Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

151

Рис. 5.3. Схема процесса планирования потребности в персонале

Как видно, процесс планирования персонала подчинен задаче реализации

предприятием общей стратегии. Соответственно отправной точкой планирова-

152

ния потребности в персонале является план развития организации на предстоя-

щий период.

Рассмотрим более подробно основные этапы планирования [8].

1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на

местном рынке рабочей силы, на этом этапе можно рекомендовать изучение ма-

териалов российских и особенно профессиональных региональных периодиче-

ских изданий – журналы «Карьера», «Управление персоналом» и др. Весьма

практически полезными могут быть обзоры, публикуемые рекрутинговыми

агентствами, справочные издания «ДП Консультант», «Управление персона-

лом». При необходимости можно заказать соответствующий обзор рынка в кон-

сультационной фирме.

2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворе-

ния, будущих потребностей организации (для достижения планируемых органи-

зацией целей).

Здесь важна грамотно организованная статистика персонала:

•

структура и динамика рабочей силы организации по категориям заня-

тых (производственный, непроизводственный, административный пер-

сонал);

•

возрастная и образовательная структура персонала;

•

текучесть персонала;

•

издержки на рабочую силу;

•

квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

Хорошим практическим подспорьем в современной постановке на пред-

приятии статистики и учета персонала могут стать зарубежные (адаптирован-

ные) и аналогичные российские программные продукты в области управленче-

ского учета.

3. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.

4. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой

квалификации работники потребуются на планируемый период).

На данном этапе основным подспорьем является детально проработанный

перспективный план развития организации.

5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей орга-

низации за счет существующего персонала.

6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ре-

сурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет сущест-

вующего персонала или о частичном сокращении персонала.

В деятельности предприятия многое зависит от начального этапа комплек-

тования кадров. Следовательно, необходимо оценить возможные потери от

ошибок при проведении кадровой политики. Для этого следует прежде всего

153

рассмотреть состав и структуру затрат на персонал. При этом нужно учитывать,

что потери могут быть и результатом различного уровня подготовки кадров.

Структура расходов на персонал определяется как сумма статей расходов

на персонал [21]:



персонал



наём



отбор



обучение



з/п



премии



льготы



увольнение



 

некомпет.

(5.2)

где

наем

– вербовка персонала;

отбор

–

оценка и выбор (отбор) персонала;

обуч

–

обучение персонала (профессиональная ориентация, наставничество,

тренинги, стажировка, системы повышения квалификации);

3/n

–

оплата труда (з/п);

премии

–

система поощрения (бонусы, премии);

льготы

–

– льготы;

увольнение

–

увольнение;

некомп

–

некомпетентность персонала (например, у производственных ра-

бочих такие расходы связаны с браком, у менеджера – это может быть недопо-

лученная прибыль по причине неверного или запоздалого решения).

Привлечение опытных менеджеров по персоналу на этапе комплектования

кадров позволит избежать неоправданных расходов фирмы.

Оценка потребности организации в персонале может носить количествен-

ный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на

вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной

структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение от-

ветственности), требований технологии производства (форма организации со-

вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в

строй предприятия, п

оэтапность разворачивания производства), а также прогно-

зе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например,

изменения технологии). Важным моментом при этом является разработка орга-

низационного и финансового планов укомплектования, включающих:

•

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

•

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

•

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

•

реализацию оценочных мероприятий;

•

разработку программ развития персонала;

•

оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

При этом, безусловно, объективно необходимым является учет информа-

ции о различных нормах труда (табл. 5.2) [8].

154

Таблица 5.2

Нормы труда при определении численности персонала

Нормы труда Содержание норм труда

1. Норма време-

ни

Величина затрат рабочего времени, установленная для выпол-

нения работ и их отдельных элементов одним работником или

группой работников определенной квалификации в данных ор-

ганизационно-технических условиях (человеко-минуты, чело-

веко-часы, человеко-дни).

Вр

= t

ПЗ

+ t

ОРМ

+ t

Пер

+ t

ОЛН

где t

ПЗ

– норма подготовительно-заключительного времени;

– нормы основного времени;

– нормы вспомогательного времени;

ОРМ

– норма на организационно-техническое обслуживание

рабочего места;

Пер

– перерывы, обусловленные технологией и организацией

производства;

ОЛН

– нормы времени на отдых и личные надобности.

2. Норма выра-

ботки

Объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и

проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего

времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой

работников определенной квалификации.

3. Норма обслу-

живания

Установленный объем работы по обслуживанию определенно-

го количества объектов в течение того или иного времени в

данных организационно-технических условиях.

4, Норма чис-

ленности работ-

ников

Число соответствующего профессионально-

квалификационного состава, необходимое для выполнения оп-

ределенных производственных и управленческих функций или

объемов работ. С помощью таких норм определяются число

работников, требующихся для обслуживания оборудования,

рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям,

группам работ.

5. Норма управ-

ляемости

Это разновидность нормы численности. Она показывает,

сколько работников может быть в подчинении у одного руко-

водителя. Для высших уровней управления она составляет 5-7

человек, для средних 10-12, для низовых 15-20 человек.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на во-

прос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,

аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценност-

ные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и

умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность

155

представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае

необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рацио-

нальные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и

осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечи-

вающих достижение этих целей».

Методы планирования потребности в персонале [8].

Современные ор-

ганизации используют для планирования потребностей в персонале различные

методы – от весьма простых до крайне сложных.

1. Экстраполяция.

Это наиболее простой метод, и он достаточно часто

применяется в практике планирования. Суть этого метода заключается в пере-

носе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом

коэффициентов, учитывающих изменения производственных показателей.

Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольст-

венных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000

тыс. долларов. В следующем год

у компания намерена достичь объема реализа-

ции 7000 тыс. долларов. Следовательно, ей потребуется уже 7 коммерческих

агентов (при объеме реализации на 1 агента 100 тыс. долларов).

При всей привлекательности метода очевидна его ограниченность. Он

вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период

времени и для организации с достаточно стабильной структурой, работающих в

мало изменяющейся вне

шней среде. В современных российских условиях такая

ситуация встречается не так уж часто.

2. Скорректированная экстраполяция. Он учитывает изменения в соотно-

шении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность

труда, изменение цен, изменения на местном рынке рабочей силы и пр.).

3. Метод экспертных оценок. Этот метод основан на мнении экспертов, как

правило, р

уководителей подразделений или предприятий. При всей кажущейся

субъективности метод часто и успешно применяется в российских организациях

ввиду очевидной невозможности использовать для перспективного планирова-

ния достоверные прогнозы изменения многих факторов, определяющих буду-

щую потребность в персонале. Опыт и интуиция экспертов компенсируют не-

достаток достоверной информации.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых

служб и от

делов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене

мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного во-

просника.

4. Компьютерные модели. На основе информации, предоставляемой ли-

нейными менеджерами, специалисты по персоналу строят компьютерный про-

гноз потребности в персонале. Использование компьютерных позволяет одно-

временно использовать различные методы прогнозирования, что существенно

овышает точность прогнозов. Однако, получение достоверной прогнозной ин-

156

формации о предстоящих изменениях, особенно изменениях внешней среды,

осложняет использование данного метода.

Определение количественной потребности в персонале [8].

Существуют

три основные группы методов при определении количественной потребности

персонала: балансовые, нормативные и математико-статистические.

1. Балансовый метод. Этот метод основывается на взаимной связке ресур-

сов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках плано-

вого периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то

происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть де-

фицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить

в собственном «хозяйстве» путем его рационализации. Если же ресурсы имеют-

ся в избытке, то приходится решать обратную проблему – расширять их потреб-

ление или избавляться, от излишков. Последнее может быть целесообразным,

например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через систему балансов:

•

материально-вещественных;

•

стоимостных;

•

трудовых.

Балансы могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям соз-

дания – аналитическим и рабочими.

Баланс (табл.5.3) представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу,

в лево части, которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распре-

деление.

Таблица 5.3

Принципиальная схема баланса

Источники ресурсов Распределение ресурсов

1. Остаток на начало периода

2. Внешнее поступление

3. Внутренняя экономия

4. Резервы

1. Текущее потребление

2. Реализация на сторону

3. Резервы

4. Остаток на конец периода

Итого Итого

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого

заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступ-

ления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхо-

да (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, от-

157

ражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда време-

ни.

2. Нормативный метод. Он состоит в том, что в основу плановых заданий

за определенный период кладутся нормы трудовых затрат на единицу продук-

ции (на единицу рабочего времени, расхода фонда заработной платы).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, чис-

ленности (см. табл. 5.2).

3. Математико-статистический метод. Этот метод сводится к традицион-

ным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям от-

носятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаи-

мосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степе-

нью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связан-

ное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров,

можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Основные показатели численности персонала.

К основным показателям

численности относятся общая численность, списочный состав, явочный состав,

среднесписочный состав.

Общая численность персонала –

общее число людей, имеющих трудовые

отношения с предприятием, в том числе по договору.

Списочный состав –

количество сотрудников, которые официально рабо-

тают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют).

Явочный состав –

число работников, которое показывает истинную вели-

чину персонала в каждый данный момент.

Среднесписочный состав

(за месяц) определяется путем деления суммы

списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на коли-

чество календарных дней в месяце.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и

квалификационный состав позволяют, как упоминалось выше: производствен-

ная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производи-

тельности труда и структура работ и т.д.

Конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по категориям:

•

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабоче-

го времени, уровня выполнения норм);

•

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости

работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных

заданий, фонда рабочего времени);

•

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плано-

вых сроков обучения);

•

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное

расписание);

158

•

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Можно выделить несколько основных группы способов определения коли-

чественной потребности в персонале (рис. 5.4).

Рис 5.4. Группы способов определения количественной потребности в персонале

Расчет общей численности [21].

Планирование потребности в персонале

по производительности труда (по объему продаж на одного работника) можно

определить следующим образом:

.трпр

пр

С =

(5.3)

где

С –

численность работников;

пр

– объем производства (услуг, путевок и т.п.), шт. / год;

пр.тр

– производительность труда одного работника в год.

2. Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов:

′

(5.4)

где

– общая сумма прибыли до уплаты налогов;

П'

– прибыль, приходящаяся на одного работника.

159

3. Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости:

′

(5.5)

где

– размер добавленной стоимости;

– удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

Расчет по категориям [21].

1. Планирование потребности по нормативам времени выполнения работ:

вн

С =

(5.6)

где

– численность

й категории работников, выполняющих

-й вид ра-

боты;

– суммарная трудоемкость

-й работы

-й квалификации;

–действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу

рабочего времени на предприятии);

Вн

– коэффициент выполнения норм.

2. Планирование потребности по нормам обслуживания:

пол

Tdn

обсл

С =

(5.7)

где

обсл

– численность обслуживающего персонала;

– число установок;

– число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;

– количество смен в сутки;

– количество суток работы установки в плановом периоде;

пол

– полезный фонд времени работы одного работника.

Для определения полезного фонда времени работы одного работника

(Т

пол

)

необходимо составить баланс рабочего времени одного работника (см. табл.

5.4). Обычно он определяется по отдельным подразделениям цеха или предпри-

ятия.

3. Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса:

пол

С =

(5.8)

где

– время выполнения производственной программы (трудоемкость);

– коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

160

Таблица 5.4

Порядок определения полезного фонда времени одного работника (пример)

Показатели Всего Кварталы

I II III IV

1. Календарный фонд времени, дней, в т.ч.

праздничных

выходных

366

2. Номинальный фонд времени, дней 273 = 366 – 8 – 85

3. Неявки, дней 31,2

в т.ч. отпуска 30

прогулы 0,7

простои 0,5

4. Число фактических рабочих дней 241,8 = 273 – 31,2

5. Средняя плановая продолжительность рабо-

чего дня (номинальная), ч

7,67

6. Потери в связи с сокращением длительности

рабочего дня, ч

0,05

7. Средняя фактическая продолжительность ра-

бочего дня (действительная), ч

7,62 = 7,67 – 0,05

8. Полезный фонд времени работы, ч 1842,5 =

7,62х241,8

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется

по формуле:

сп

q =

(5.9)

где

– явочное число рабочих;

сп

– списочное число рабочих.

Существует два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя

из различных вариантов оценки).

1. Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования

фонда рабочего времени и явочной численности работников:

сс

сп

(5.10)

В данном случае

– явочное число рабочих в сутки в планируемом пе-

риоде, определяется исходя из

в смену и количества смен в сутки,

в смену

– минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемо-

го задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, це-

хам, операциям производственного процесса.