует закрепляемость кадров.

170

Структура персонала

по уровню образования

(общему и специальному)

предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более

полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее,

начальное образование.

5.2. ПРОЦЕСС ПОДБОРА И ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Процесс подбора персонала [8].

Прежде чем организация предложит ко-

му-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. При-

ем на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлече-

ния кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения це-

лей, поставленных организацией.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров со-

ставляют в большинстве средних и крупных компаний США 30-40 тыс. долл. на

человека. Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов разви-

тия компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора пер-

сонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% его

будущей годовой заработной платы. В эти затраты включаются: стоимость объ-

явлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг

фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также

заработную плату лиц, занятых приемом на работу.

В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику

предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на

предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секто-

ре. Традиционно отбор в государственный сектор проводится на базе политиче-

ского покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и

работниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не

имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь

пытаются отбирать по достоинствам.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандида-

тов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и

кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончание

сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной дея-

тельности.

В процессе подбора работодателем должны быть приняты следующие ос-

новные решения:

•

сколько дополнительно работников потребуется организации;

•

где организация планирует искать требуемых работников;

•

какие квалификации и опыт им необходимы;

•

как распространять информацию о вакансиях;

•

как оценивать эффективность работы по подбору персонала.