Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

141

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики

работ, привлекающие или отталкивающие людей:

•

степень требуемых физических и психических усилий,

•

степень вредности работы для здоровья,

•

месторасположение рабочих мест,

•

продолжительность и структурированность работы,

•

взаимодействие с другими людьми во время работы,

•

степень свободы при решении задач,

•

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для ра-

ботников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных про-

грамм привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в со-

ставе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способст-

вующим стабильной продуктивной работе и у

довлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого

конкретным менеджером, важны следующие его цели:

•

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

•

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

•

получение адекватной информации о работниках, способствующей

формулированию целей, задач кадровой политики в программах орга-

низации.

4.3. ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ ПРИ РАЗЛИЧНЫХ

СТРАТЕГИЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно

выделить четыре основные фазы:

•

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

•

стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых ос-

ложнений во внешних условиях деятельности организации и разработ-

ка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: но-

вая стратегия должна основываться на использовании имеющихся

сильных и нивелировании слабых сторон организации);

•

управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего

потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде

(прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но

и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу

организации для успеха в будущем);

142

•

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени –

разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Реализация кадровых стратегий сопряжена с эффективностью практиче-

ского выбора менеджеров по персоналу, а также определением основных харак-

теристик к работникам, необходимых для успешного осуществления данной

стратегии. Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение со-

ответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом кон-

кретных задач этапа развития организации.

Далее приводятся общие характеристики основных стратегий организации,

соответствующих требований к работникам и действий менеджера по персоналу

[21].

Предпринимательская стратегия

характеризуется тем, что:

•

принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

•

предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов.

Требования к работникам:

•

новаторство;

•

инициативность;

•

готовность к риску;

•

готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговре-

менная ориентация).

Действия HR – менеджера:

•

отбор и расстановка кадров, ориентированные на поиск людей, спо-

собных пойти на риск и довести дело до конца;

•

оплата труда и вознаграждение, построенные на конкурсной основе,

исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей ра-

ботника;

•

оценка труда и его результативности, основанная на конкретном вкла-

де работника, но не слишком жесткая;

•

развитие личности, носящее неформальный характер и ориентирован-

ное на наставничество со стороны ведущих работников;

•

осуществление кадровых перемещений исключительно с учетом инте-

ресов работников.

2. Стратегия динамического роста

менее рискованна по сравнению с

предпринимательской Направлена на:

•

увеличение объемов производства;

•

расширение номенклатуры.

Требования к работникам:

•

ответственность и организованность;

143

•

гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям;

•

способность работать в тесном сотрудничестве с другими.

Действия HR – менеджера:

•

отбор и расстановка кадров. Критерии отбора: способность к риску,

верность компании, высокая степень адаптации;

•

оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов

справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифир-

менной методики;

•

оценка труда и его результативности, основанная на четко оговорен-

ных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);

•

развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расши-

рении области деятельности;

•

планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных по-

требностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных

методов.

Стратегия прибыльности

применяется в условиях, когда предприятие

устойчиво-прибыльное. Она характеризуется:

•

сохранением существующего уровня прибыли;

•

ограничением добавочных вливаний финансовых средств.

Требования к работникам:

•

высокий профессиональный уровень;

•

ориентация на низкий уровень риска;

•

хорошо развитая управленческая система;

•

выполнение функций экспертов в узкой области.

Действия HR – менеджера:

•

чрезвычайно жесткие нормы набора персонала;

•

оплата труда и вознаграждение, построенные на внутрифирменной

системе стимулирования, на представлении о справедливости;

•

оценка труда, ориентированная на результат и осуществляемая по

внутрифирменной методике;

•

развитие личности с акцентом на компетентность;

•

планирование перемещений с использованием традиционных форм

движения кадров.

Ликвидационная стратегия

не связана со стремлением восстановить.

предприятие, ее цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предпри-

ятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно. Данная

стратегия направлена на:

•

продажу активов;

144

•

устранение возможных убытков.

Требования к работникам:

•

ориентация на краткосрочную перспективу;

•

нацеленность на многопрофильные работы.

Действия HR – менеджера:

•

набор нового персонала маловероятен (в связи с постоянными сокра-

щениями штата);

•

оплата труда и вознаграждение, осуществляемые без дополнительных

стимулов, с учетом прошлых заслуг работников;

•

довольно формальная, но строгая оценка труда и его результативности,

так как завершать процесс необходимо;

•

развитие личности и обучение, реализуемые в ограниченных масшта-

бах (в случае необходимости специальных навыков может быть введе-

на краткосрочная программа обучения);

•

планирование перемещений в связи с закрытием (ликвидацией) фирмы

не осуществляется.

Стратегия кругооборота (циклическая стратегия

)

нацелена на:

•

«выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кри-

зиса;

•

обретение стабильности.

К работникам предъявляются следующие требования:

•

гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям;

•

ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы.

Действия HR – менеджера:

•

отбор и расстановка кадров, нацеленные на поиск разносторонне раз-

витых работников (цель – интенсификация труда во всех возможных

областях);

•

оплата труда и вознаграждение, основанные на тщательно продуман-

ных стимулах и переоценке заслуг;

•

оценка труда и его результативности, осуществляемая исключительно

по конкретному вкладу работника;

•

несмотря на бедственное положение предприятия, предоставление со-

трудникам (рабочим) самых широких возможностей роста и повыше-

ния образования;

•

использование всех имеющихся форм продвижения по службе (ника-

кой избирательности).

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного ти-

па мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей

(табл. 4.2, 4.3).

145

Таблица 4.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Тип

стратегии

организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Открытая кадровая политика

Предприни-

мательская

Привлечение мо-

лодых перспек-

тивных профес-

сионалов. Ак-

тивная политика

информирования

о фирме. Форми-

рование требова-

ний к кандидатам

Поиск перспективных

людей и проектов, соз-

дание банка кандидатов

на работу в организа-

цию, проведение кон-

курсов, выдача грантов.

Установление контактов

с кадровыми агентства-

ми

Отбор менеджеров и

специалистов под

проекты

Динамическо-

го роста

Активная поли-

тика привлече-

ния профессио-

налов

Разработка принципов и

процедур оценки канди-

датов и работы. Обуче-

ние управленцев – фор-

мирование горизонталь-

ных и вертикальных

управленческих команд.

Планирование трудовых

ресурсов

Разработка штатного

расписания. Созда-

ние должностных ин-

струкций. Описание

политики фирмы в

документах и прави-

лах. Набор персонала

под конкретные виды

раб

от. Адаптация

персонала

Прибыльно-

сти

Разработка но-

вых форм орга-

низации труда

под новые тех-

нологии

Разработка оптималь-

ных схем стимулирова-

ния труда, увязанных с

получением прибыли

организацией. Анализ и

рационализация рабо-

чих мест

Реализация программ

оценки и стимулиро-

вания труда персона-

ла. Набор эффектив-

ных менеджеров

(управляющих)

Ликвидаци-

онная

Не рассматрива-

ется

Создание нормативных

документов по кадрово-

му аспекту ликвидации

предприятия. Установ-

ление контактов с фир-

мами по трудоустройст-

ву

Оценка персонала с

целью сокращения.

Консультирование

персонала по вопро-

сам профессиональ-

ной ориентации, про-

граммам обучения и

трудоустройству.

Использование схем

частичной занятости

146

Продолжение табл. 4.2

Тип

стратегии

организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

долгосрочный

(стратегический)

Круговорота

Оценка потреб-

ности в персона-

ле для различных

этапов жизни ор-

ганизации

Поиск перспективных

специалистов

Консультационная

помощь персоналу (в

первую очередь, пси-

хологическая). Реа-

лизация программ

социальной помощи

Таблица 4.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип

стратегии

организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Закрытая кадровая политика

Предпринима-

тельская

Создание собст-

венных (фирмен-

ных) институтов

Поиск перспектив-

ных студентов, вы-

плата стипендий,

стажировка на

предприятии

Привлечение друзей,

родственников и зна-

комых

Динамического

роста

Планирование

карьеры. Разра-

ботка нетрадици-

онных способов

найма (пожизнен-

ный – Япония)

Проведение внут-

рифирменных про-

грамм обучения с

учетом личных по-

требностей в обуче-

нии.

Разработка про-

грамм стимулиро-

вания труда в зави-

симости от вклада и

выслуги лет

Набор сотрудников с

высоким потенциалом

и способностью к

обучению.

Проведение программ

адаптации пе

рсонала

Прибыльности

Разработка схем

оптимизации тру-

да, сокращения

трудовых затрат

Реализация про-

грамм обучения

управленческого

персонала.

Разработка соци-

альных программ

Создание кружков

«качества», активное

включение персонала

в оптимизацию дея-

тельности организа-

ции. Использование

ресурсов «внутренне-

го найма» – совмеще-

ние

147

Продолжение табл. 4.3

Тип стратегии

организации

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Ликвидационная

Не рассматривается Проведение про-

грамм переподго-

товки

Поиск рабочих

мест для переме-

щаемого персона-

ла. Увольнение в

первую очередь

новых сотрудников

Круговорота

Создание «иннова-

ционных» отделов.

Разработка про-

грамм стимулиро-

вания творческой

активности сотруд-

ников. Проведение

конкурсов проектов

Разработка про-

грамм частичной

занятости по основ-

ному направлению

с возможностью

реализовать актив-

ность сотрудников в

направлениях, по-

лезных фирме

Культивирование

«философии фир-

мы». Включение

персонала в обсу-

ждение перспектив

развития организа-

ции

Таким образом, основные кадровые мероприятия будут различаться в зна-

чительной степени в зависимости от типа стратегии организации и уровня пла-

нирования в организации.

148

Тема 5. КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В

ОРГАНИЗАЦИИ

5.1. Комплектование кадров и факторы, влияющие на планирование потребности

в персонале

5.2. Процесс подбора и источники привлечения персонала

5.3. Методы отбора персонала в организации

5.4. Минимизация ошибок при найме

5.1. КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Стратегия управления персоналом создается, как правило, на основе общей

стратегии развития организации и представляет собой способы действий в от-

ношении персонала по достижению целей организации. Требования к планиро-

ванию персонала – численность и качество персонала должны быть рассчитано

так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

Цель планирования персонала состоит в том, чтобы определить то, когда,

где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребу-

ются работники для решения ее задач.

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего про-

цесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое пла-

нирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

•

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

•

каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оп-

тимизировать использование излишнего персонала;

•

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями,

умениями и внутренней мотивацией;

•

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

•

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование персонала дает возможность улучшить использование своих

человеческих ресурсов, эффективно соотнести будущие цели организации и

деятельность по управлению персоналом, достичь экономии при найме новых

служащих, расширить информационную базу управления персоналом.

Процесс комплектования кадров включает в себя несколько основных эта-

пов (рис 5.1):

•

поиск;

•

отбор;

•

наем;

•

распределение по рабочим местам.

149

Рис. 5.1. Процесс комплектования кадров

Таким образом, при комплектовании кадров обычно решаются следующие

задачи:

•

определение оптимальной численности исполнителей;

•

определение качественного состава и подбор кадров;

•

распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-

квалификационным уровнем персонала;

•

сохранение квалифицированных работников;

•

обеспечение продвижения по службе внутри организации.

Для определения степени укомплектованности предприятия персоналом

используют коэффициент комплектования кадров [21]:

m.i

у.к

Ср

К =

(

5.1)

где

у.к

–

коэффициент укомплектованности кадрами;

Ср

m.i

– необходимое число рабочих мест;

Ср

– численность работников во всех сменах.

Очевидно, что процесс комплектования кадров подвержен влиянию раз-

личных факторов. Какие из них необходимо учитывать при планировании пер-

сонала? Традиционно их разделяют на внешние и внутренние (рис. 5.2).

150

Рис. 5.2. Факторы, воздействующие на процесс комплектования

Основные внутриорганизационные и внешние факторы показаны в табл.

5.1.

Таблица 5.1

Основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации

Внутриорганизационные

факторы

Внешние

факторы

1. Цели (стратегические задачи, бизнес-

планы):

• выпуск новой продукции;

• освоение новых рынков;

• ликвидация отдельных сегментов

рынка.

2. Движение персонала:

• увольнения по собственному жела-

нию;

• выходы на пенсию;

• декретные отпуска;

• временная нетрудоспособность;

• смерть.

1. Состояние экономики в целом:

• темпы экономического роста;

• уровень инфляции;

• уровень безработицы;

• ситуация на рынке т

руда.

2. Политические изменения:

• изменения ТК;

• налоговый режим;

• система социального страхования.

3. Развитие техники и технологии.

4. Конкуренция и рыночная динамика

Схематически процесс планирования потребности в персонале представлен

на рис. 5.3.