Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

171

Поэтому при найме работников фирме приходится решать ряд задач. К

числу основных из них относятся:

•

учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру

найма;

•

поиск источников замещения вакансий;

•

выбор путей поиска кандидатур;

•

учет влияния правовой среды.

Процесс подбора персонала можно представить схемой (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Процесс подбора персонала

Вакансии на предприятии могут появляться по двум

причинам:

внешним

и внутрифирменным.

внешним причинам

относятся:

•

конъюнктура рынка труда;

•

колебания спроса и предложения рабочей силы;

•

политико-экономические причины.

Внутрифирменные причины

связаны с:

•

продвижением по службе и кадровыми перемещениями;

172

•

ротацией (например, процесс поочередного овладения различными

операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того

же предприятия);

•

заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болез-

ни;

•

всевозможными конкурсами;

•

расширением номенклатуры.

Выбор самим кандидатом той или иной организации связан с его собст-

венными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.

Поэтому для менеджера по персоналу очень важно иметь четкое представление

о том, как человек ищет работу. Все это может помочь организовать наиболее

эффективный процесс привлечения кандидата в организацию.

Возможная последовательность действий кандидата в процессе поиска ра-

боты и HR – менеджера по привлечению персонала в организации показана в

табл. 5.6.

Таблица 5.6

Последовательность действий кандидата и HR – менеджера

Действия потенциального

кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели

служебного продвижения и последо-

вательность рабочих мест на пути к

этой цели.

Что позволяет рассматривать предла-

гаемые места в организации с точки

зрения варианта окончательного или

промежуточного рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выде-

ление возможных сегментов, предста-

вители которых, с его точки зрения,

могут стремиться к це

лям, адекват-

ным корпоративной культуре органи-

зации и конкретному рабочему месту

(на определенном этапе карьеры).

Попытка реконструировать те цели, к

которым должен стремиться человек,

которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источ-

ников информации о предлагаемых

рабочих местах.

Что позволяет кандидату выбрать как

наиболее информативные, пользую-

щиеся доверием СМИ, так определен-

ным образом ориентированные (по

специальностям, по уровню статуса и

т.д.)

Анализ способов получения инфор-

мации, наиболее подходящих для ва-

шего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности различных

средств массовой инф

ормации на тот

сегмент рынка труда, из которого

возможно привлечь кандидата.

173

Продолжение табл. 5.6

Действия потенциального

кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих

места, сравнение их между собой по:

отраслям промышленности, типам

компаний, предложенным функциям,

другим основаниям.

Сужение спектра предложений до не-

скольких, которые следует рассмот-

реть более пристально. Кандидат

формирует так называемый конку-

рентный лист и сравнивает условия,

предлагаемые в разных организациях

исходя из специфики собственной мо-

тивации: по объе

му вознаграждения,

по возможности должностного роста,

профессионального развития и т.д.

Анализ конкурентных предложений и

разработка в случае необходимости

способов аргументации за вашу ком-

панию.

Предположение дополнительных па-

раметров, которые могут быть важны

для вашего потенциального кандида-

та. Для того чтобы это можно было

сделать, необходимо реконструиро-

вать специфику мотивации того чел

о-

века, которого ищет организация – на

что он должен быть ориентирован в

первую очередь: финансы, рост, раз-

витие, определенные гарантии и т.д.

Шаг 4. Анализ собственных возмож-

ностей кандидата. Это позволяет по-

строить наиболее удачную аргумента-

цию при прохождении отборочных

процедур

Гибкий подход при переговорах с

кандидатом. Возможность изменения

функциональных обязанностей, ста-

туса в случае перспективности канди-

дата. Оценка перспективности канди-

дата, проектирование карьеры

Шаг 5. Постоянное наблюдение в

процессе карьерного роста за продви-

жением с одного рабочего места на

другое, отслеживание новых предло-

жений рабочих мест и изменения лич-

ных возможностей. Этот шаг не явля-

ется ситуативным действием – это

скорее общая установка, которая мо-

жет реализоваться в процессе всей

трудовой деятельности.

Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого

набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными ме-

неджерами. Согласованность действий и понимание задач найма HR-

менеджером и линейным руководителем во многом определяют результат про-

цедур найма. Возможные действия менеджеров иллюстрирует табл. 5.7.

174

Таблица 5.7

Действия линейного и HR-менеджера при наборе персонала

Процедуры набора на

работу

Действия линейного

менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по

персоналу (HR)

Постановка задач прие-

ма на работу

Постановка задач и

консультация у МП

Консультация ЛМ по со-

стоянию рынка рабочей

силы

Решение об источниках

набора и установление

политики компании в

отношении набора

Принятие решения о

политике набора, кон-

сультация у МП

Консультация ЛМ о воз-

можном статусе кандида-

та на предприятии в слу-

чае его приема на работу

Решение о методах на-

бора

Консультация МП по

методам набора

Определение методов на-

бора и консультация у ЛМ

Изучение эффективно-

сти набора

Анализ затрат и выгод

набора

Анализ затрат и выгод на-

бора

Источники привлечения кандидатов.

Для решения задачи поиска кадров

предприятием могут быть использованы следующие

основные источники за-

мещения вакансий:

•

собственно сама организация;

•

биржи труда;

•

центры трудоустройства;

•

школы, колледжи, университеты;

•

частные агентства;

•

родственные предприятия;

•

иммиграция и др.

Таким образом, основные источники удовлетворения потребности в персо-

нале можно разделить на внутренние и внешние (табл. 5.8) [8]. Внутренние ис-

точники – это люди, работающие в организации. Внутренние источники подбо-

ра позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или пере-

вода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оцени-

вать его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на от-

крывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффектив-

ной работы. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакан-

сий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на

замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрица-

тельных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо-

ны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет ве-

ру сотрудников в свою организацию.

175

Таблица 5.8

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего подбора персонала

Преимущества Недостатки

Внутренний набор

1. Формирование идеологии «продви-

жения»

1. Вероятность «вырождения»

2. Возможности оценки 2. Проблемы с другими работниками

3. Низкие издержки по поиску 3. Нежелательные связи внутри орга-

низации

4. Мотивация работников 4. Необходимость комплексной про-

граммы развития персонала

5. Набор только на низшие должности

6. Более точная оценка кандидатов

Внешний набор

1. «Свежая кровь» 1. Высокая вероятность несовмести-

мости

2. Снижение издержек на обучение 2. Моральные проблемы для рабо-

тающих на предприятии кандидатов

3. Отсутствие нежелательных связей в

организации

3. Для некоторых позиций значитель-

ные издержки по поиску

4. Привнесение предыдущего опыта 4. Длительный период адаптации

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называе-

мые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положе-

ние каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к

занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два

года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных об-

ластях и т.д.). Основные формы использования внутренних источников подбора

представлены в табл. 5.9.

Таблица 5.9

Основные формы внутренних источников подбора персонала

Внутренней источ-

ник подбора

Описание источника

1. Рекомендации от

работников организа-

ции

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий

являются друзья, знакомые и родственники работников ор-

ганизации. В таком случае можно привлечь много квалифи-

цированных людей при относительно низких затратах.

176

Продолжение табл. 5.9

Внутренней источ-

ник подбора

Описание источника

2. Должностные уве-

домления и конкурс

вакансий

Работники получают уведомление обо всех должностных

вакансиях в объявлениях. Требования к системе должност-

ных уведомлений и конкурсов вакансий:

• уведомления об открывающихся вакансиях должны поме-

щаться прежде, чем будет проведена вербовка работников

извне;

• организация должна предоставлять достаточный период

времени своим работникам на изучение уведомлений об

имеющихся вакансиях, прежде чем она будет пред

лагаться

внешним кандидатам;

• когда заявления работников на занятие вакансий отклоня-

ются, им сообщают о причинах отказа.

3. Выдвижения и пе-

реводы

Эффективное выполнение работником одной работы не все-

гда является гарантией такой же эффективности при выпол-

нении другой работы вследствие отличия навыков, требуе-

мых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хоро-

шего рабочего получится такой же хороший бригадир или

мастер.

4. Привлечение быв-

ших работников

Имеется преимущество экономии времени, поскольку у ра-

ботодателя уже есть определенная информация о потенци-

альном работнике. Некоторые ушедшие на пенсию работни-

ки предприятия могут проявлять желание вернуться на рабо-

ту на неполный рабочий день.

5. Привлечение быв-

ших кандидатов

Этот источник может быть найден в архивах организации.

Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто

вполне может быть использован для быстрого заполнения

неожиданно открывшихся вакансий.

К внешним источникам подбора персонала относится все-то неопределен-

ное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в

ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руково-

дители организации и работники службы персонала раньше встречались по во-

просу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специали-

сты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Внешние источники персонала (табл. 5.10) могут быть привлечены собст-

венными силами или специализированными фирмами. При определении спосо-

ба необходимо учитывать размер финансовых средств, выделяемых на подбор

персонала, и категорию требуемого специалиста.

177

Таблица 5.10

Основные внешние источники подбора персонала

Внешний источник

подбора

Описание источника

1. Печатные СМИ • При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживаю-

щего персонала, рекламных и торговых агентов, а также

«синих воротничков» можно воспользоваться как изда-

ниями общего профиля, так и специализированные, в

которых размещены объявления о вакансиях.

• Для поиска высококвалифицированных специалистов

и менеджеров среднего звена со знанием и без знания

иностранного языка лучше в

сего воспользоваться спе-

циализированными изданиями.

• Подбор менеджеров высшего звена через печатные

СМИ является малоэффективным.

2. Радио Общероссийские радиотрансляционные сети, а также

местные радиостанции.

3. Телевидение Наибольший эффект достигается при подборе малоква-

лифицированного персонала.

4. Интернет Для поиска специалистов технического профиля, а так-

же для менеджеров среднего звена с высокими карьер-

ными притязаниями. Существуют специализированные

сайты, свои сайты имеют ведущие российские рекру-

тинговые агентства.

5. Неформальные ка-

налы

К основным недостаткам относятся: небольшой выбор

специалистов нужной квалификации и возможный пси-

хологический дискомфорт в случае конфликта с родст-

венником (или другом), принятым на работу. В то же

время нередко именно использование неформальных

связей помогает переманить в организацию высококва-

лифицированных специалистов и менеджеров высшего

звена управления из других орга

низаций.

6. Образовательные

организации

• Неформальное общение с работниками учебной части

или деканата вузов.

• Негосударственные школы бизнеса и институты, рабо-

тающие в области бизнес – образования.

7. Профессиональные

клубы и ассоциации

Ассоциация юристов, маркетинг-клуб, Коллегия ауди-

торов и др.

178

Продолжение табл. 5.10

Внешний источник

подбора

Описание источника

8. Агенты-

распространители

Способ эффективен для привлечения малоквалифици-

рованного персонала. Сеть агентов (на бойких местах),

объявления в транспорте, объявления на досках объяв-

лений или в почтовом ящике.

9. Переманивание со-

трудников

Весьма дорогостоящее занятие. Требует длительного

подготовительного периода времени, профессионально-

дипломатичного подхода, серьезного финансирования.

10. Биржи труда Слишком узкий выбор кандидатов и высокая вероят-

ность того, что агентство будет представлять в первую

очередь интересы кандидата.

11 . Рекрутинговые

агентства

• Подбирают не просто квалифицированных, но и пси-

хологически совместимых, интеллектуально развитых,

прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов,

практически полностью соответствующих всем требо-

ваниям заказчика.

• Широта охвата потенциальных соискателей (за счет

разветвленной базы данных по специалистам нужного

профиля) – 3-5 высококлассных специалистов.

• Как правило, экономия времени.

• Переманивание специалистов («охота за го

ловами»).

• Средняя стоимость услуг таких агентств – 20% от го-

дового фонда оплаты труда подбираемого специалиста,

а поиск менеджеров высшего звена – 40-50% годового

оклада работника.

Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего

методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работаю-

щие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жестокой конку-

ренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источни-

кам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, рабо-

тающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подхо-

дить ориентация на внутренние источники.

В любом случае, прежде чем принимать решение о подборе новых сотруд-

ников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной

альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

•

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

179

•

структурная реорганизация или использование новых схем производ-

ства;

•

временный наем;

•

привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых

видов деятельности.

На практике выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к несколь-

ким основным вариантам: обращение в агентство; неформальные связи; презен-

тации; источники СМИ. И прежде чем осуществлять поиск персонала, в финан-

совых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация ис-

пользует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не

менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий ор-

ганизацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно

равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами

таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работ-

ников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют

большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только про-

шедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интер-

вьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем

организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется дос-

таточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех

руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к

различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, пред-

лагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут

быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала

является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их

друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует

особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют зна-

чительную часть работы по поиску и даже отбору.

5.3. МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Методы отбора персонала.

Основная задача службы персонала, осущест-

вляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том,

чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого ор-

ганизацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм пред-

варительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Отбор

–

естественное завершение процесса подбора работников в соот-

ветствии с потребностями организации в персонале. Для работников отдела пер-

сонала начинается один из самых ответственных периодов. Несмотря на то, что

существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают

180

общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто

использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде

отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена

так, чтобы персонал был оценен:

•

объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или от-

дельных суждений;

•

надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов

(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случай-

ных);

•

достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный

уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется

со своим делом;

•

с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к ка-

ким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенци-

ально;

•

комплексно – оценивается не только каждый из членов организации,

но и связи и отношения внутри организации, а также возможности ор-

ганизации в целом;

•

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не уз-

кому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и

самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевид-

ности);

•

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать ра-

боту коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в

организации таким образом, чтобы реально способствовать ее разви-

тию и совершенствованию.

Поэтому, как правило, до принятия организацией решения о приеме на ра-

боту кандидат должен пройти несколько ступеней отбора (рис. 5.8):

•

предварительную отборочную беседу;

•

заполнение бланка заявления;

•

беседу по найму (интервью);

•

тестирование; профессиональное испытание;

•

проверку рекомендаций и послужного списка;

•

медицинский осмотр;

•

принятие решения.