Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

231

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов

профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографиче-

ских данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие фак-

торы, как

•

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка

производительности труда;

•

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для ус-

пешной работы в соответствующей должности;

•

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандида-

том на резервируемую должность;

•

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы

и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

•

результаты оценки формальных требований и индивидуальных осо-

бенностей кандидатов на резервируемую должность;

•

выводы и рекомендации последней аттестации;

•

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета

трудового коллектива;

•

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руково-

дства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и

практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при

формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, яв-

ляются:

•

мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творче-

скому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на пер-

спективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в

интересах работников и дела, к обоснованному риску;

•

профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной

цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, са-

мостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение

вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

•

личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень

интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитет-

ность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности,

нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные харак-

теристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

•

оценка кандидатов;

232

•

сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, ко-

торые необходимы для резервируемой должности;

•

сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответст-

вующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректиру-

ется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как прави-

ло, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно

правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие мето-

ды:

•

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руково-

дителя;

•

стажировка в должности на своем и другом предприятии;

•

учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должно-

сти.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией

три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и по-

полнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления произ-

водством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связан-

ных с их пр

ежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам,

необходимым для повышения эффективности управления производством. Фор-

ма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по спе-

циальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по

следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным

проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля – ра

зработка конкретных рекомендаций по улучшению произ-

водства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению

уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в ре-

зерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых

отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должно-

сти.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными

на

чальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществ-

ляется руководителями подразделений и работниками службы управления пер-

соналом, ответственными за подготовку резерва.

233

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адапта-

ции к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них сис-

тему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с

правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом

качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится из-

менение статуса (был колле

гой, а стал начальником), поэтому кадровой службе

необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и

для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в

организацию «со стороны» – через рекрутинговые агентства или по самостоя-

тельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорга-

низационных связей и корпо

ративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят спе-

циальные программы, ориентированные на подготовку резерва – самых пер-

спективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в

прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подго-

товку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться

в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренин-

ги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование –

они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и

имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего спло-

чения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Ко всему вышесказанному необходимо добавить, что на современном эта-

пе мотивация карьеры является очень важной составляющей в работе по форми-

рованию кадрового резерва, но, к сожалению не всегда проработанным элемен-

том.

Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необходимо ис-

ходить из следующих условий:

1) разработка и внедрение такой системы управления карьерой, которая

учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персона-

ла – карьерный инжиниринг;

2) понимание особенностей собственной кадровой системы и такой важной

ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

3) выявление и периодическое отслеживание мотивации персонала относи-

тельно карьеры.

234

Тема 7. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА И ОЦЕНКА ТРУДА

РАБОТНИКОВ

7.1. Профессиональная эффективность работников

7.2. Основные методы оценки работы персонала

7.3 Аттестация: цели, порядок проведения, основные этапы

7.1. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ

Основная проблема в современных организациях вне зависимости от форм

собственности – поддержание и повышение эффективности производства. В

связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом, как

и всей системы управления в этом направлении являются:

•

сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

•

повышение гибкости производства;

•

повышение качества товаров;

•

совершенствование процессов технического и технологического кон-

троля.

Наиболее общим и в то же время распространенным показателем для

оценки труда персонала является производительность труда. Общий уровень

производительности определяет следующие типы факторов:

•

краткосрочные – объективные (например, изменение номенклатуры

сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания каче-

ства сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособ-

ности в течение дня, недели, года);

•

долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество обо-

рудования).

Можно выделить два основных подхода к оценке производительности тру-

да.

1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых

трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

2. Оценка отношения объема продаж к затратам на:

•

стоимость контроля качества;

•

стоимость гарантированного ремонта;

•

численность производственных рабочих;

•

численность всего персонала;

•

дополнительные показатели: время наладки/оплаченные часы, число

принятых изделий/число проверенных изделий, запланированные из-

делия/произведенные изделия, все производственное время/фактически

отработанное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, чис-

ленность производственных рабочих/численность работников управ-

235

ления, количество часов по не принятым нарядам/количество отрабо-

танных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные

накладные расходы.

На рис.7.1 представлены основные компоненты оценки производительно-

сти.

Рис.7.1. Основные компоненты оценки производительности

Основным показателем, применяемым для измерения производительности

труда, является выработка продукции (В) на одного работника в единицу рабо-

чего времени:

сп

В =

(7.1)

где N – объем продукции за определенный период (месяц, квартал, год);

сп

– среднесписочная численность промышленно-производственного

персонала в том же периоде.

Трудоемкость (Т

ем

) продукции представляет собой затраты рабочего вре-

мени на производство единицы продукции:

236

пр

ем

(7.2)

где Т

пр

– количество рабочего времени, затрачиваемого на производство

данной продукции;

N – количество произведенной продукции.

Объем продукции (выполненных работ, услуг) при расчете производитель-

ности можно выразить в натуральных, стоимостных и трудовых измерителях.

Измерение производительности труда в натуральном выражении заключа-

ется в определении выполненного объема работ (выработанной продукции) в

единицу времени на одного работника. Натуральный из

меритель наиболее дос-

товерен и нагляден. Его используют для сопоставления уровня производитель-

ности труда бригад, звеньев и отдельных рабочих при выполнении однородных

работ или выпуске одинаковой продукции. Сопоставить производительность

труда при разнородных работах по этому измерителю трудно.

Для учета разнообразных работ или производства различных видов про-

дукции производительность труда определяют в де

нежном выражении – в стои-

мости выполненных работ или реализованной продукции за какой-то период

времени, приходящихся на одного работника. Однако этот измеритель также не

вполне совершенен: при его использовании следует учитывать особенности

стоимостного выражения объемов отдельных видов работ. На стоимостной из-

меритель значительное влияние оказывает материалоемкость работ, изменяю-

щаяся в ш

ироких пределах, система ценообразования и пр.

Трудовой (нормативный) измеритель производительности труда выражает-

ся в нормированном рабочем времени и определяется отношением объема вы-

полненной работы в нормо-часах к фактически отработанному времени. Этот

метод измерения по существу характеризует степень выполнения норм. Однако

и этот измеритель имеет ряд недостатков. Например, по нему нельзя оха

ракте-

ризовать динамику производительности труда в связи с необходимостью посто-

янного пересмотра норм.

Производительность труда на предприятии за определенный период изме-

няется под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие

на изменение объема производства и численность работников предприятия, ока-

зывают влияние и на изменение производительности труда. Под факторами из-

ме

нения производительности труда понимаются причины, обуславливающие

изменение ее уровня. В практике планирования и учета на большинстве дейст-

вующих российских предприятий все факторы изменения производительности

труда классифицируются по следующим основным группам:

•

изменение технического уровня производства;

•

совершенствование управления, организации производства и труда;

237

•

изменение объема и структуры производства;

•

прочие факторы.

Под резервами роста производительности труда на предприятии подразу-

мевается не используемые еще реальные возможности экономии трудовых ре-

сурсов. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и

наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также

сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала

и других видов ресурсов. Различие между понятием «факторы» и «ре

зервы» за-

ключается в том, что фактор – это причина возможности осуществления какого-

либо явления, а резерв – нереализованная возможность в конкретном случае.

Обычно на российских предприятиях внутрипроизводственные резервы

роста производительности труда разделяются на резервы снижения трудоемко-

сти, улучшения использования рабочего времени, экономии материальных ре-

сурсов и орудий труда. Внутрипроизводственные резервы роста производитель-

нос

ти труда выявляются и реализуются непосредственно на предприятии. К их

числу можно отнести:

•

снижение трудоемкости изготовления продукции (технологической,

производственной и полной);

•

улучшение использования рабочего времени (внедрение научной орга-

низации труда, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текуче-

сти кадров, использование передового опыта, улучшение производст-

венной санитарии и охраны труда, ликвидация производственного бра-

ка и других производственных затрат);

•

резервы улучшения структуры, повышения компетентности кадров и

лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффектив-

ное использование труда вспомогательных рабочих, относительное вы-

свобождение работников, снижение удельного веса административно-

управленческого персонала, улучшение психологического климата в

трудовом коллективе).

Управление производительностью труда включает следующие элементы:

•

управление качеством;

•

планирование процедур повышения эффективности;

•

измерение трудозатрат и нормирование труда;

•

бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту

производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте

уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

Нормирование труда – это мероприятия по оценке количества труда, кото-

рое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

238

Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является

комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нор-

мирования:

•

планирование производства и определение потребности в персонале

(качество и количество);

•

расчет затрат на заработную плату;

•

оценка изменения производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии

необходимо осуществить:

•

анализ деятельности;

•

расчет и утверждение базовых норм;

•

мониторинг технического уровня производства, планирование пере-

смотра норм в зависимости от изменения состояния материально-

технического обеспечения;

•

внедрение форм материального стимулирования за повышение произ-

водительности;

•

мониторинг норм труда.

Методы нормирования труда.

К основным методам можно отнести:

•

традиционный – хронометраж, при котором путем многочисленных

замеров производится расчет времени на производство единицы про-

дукции;

•

оценка «стоимости труда» – стоимость труда за 1 час работы определя-

ется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на

сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на

рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

•

определение «плавающего тарифа». Этот метод предполагает, что та-

рифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение

одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется

из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок ра-

ботника «З» определяется путем умножения тарифного заработка Зт на

коэффициент увеличения заработной платы Ку:

ЗЗт x Ку ,

(7.3)

В свою очередь, коэффициент увеличения заработка определяется по фор-

муле:

Ку 

ФОТ

Зт

(7.4)

где ФОТ – фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов ор-

ганизации.

239

В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предме-

том переговоров между руководством и рабочими.

Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности

норм (увеличении времени на выполнение операции), так как:

Зт  С x Тшт x К ,

(7.5)

где С – часовая тарифная ставка;

Тшт – штучная норма времени;

К – количество выполненных работ, изделий.

Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше Зт, тем меньше Ку.

Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент Ку, а ФОТ

останется неизменным.

Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-

технического и управленческого персонала традиционные методы нормирова-

ния их т

руда могут оказаться неэффективными. Для этих целей могут, исполь-

зуются следующие методы нормирования управленческого труда:

•

метод аналогии – основан на учете опыта работы эффективно дейст-

вующих предприятий;

•

метод укрупненных нормативов численности – основан на косвенном

измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управ-

ленцев для всего производства и по подразделениям;

•

метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ

или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся опера-

ции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого

для проведения операций.

Штат персонала, занимающегося нормированием труда.

Расчет штата

нормировщиков производится с учетом анализа затрат времени на проведение

нормировочных работ в течение определенного периода.

Как показывает опыт Великобритании, в среднем затраты времени состав-

ляют три дня на разработку новых норм в расчете на одного рабочего, время на

пересмотр и выполнение документации может быть условно принято равным

1,5 дням.

Анал

из показывает, что по мере увеличения размера предприятий число

нормировщиков в расчете на каждые 100 рабочих быстро уменьшается (табл.

7.1). Проблема качества труда обостряется в последнее время. Важность данной

проблемы связана как с унификацией производственных технологий, что дает

возможность организациям использовать только один шанс вырваться вперед, а

именно шанс – увеличить качество, так и с р

астущим вниманием заказчиков к

проблемам качества.

240

Таблица 7.1

Число нормировщиков на каждые 100 рабочих

Размер предпри-

ятия (численность

рабочих)

Средняя числен-

ность штата нор-

мировщиков

Число нормиров-

щиков на 100 ра-

бочих

Число рабочих на

одного норми-

ровщика

200 1 3.00 67

500 5 1.00 100

1 000 8 0.77 125

2 000 13 0.67 154

4 000 24 0.60 167

6 000 32 0.53 188

8 000 37 0.46 216

10 000 40 0.4 250

Понятие эффективности труда.

Однако показатель производительности

труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в

частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рацио-

нального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию

«производительность труда», но более широким по содержанию является поня-

тие «эффективность труда».

Эффективность труда

выражает степень результативности труда при

наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производи-

тельности труда выражает не только количественные, но и качественные ре-

зультаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда

является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность тру-

да и чем ме

ньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для пред-

принимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в

единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено.

Трудовые затраты измеряются численностью работников и затратами на оплату

труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому пр

и анализе

эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но

не просто времени, а с учетом его структуры.

Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использова-

ния трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества

работы, а также затрат труда в расчете на одного работника. Эффективность

труда характеризует баланс с

оциальной и экономической эффективности через