Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

121

•

чувство принадлежности к определенному кругу людей;

•

желание оказать взаимопомощь;

•

заинтересованность, объединение совместных усилий «за» или «про-

тив» чего-либо или кого-либо;

•

общие интересы, увлечения.

Общесхематическое представление механизма образования формальных и

неформальных групп показано на рис.3.3. В неформальных организациях суще-

ствует своя иерархия управления, которая складывается стихийно и формально

не узаконена. В рамках этой иерархии существует и действует неформальный

лидер. Его сфера влияния может распространяться за пределы административ-

ных рамок формальной организации.

Рис. 3.3. Схематическое представление механизма образования формальных и не-

формальных групп

Неформальные лидеры делают ставку на людей и их взаимоотношения,

иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Не-

формальный лидер выполняет две важнейшие жизнеобеспечивающие функции

группы:

•

помогает группе в достижении поставленных целей;

•

систематически поддерживает и укрепляет группу;

При определенных условиях потенциальными

выгодами

неформальных

групп в организации могут быть:

•

большая преданность организации;

•

высокий дух коллективизма.

122

В то же время существуют

проблемы,

связанных с неформальными орга-

низациями, к числу которых относятся:

•

снижение эффективности;

•

распространение ложных слухов;

•

тенденция сопротивления переменам.

Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к фор-

мальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп

находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе – явле-

ние естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно

многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как от-

рицательные, так и положительные моменты.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формаль-

ные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение фор-

мальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает

заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторите-

том в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в

коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной

структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

Формальные и неформальные группы взаимодействуют между собой,

влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к на-

чальству. В общем случае это взаимодействие может быть представлено в виде

простейшей модели – модели Хоманса (рис. 3.4) [21].

Рис. 3.4. Модель Хоманса

Под

деятельностью

понимается совокупность конкретных задач, которые

выполняются персоналом. Их выполнение предполагает взаимодействие, при

котором проявляются положительные и отрицательные эмоции. Эти эмоции в

123

свою очередь влияют на то, каким образом люди будут осуществлять свою дея-

тельность и взаимодействовать в будущем.

Наличие неформальных организаций и групп является вполне закономер-

ным, нормальным фактом. Но такие группы непременно должны быть управ-

ляемыми.

Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться

через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих

важнейших правил:

•

Создавая организационную структуру и подбирая руководителей пер-

вичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, поль-

зующихся авторитетом в коллективе.

•

При распределении поручений и работ необходимо учитывать сло-

жившуюся неофициальную структуру коллектива.

Для эффективного управления и обеспечения успешного взаимодействия с

формальными и неформальными группами менеджеру необходимо [21]:

•

признать существование неформальной организации, группы;

•

выслушивать мнение членов неформальной группы и лидеров;

•

перед принятием управленческого решения по любому вопросу необ-

ходимо учитывать возможные негативные воздействия на неформаль-

ную группу;

•

разрешать группе принимать участие в выработке решений для того,

чтобы ослабить противодействие;

•

своевременно и полно информировать персонал (в том числе нефор-

мальные группы) о различных важных для предприятия мероприятиях

(чтобы исключить распространение слухов).

При работе с отрицательно направленными неформальными группами не-

обходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном

случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

•

На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания,

похвалой.

•

Другого перевести на более подходящую работу.

•

Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с

группой).

•

С четвертым требуется длительная воспитательная работа.

•

Пятого надо «проработать» на собрании коллектива.

•

Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом

крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

124

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать по-

ложительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное

воздействие.

Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером

неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в хо-

де обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений

за контактами сотрудников между собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в

коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том,

что управлять коллективом – это значит подчинить себе всех его членов в явной

форме и командовать ими.

Нет, управлять коллективом – это прежде всего создавать обстановку для

эффективной работы.

Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять ува-

жение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руко-

водителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно

переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом

ориентировать неформальные группы.

Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повыше-

ния авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика

нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформаль-

ной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального

лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безус-

пешными, руководитель может использовать против него и другие средства.

Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой кол-

лектив, где он заведомо не может стать лидером.

Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некото-

рые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для

контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но мо-

гут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех.

Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и кол-

лектива.

В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руко-

водителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойства-

ми лидера.

Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой

и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллек-

тива. Моральный климат в коллективе – это, прежде всего настроение коллекти-

ва.

125

Характер внутри межгрупповых отношений – явление вполне управляе-

мое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить ор-

ганизационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно,

то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными

и демографическими особенностями отдельных групп.

Формальные и неформальные роли [21].

соответствии с двумя основ-

ными разновидностями групп допустимо противопоставить друг другу два типа

ролевого поведения, которые взаимосвязаны между собой и влияют друг на

друга, пересекаясь в одном и том же «Я» отдельного индивида. Это формальная

и межличностная роли.

Для того чтобы точнее дифференцировать эти типы ролей, воспользуемся

схемой, в которой полярно разведем выделенные признаки каждой из них в со-

ответствии с той группой, к которой они ближе (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Сравнительная характеристика формальной и межличностной ролей

Формальная роль

(формальная группа)

Межличностная роль

(неформальная группа)

Роль задается официальной органи-

зацией группы. Жизнь группы и роли

ее членов предлагаются извне на ос-

нове фиксированных прав и обязанно-

стей в контексте подчинения

Роль задается стихийными процесса-

ми взаимоотношений без четкой орга-

низации и замкнутости на себе. Орга-

низация групповой жизни и роли при-

нимаются и предлагаются на основе

эмоционально-личностных предпочте-

ний

Интенсивность и направленность

контактов определяются исходя из

стадии осуществления циклов совме-

стной деятельности и коррекции ее

текущих результатов

Интенсивность и направленность

контактов варьируются, исходя из

уровня их напряжения, индивидуаль-

ной потребности в общении и субъек-

тивных оценок

Относительно жесткие предписания

или групповые нормы (регламентация

определяется общим делом)

Относительно мягкие предписания

или групповые нормы (регламентация

исходит из удобства для партнеров).

Ролевой норматив максимально де-

индивидуализирует (обобщает) лич-

ность исполнителя; минимально от-

ражает его индивидуальность (можно

сказать, выхолащивает личностное

начало)

Роль принимается, исходя из индиви-

дуальных особенностей, несет макси-

мальный отпечаток личности, отража-

ет ее колорит. Роль индивидуализиру-

ется, пронизывается личностным нача-

лом

126

Продолжение табл. 3.5

Формальная роль

(формальная группа)

Межличностная роль

(неформальная группа)

Относительно закрытое исполнение

роли с точки зрения ориентации на

внутренний мир партнера. Большая

дистанция между внутренними «Я»

партнеров

Открытое исполнение ролей с точки

зрения ориентации на внутренний мир

партнера. Маленькая дистанция между

«Я» партнеров

Слабая степень эмоциональной бли-

зости, ориентация на деловые качест-

ва

Высокая степень эмоциональной бли-

зости, ориентация на индивидуально

своеобразные качества друг друга

Ориентирована на срабатываемость,

довлеет дело

Ориентирована на совместимость,

довлеет самодостаточное общение

Высокий уровень самоконтроля. Ис-

ходная основа исполнения роли –

ожидания общения

Низкий уровень самоконтроля. Ис-

ходная основа исполнения – ожидания

партнеров по общению

Преобладают следующие типы ме-

ханизмов санкций: поощрение и за-

прещение

Преобладают следующие типы санк-

ций: позитивный и негативный тип от-

ношений

Преобладает обмен действиями ме-

жду партнерами и более выраженное

напряжение по линии рангов власти

(«вертикальная плоскость»)

Преобладает обмен чувствами. Более

выраженное напряжение отношений

по линии одного ранга («горизонталь-

ная плоскость»)

Таким образом, под

формальной ролью

подразумевается поведение, ко-

торое строго соответствует усвоенным требованиям-ожиданиям – на уровне

общества в целом при исполнении определенной социальной функции группой

как организованным субъектом совместной деятельности. Главный признак

формальной роли составляют требования-ожидания общества.

Межличностная роль

– поведение, которое мы принимаем на себя с уче-

том ожиданий, предъявляемых на неформальном уровне при включении в

структуру стихийно сложившихся взаимоотношений в ней.

127

Тема 4. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В

ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Понятие стратегии и её отличительные черты

4.2. Кадровая политика в организации

4.3. Действия менеджера по персоналу при различных стратегиях организации

4.1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

И ЕЁ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий после-

довательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он

включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых

ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позво-

ляют организации добиваться поставленных целей.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей

в будущем (рис. 4.1). Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых,

финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из про-

изведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, сл

едо-

вание которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить,

что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее по-

тенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыль-

ности. Это означает, что продукция организации, созданная на базе новых пер-

спективных технологий, обладает отличительными особенностями и во

зможно

будет пользоваться спросом на рынке.

Рис. 4.1. Принципиальная схема коммерческой организации

Р – рабочие кадры, Ф – основные фонды, И – информация (по организации производства и

управлению)

Другим конечным продуктом стратегического управления является внут-

ренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствитель-

128

ность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской ор-

ганизации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и

правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными аде-

кватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возмож-

ностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, техноло-

гий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические

озможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

•

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощно-

сти и возможности;

•

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче

информации;

•

уровень организации производства;

•

структура власти, распределение должностных функций и полномочий

принимать решения;

•

организационные задачи отдельных групп и лиц;

•

внутренние коммуникации и процедуры;

•

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе

организационного поведения.

Качество персонала определяется:

•

отношением к изменениям;

•

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании,

анализе рынка и т.п.;

•

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельно-

сти;

•

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организацион-

ных изменений;

•

мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью

преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена

на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длитель-

ную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой

организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обес-

печивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы

выявить необходимость и прове

сти стратегические изменения в организации;

создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим из-

менениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические

изменения в жизнь.

Если попробовать дать однозначное определение понятия стратегии, то это

будет довольно затруднительно, поскольку оно настолько многогранно, что при

129

даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма

существенно.

Стратегия – это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности орга-

низа

ции:

•

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

•

Каким наш бизнес должен стать завтра?

•

Каковы наши товары, функции, рынки?

•

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а

также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на измене-

ния внешней среды.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от грече-

ского strategia, искусство или наука быть п

олководцем. Значение полководцев в

Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее та-

лантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали пра-

вильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в

битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной

прерогативой д

ревних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до

н. э. уже была написана книга под названием «Искусство войны». Споры по по-

воду того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так назы-

ваемое народное творчество – продолжаются по сей день. Хотя пока большин-

ство исследователей считают, что Сунь Цз

ы – это реальный исторический пер-

сонаж.

Конечно, историческая ясность в вопросах авторства, безусловно, важна.

Но наиболее важным является сам факт того, что уже 23 века тому назад поня-

тие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии

придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптималь-

ного поведения, будь то организации или же от

дельного человека. Сунь Цзы,

например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли

обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством исполь-

зования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание

стратегии. В первом случае стратегия – это конкре

тный долгосрочный план дос-

130

тижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения не-

которой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается

на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде

процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и

управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно

определенное направление развития предприятия, касаю

щееся сферы, средств и

формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также

позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию

можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функциони-

рование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоя-

щих перед ней целей.

Современные исследователи понятия стратегии, в общем, его определении

сходятся, хот

я при расшифровке отдельных его составляющих занимают раз-

личные позиции. Например, Дж.В. Квин считает, что стратегия должна:

•

содержать ясные цели, достижение которых является решающим для

общего исхода дела;

•

поддерживать инициативу;

•

концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

•

предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать ми-

нимум ресурсов для достижения максимального результата;

•

обозначать скоординированное руководство;

•

предполагать корректное расписание действий;

•

обеспечивать гарантированные ресурсы.

Г. Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комби-

нацию 5-ти «П»:

•

стратегия –

план

действий;

•

стратегия –

прикрытие

, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы пере-

хитрить своих противников;

•

стратегия –

порядок

действий, т.е. план, может быть нереализуем, но

порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

•

стратегия –

позиция

в окружающей среде, т.е. связь со своим окруже-

нием;

•

стратегия –

перспектива

, т.е. видение того состояния, к которому надо

стремиться.

Общее схематичное понимание стратегии показано на рис. 4.2.