Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

221

Таблица 6.6

Рациональный возраст руководителя (% от общего числа опрошенных)

Рациональный

возраст, лет

Руководитель пред-

приятия

(высшее звено)

Руководитель струк-

турного подразделе-

ния (среднее звено)

Руководитель

участка, бригады

(низовое звено)

До 30 2,5 14,1 45,7

30-40 23,2 57,3 33,7

40-50 57,6 23,5 15,1

50-60 16,7 5,1 5,5

Итого 100 100 100

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рацио-

нальный возраст для работы в должности руководителя предприятия – возраст

от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соот-

ветствующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт,

имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для

руководителя структурного подразделения предприятия рекомендуется возраст

от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жизненной

энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жиз-

ненный опыт.

Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемлемым является

возраст до 30 лет. Также из данных табл. 5.6 видно, что в основу карьеры всех

трех групп должностей заложена модель «лестница».

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных

сроках занятия выборной должности. Наибольшая часть опрошенных полагает,

что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет

(51% опрошенных), до 5 лет (33 %). Не получил поддержку срок 15 лет и более

(всего 9% опрошенных).

В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт плани-

рования карьеры специалистов и руководителей, который основывается на пол-

ной информированности работников относительно перспектив перемещения.

Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке:

•

ранговых квалификационных характеристик рабочих мест;

•

их квалификационных оценок;

•

изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях.

В результате такой работы все рабочие места ранжируются по параметрам

Женевской схемы оценки условий труда, и разрабатывается матрица, где рабо-

чие места с одинаковыми параметрами попадают в одну колонку. Сразу видны

возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вер-

222

тикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что под-

робные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по

каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему про-

двинуться. Фрагмент матрицы продвижения показан в табл. 6.7.

Модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнер-

ство – совокупность действий работника, его руководителя и представителя

службы по персоналу. Общая цель – сочетание потребностей и целей работника

с целями организации. Схема модели партнерства представлена на рис. 6.9 [21].

Рис. 6.9. Схема модели партнерства

На сегодняшний день существует несколько методик оценки результатив-

ности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская мо-

дель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании.

Система по-

жизненного найма проявляется в моральной ответственности компании перед

работником, но она не дает гарантии занятости. Увольнение является вполне

возможным решением проблемы.

Таблица 6.7

Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов (

фрагмент матрицы

)

Профессиональные группы

Профес.

сфера

1 2 3 4 5 6 7 8

Асси-

стент по

сбыту

Личный

представи-

тель по

сбыту

Представитель

по сбыту

Старший

представи-

тель

по сбыту

Управляющий

представитель

по сбыту

Марке-

тинг-

сбыт

Асси-

стент по

марке-

тингу

Специалист

по

маркетингу

Старший спе-

циалист по

маркетингу

Консультант

по

маркетингу

Старший кон-

сультант по

маркетингу

Продуктовый

или отраслевой

менеджер

Ответст-

венный ис-

полнитель

Старший

ответст-

венный

исполни-

тель

Специалист

по

управлению

Старший спе-

циалист по

управлению

Квалиф. ре-

ферент/ассис

т. директора

Старший ква-

лифицирован-

ный референт

Управ-

ление

Секре-

тарь 3

катего-

рий

Секретарь

2 категории

Секретарь

1 катего-

рии

Секретарь

дирекции

Шеф-секретарь

224

Характерная особенность японской модели заключается в обязательности

стажа работы на предприятии для роста по службе и его влиянии на оплату тру-

да.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть пред-

ставлена в виде трех блоков (табл. 6.8) [21].

Таблица 6.8

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Блок 1: поступление на работу (20–25 лет).

Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского

диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании.

Этапы:

проведение квалификационного экзамена;

разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации

служащего в делах фирмы;

проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ

результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работни-

ка)

Блок 2: зачисление на постоянную работу (возраст 25–35 лет).

Этапы:

ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных

должностях на данном предприятии);

стажировка у ведущих руководителей и специалистов;

наставничество с учетом повышения сложности заданий;

повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы повыше-

ния квалификации);

систематическая оценка результативности

Блок 3: должностное и профессиональное продвижение

(возраст 36–65 лет).

Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям:

карьеры руководителя;

карьеры специалиста.

Организация карьеры.

Организация карьеры предполагает наличие опре-

деленных документов в организации, на базе которых она осуществляется:

•

положение о карьере;

•

фактические модели карьеры;

•

плановые модели карьеры.

225

Положение о карьере

– документ, регламентирующий процесс управления

карьерой на предприятии. В настоящее время можно выделить следующие ха-

рактерные разделы:

•

общая часть;

•

цели и задачи карьеры;

•

организация управления карьерой;

•

оценка персонала в продвижении карьеры;

•

порядок подготовки и принятия решений о карьере;

•

система используемой документации.

Фактическая модель карьеры –

накопленные «фотографии» карьеры или

созданные сегодня для каких-то целей видов карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе

с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о

времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении

знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что они могут дать

представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование

плановой модели

представляет собой разработку возмож-

ной карьеры работника. При этом план включает в себя:

•

определение должностных перемещений;

•

описание требований к кандидатам;

•

временные интервалы;

•

формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

•

оценка результатов, работы и пр.

Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности.

Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Создание кадрового резерва в организации.

Кадровый резерв – это

группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управлен-

ческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью

того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую це-

левую квалификационную подготовку [22].

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, явля-

ется комплексной (см. рис. 6.10).

Различают следующие типы резервов по виду деятельности.

Резерв развития

– группа специалистов и руководителей, готовящихся к

работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разра-

ботке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направле-

ний карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

226

Рис. 6.10. Работа с резервом и ее взаимодействие с другими видами кадровой работы.

Резерв функционирования

– группа специалистов и руководителей, ко-

торые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование органи-

зации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения резерв может быть:

группа А

– кандидаты, кото-

рые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В

– кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-

три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Принцип

актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть ре-

альной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к

квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный

рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и

динамичность карьеры. Динамичность карьеры – индикатор профессионального

пути, св

идетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по ие-

рархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для ус-

пешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех

лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должно-

сти. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе сл

учаев

работник занимал каждую должность в течение трех – пяти лет. в целом, со-

стояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учиты-

вать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым

должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и

227

т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на ана-

лизе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое

внимание. Это – должности высших руководителей, оказывающее исключи-

тельное влияние на развитие организации. Если рассчитывать на «чужака», то у

него значительное время уйдет на адаптацию: 3-6 месяцев – на знакомство с де-

лами, 1-3 года – на признание как «своего», 2-5 лет – на то, чтобы впитать куль-

туру организации [8].

Поэтому в современных организациях необходимо создавать специальные

системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерв ру-

ководителей). Управление этой системой – важная стратегическая задача. Сис-

тема предполагает:

•

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия

руководящей должности;

•

подготовку этих сотрудников к работе в руководящей должности;

•

обеспечение плавного замещения освободившихся должностей и ут-

верждение в них новых сотрудников.

Процесс планирования и подготовки резерва руководителей представлен

на рис. 6.11.

Рис 6.11. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

В первую очередь идет определение ключевых должностей, к их числу от-

носятся первые руководители. В крупных компаниях число ключевых должно-

228

стей колеблется от 30 до 150-200. Далее определяются характеристики будущих

руководителей. Портрет «идеального руководителя» может включать следую-

щие параметры:

•

планирование и принятие решений (анализ финансовых данных, под-

готовка реалистичных бюджетов, стратегическое мышление);

•

организация (умение организовать сотрудников, разумное распределе-

ние рабочего времени);

•

коммуникация (внимание, выступления);

•

развитие подчиненных и умение их мотивировать;

•

внешние контакты (управление деловыми взаимоотношениями, пред-

ставление компании);

•

навыки общения;

•

лидерство (сотрудник с лидерским потенциалом);

•

управление переменами (способность адаптироваться и идти на риск).

Следующим шагом следует подбор кандидатов, который осуществляется в

обстановке исключительной конфиденциальности. Обычно для этого использу-

ются три критерия:

•

соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю иде-

ального сотрудника для данной должности (методом экспертных оце-

нок по шкале стандартных оценок или методом психологического тес-

тирования специалистами);

•

результаты работы в занимаемой должности и в ранее занимаемых

должностях (по итогам аттестации и сведениям из личного дела о воз-

награждениях или наказаниях);

•

степень готовности кандидата (с использованием матрицы «потенциал

– результаты» – рис.6.12).

Рис. 6.12. Матрица «Потенциал – Результаты» для определения степени готовности

кандидата на руководящую должность

229

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

•

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и

предприятий;

•

главные и ведущие специалисты;

•

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно

зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

•

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следую-

щий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв

составляют руководители различных рангов.

Таким образом, при работе с резервом существуют определенные этапы.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры

формирования резерва, следует:

•

спрогнозировать изменение структуры аппарата;

•

усовершенствовать продвижение работников по службе;

•

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных долж-

ностей;

•

определить степень насыщенности резерва по каждой должности или

группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва прихо-

дится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспектив-

ную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва

кадров необходимо установить:

•

потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или бо-

лее длительную перспективу (до пяти лет);

•

фактическую численность подготовленного в данный момент резерва

каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работ-

ник, зачисленный в резерв;

•

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников,

например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки

в связи с выездом в другой район и др.;

•

число высвобождающихся в результате изменения структуры управле-

ния руководящих работников, которые могут быть использованы для

руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректи-

руются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва

при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие ва

жнейшие

моменты:

230

•

категории должностей, которые являются базовыми для создания ре-

зерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию ре-

зерва в зависимости от особенностей производства;

•

возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом

определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности

для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым

качествам;

•

персональную ответственность руководителей за рациональную рас-

становку определенной категории кадров. Например, за расстановку

мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник

цеха, за расстановку начальников цехов – руководитель предприятия,

за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений

предприятия – заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

•

формирование списка кандидатов в резерв;

•

создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

•

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

•

кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обу-

чение;

•

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его

индивидуальных особенностей и перспективы использования на руко-

водящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

•

анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характери-

стик, результатов аттестации работников и других документов;

•

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопросни-

ку либо без определенного плана для выявления интересующих сведе-

ний (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

•

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на про-

изводстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности –

производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., пока-

зателей выполнения заданий руководимым подразделением за период,

который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

•

метод заданной группировки работников – сравниваются качества пре-

тендентов с требованиями должности того или иного ранга: под задан-

ные требования к должности подбирается кандидат или под заданную

структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.