Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

131

Рис. 4.2. Основные элементы, формирующие стратегию организации

В деловой жизни под стратегией можно понимать общую концепцию того,

как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и

распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концеп-

ция включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится сис-

тема целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии – по

литика, или совокупность конкретных правил ор-

ганизационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Стратегия управления персоналом

– это разработанное руководством

организации приоритетное, качественно определенное направление действий,

необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофес-

сионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих страте-

гические задачи организации и ее ресурсные возможности [21]. Стратегия по-

зволяет увязать множество аспектов управления персоналом с целью оптимиза-

ции их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и

квалификацию.

Основные

черты стратегии управления персоналом.

•

долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку

и изменение психологических установок, мотивации, структуры пер-

сонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных эле-

ментов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного

времени;

132

•

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факто-

ров внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за

собой смену или корректировку стратегии организации и требует свое-

временных изменений структуры и численности персонала, его навы-

ков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может

разрабатываться на двух уровнях:

•

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией;

•

для отдельных сфер деятельности (бизнес).

Составляющие стратегии управления персоналом:

•

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

•

формы и методы регулирования трудовых отношений;

•

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

•

установление норм и принципов этических взаимоотношений в кол-

лективе, разработка кодекса деловой этики;

•

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда,

систему найма и использования персонала, установление режима рабо-

ты и отдыха;

•

профориентация и адаптация персонала;

•

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использо-

ванию;

•

совершенствование методов прогнозирования и планирования потреб-

ности в персонале на основе изучения новых требований к работникам

и рабочим местам;

•

разработка новых профессионально-квалификационных требований к

персоналу на основе систематического анализа и проектирования ра-

бот, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

•

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персона-

ла;

•

разработка концепции развития персонала;

•

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией пер-

сонала;

•

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нема-

териального стимулирования работников;

•

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений

и хозяйственной деятельности;

•

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой ра-

боты в рамках выбранной стратегии;

•

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персо-

налом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функ-

133

ций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может ох-

ватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих со-

ставляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организаций,

целей и стратегии управления персоналом.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии

управления персоналам и стратегии организации.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управ-

ления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в це-

лом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны при-

спосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам

общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом раз-

рабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специа-

листов службы управления персоналом в решение стратегических задач на кор-

поративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентно-

сти, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся

персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации [21].

Таким образом,

кадровую стратегию

(стратегию управления персоналом)

можно определить как специфический набор основных принципов, правил и це-

лей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной

стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой

политики.

4.2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Политика организации

– система правил, в соответствии с которыми ве-

дет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систе-

му. Ранее говорилось, что кроме финансовой политики, внешнеэкономической,

политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация должна разра-

батывать и осуществлять

кадровую политику.

Подчеркивалось, что такой под-

ход в западных странах характерен для крупных частных компаний и системы

государственной службы: именно в этих организациях наиболее последователь-

но реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития

организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин «кадровая политика» можно рассмотреть в широком и узком

смысле:

•

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определен-

ным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в

соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприя-

тия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, ат-

134

тестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовы-

ваются с общим пониманием целей и задач организации);

•

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую не-

осознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смыс-

ле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том,

чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут

использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадро-

вого вопроса.

Схематично кадровая политика может выг

лядеть как постоянное, непре-

рывное исполнение основных функций службы управления персоналом в орга-

низации, ориентированное на реализацию ее кадровой стратегии (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Направления кадровой политики в организации

Типы кадровой политики [22]

Анализируя существующие в конкретных

организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их груп-

пировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил

и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим

уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую

ситуацию в организации. По данному основанию можно вы

делить следующие

типы кадровой политики:

•

пассивная;

•

реактивная;

•

превентивная;

•

активная.

Пассивная кадровая политика

. Само представление о пассивной полити-

ке кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой

руководство организации не имеет выраженной программы действий в отноше-

нии персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последст-

вий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потреб-

135

ностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в це-

лом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме

экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые

стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины

и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

. В русле этой политики руководство

предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в

работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение

конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей си-

лы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному

труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса,

ориентировано на понимание причин, которые приве

ли к возникновению кадро-

вых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают

средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной по-

мощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяют-

ся и рассматриваются специально, основные трудности возникают при средне-

срочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

. В подлинном смысле слова политика

возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обосно-

ванные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся

наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на

нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами

диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне-

срочный период. В п

рограммах развития организации содержатся краткосроч-

ный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и

количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная

проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

. Если руководство имеет не только про-

гноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна раз-

работать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный монито-

ринг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с пара-

метрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно

активной политике.

Но механизмы, которыми м

ожет пользоваться руководство в анализе си-

туации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть

как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддаю-

щимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой

политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство пре

дприятия имеет как

качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и распо-

136

лагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располага-

ет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой

ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития

организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный про-

гнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, со-

ставной частью плана является программа кадров

ой работы с вариантами ее

реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не

имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но

стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не распо-

лагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персона-

ла, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой рабо-

ты, за

частую ориентированные на достижение целей, важных для развития

предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональ-

ном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях

работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть

в то

м случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в

рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при су-

щественном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытес-

нить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необ-

ходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная

пе

реподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, об-

ладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень

квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возрас-

та. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр,

который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в

рамках данного типа кадровой по

литики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть

принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персо-

нал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании

кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадро-

вой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация про-

зра

чна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и на-

чать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне

высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специали-

ста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы

в этой или родственных ей организациях. Таким типом ка

дровой политики ха-

рактеризуются современные телекоммуникационные компании или автомо-

137

бильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные

уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций,

ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быст-

рый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая по

литика характеризуется тем, что организация ориен-

тируется на включение нового персонала только с низшего должностного уров-

ня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого

типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на созда-

ние определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа при-

частности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита ка

дровых ре-

сурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым

процессам иллюстрирует таблица 4.1.

Таблица 4.1

Открытая и закрытая кадровая политика

Кадровый

процесс

Тип кадровой политики

открытая закрытая

Набор персона-

ла

Ситуация высокой конку-

ренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы,

отсутствие притока новых рабочих

рук

Адаптация пер-

сонала

Возможность быстрого

включения в конкурент-

ные отношения, внедре-

ние новых для организа-

ции подходов, предло-

женных новичками

Эффективная адаптация за счет ин-

ститута наставников («опекунов»),

высокой сплоченности коллектива,

включение в традиционные подхо-

ды

Обучение и раз-

витие персона-

ла

Часто проводится во

внешних центрах, спо-

собствует заимствованию

нового

Часто проводится во внутрикорпо-

ративных центрах, способствует

формированию единого взгляда,

общих технологий, адаптировано к

работе организации

Продвижение

персонала

Затруднена возможность

роста, так как преоблада-

ет тенденция набора пер-

сонала

Предпочтение при назначении на

вышестоящие должности всегда

отдается сотрудникам компании,

проводится планирование карьеры

Мотивация и

стимулирование

Предпочтение отдается

вопросам стимулирова-

ния (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам

мотивации (удовлетворение по-

требности в стабильности, безо-

пасности, социальном принятии)

138

Продолжение табл. 4.1

Кадровый

процесс

Тип кадровой политики

открытая закрытая

Внедрение

инноваций

Постоянное инновацион-

ное воздействие со сторо-

ны новых сотрудников,

основной механизм инно-

ваций – контракт, опреде-

ление ответственности со-

трудника и организации

Необходимость специально иниции-

ровать процесс разработки иннова-

ций, высокое чувство причастности,

ответственности за изменения за

счет осознания общности судьбы че-

ловека и предприятия

Этапы построения кадровой политики.

В условиях рыночной экономики

один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности пред-

приятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кад-

ровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции

развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ори-

ентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение

оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и каче-

твенного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой

организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка

труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакан-

сии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом дол-

жен быть построен так, чтобы кратчайшим путе

м приходить к желаемому ре-

зультату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в

ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происхо-

дить согласование следующих аспектов:

•

разработка общих принципов кадровой политики, определение при-

оритетов целей;

•

организационно-штатная политика – планирование потребности в тру-

довых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, созда-

ние резерва, перемещения;

•

информационная политика – создание и поддержка системы движения

кадровой информации;

•

финансовая политика – формулирование принципов распределения

средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

•

политика развития персонала – обеспечение программы развития,

профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивиду-

ального продвижения, формирование команд, профессиональная под-

готовка и повышение квалификации;

139

•

оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой по-

литики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой рабо-

те, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оцен-

ки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так,

у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это

свойственно предприятиям, тесно работающим с инос

транными партнерами, и

иностранным представительствам) существует документально закрепленное

представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, меро-

приятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представле-

ние о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не

закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы

создаем предприятие и з

аинтересованы в том, чтобы кадровая политики прово-

дилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию

кадровой политики.

Этап 1

. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с

персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом

ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и

этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкрети-

зировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с

персоналом. Например, целесообразно описать требования к с

отруднику орга-

низации, принципы его существования в организации, возможности роста, тре-

бования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достиже-

ния целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и

возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и

мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закреп-

ленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состоя-

ния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, ока

зывающий

влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инстру-

ментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. На-

пример, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и

использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агент-

ства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать

внимание на зна

комых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных

заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организа-

ционной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при

наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты,

большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым ме-

роприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

140

Этап 3.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и

прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы со-

стояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики

и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний,

умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых

программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих по-

стоянный мониторинг пе

рсонала, множество отдельных программ кадровой ра-

боты (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного

рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутрен-

не связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и

реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кад-

ровой политики как инструменте упра

вления предприятием.

Условия разработки кадровой политики.

На кадровую политику в це-

лом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий

влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутрен-

ние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение

тесто

в при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персо-

налом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ори-

ентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализи-

ровать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и про-

фессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление

о профессиональных и общественных о

бъединениях, в которые так или иначе

вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по-

добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходи-

мо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются сле-

дующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень прора

ботанно-

сти. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и

затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по

сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание

крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организа-

ции. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в

отличие от пре

дпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим

предприятиям требуется различный состав профессионалов.