Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг

Подождите немного. Документ загружается.

103

GAP-анализ («анализ разрывов»). В соответствии данным с анали-

зом, эффективность (динамика приростов выручки и прибылей) зависит от

выбранной стратегии развития и возможностей организации. Принцип

проведения GAP-анализ, представлен на рисунке 28. По эффективности 4

стратегия является наилучшей, однако, наиболее сложной и рискованной

в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но и менее при-

быльной. GAP-анализ заключается в расчете и оценке вариантов страте-

гий с точки зрения затрат и прибылей, и выборе оптимальной стратегии

ведения бизнеса. GAP-анализ позволяет рассмотреть «расхождения» эф-

фектов в зависимости от стратегии организации.

Риск

астет

Риск

астет Высокий

Рынок сб

та

Товар/услуга

Существующий

Новый, но связанный с

еств

им

Совершенно новый

Существующий

Новый, но

связанный с

ществ

ющим

Совершенно

новый

Рисунок 27. Модель «товар-рынок»

Выручка, прибыль

емя

GAP‐«расхождение»

Рисунок 28. Принцип проведения GAP-анализ

Рост уровня риска

104

Модель Томпсона и Стрикланда. Томпсон и Стрикланд предложи-

ли матрицу выбора стратегии развития фирмы в зависимости от динамики

роста рынка на товар (пакеты услуг) и конкурентной позиции организации

(рисунок 29)[22].

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения. Ключе-

выми факторами, определяющими выбор будущей стратегии являются:

сильные стороны вида бизнеса и сильные стороны организации, цели

фирмы; интересы руководства (склонность к риску), финансовые ресурсы

фирмы, качество персонала, прошлые обязательства, степень зависимости

от внешней среды, временной фактор.

Быстрый рост рынка

Рисунок 29. Модель Томпсона и Стрикланда

Медленный рост рынка

Слабая

конкурентная

позиция

Сильная

конкурентная

позиция

Наиболее выгодные стратегии развития

1. Пересмотр стратегий концентрации

2. Горизонтальная интеграция или

слияние

3. Сокращение бизнеса

4. Ликвидация бизнеса

Наиболее выгодные стратегии развития

1. Концентрация на одном товаре

(группе) или рынке сбыта

2. Вертикальная интеграция с постав-

щиками или сбытовыми организациями

3. Центрированная диверсификация,

основополагающий бизнес становится в

центре

Наиболее выгодные стратегии развития

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация товаров, финансов,

бизнесов, рынков сбыта

3. Сокращение бизнеса

4. Ликвидация бизнеса

Наиболее выгодные стратегии развития

1. Центрированная диверсификация

2. Конгломератная диверсификация

3. Совместное предприятие в новой об-

ласти

105

Портфельная модель «Мак-Кинси». Эту модель разработали спе-

циалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик»

(США). Модель позволяет определиться с основными действиями в зави-

симости от возможностей расширения рынков сбыта и силы бизнеса (ри-

сунок 30).

По специальному вопроснику организация объективно оценивает

свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице. Если она попа-

дает в три верхних зоны выше диагонали, то ее положение соответствует

инвестированию (дополнительному вложению) средств. Если она попада-

ет в зоны по линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвести-

ции. Если она попадает в зоны ниже диагонали, то необходимо отказаться

от бизнеса «собирать урожай», освободиться от нерентабельных активов и

переключиться на новое дело.

Данная модель является инструментом анализа, планирования и

контроля в управлении организацией. Позиционируя себя в одной из зон,

организация может намечать дальнейшую динамику своего развития, раз-

рабатывая соответствующие планы мероприятий с просчетом возможных

затрат и эффектов.

Модель «7S». Эту модель разработали: Томас Питерс, Роберт Уо-

терман, Ричард Паскаль, Энтони Атос. Эта модель не предлагает готовых

вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение орга-

Привлекательность рынка

(

бизнеса

)

Необходимо

инвестировать

средства

Необходимо

инвестировать

средства

Необходимо

укреплять свои

позиции

Необходимо

инвестировать

средства

Необходимо

защищать свои

позиции

Необходимо

отказаться от бизне-

са (сбор урожая)

Необходимо

использовать свое

положение

Необходимо

отказаться от бизнеса

(сбор урожая)

Необходимо

отказаться от бизне-

са (сбор урожая)

Стратегическое положение

(конкурентоспособность организации),

ла бизнеса

Хорошее Среднее Плохое

Рисунок 30. Портфельная матрица «Мак-Кинси»

В – высокая, С – средняя, Н – низкая

106

низации и повлиять на ее главные составляющие, от которых зависит бу-

дущий успех организации. Идея модели состоит в том, что эффективная

организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, из-

менение каждой из которых требует соответствующего изменения осталь-

ных шести (в английском написании начинаются с английской буквы S).

Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура органи-

зации, процессы организации, штат, стиль руководства, количество и ка-

чество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь составляющих

представлена на рисунке 31.

Основной целью модели является обеспечение согласования семи

составляющих между собой, что может позволить завоевать сильные по-

зиции на рынке и обеспечить конкурентное преимущество организации.

Матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы).Удобным

инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйст-

вования, в которых работают хозяйственные подразделения, является раз-

работанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная

матрица, представленная на рисунке 32.

В данной матрице для определения перспектив развития организа-

ции предлагается использовать единственный показатель – рост объема

спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали за-

дается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конку-

ренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные

позиции организации в будущем.

Стратегия

Количество и качество

персонала

Распределяемые

ценности

Структура

организации

Процессы

организации

Штат

Стиль

руководства

Рисунок 31. Модель «7S»

107

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из

своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке

относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какое из подразделений ор-

ганизации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, ка-

кова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное рас-

пределение финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица

строится на предпосылке: чем больше доля подразделения на рынке, тем

ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной

экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегиче-

ских хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствова-

ния:

"звезды" – занимает лидирующее положение в быстроразвивающей-

ся отрасли. Одновременно требует значительных объемов ресурсов для

финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за

этими ресурсами со стороны руководства;

"дойные коровы" - занимает лидирующее положение в относительно

стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт относительно ста-

билен без каких-либо дополнительных затрат, то это подразделение при-

носит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли

на рынке;

«ЗВЕЗДЫ» «ДИКИЕ

КОШКИ»

«ДОЙНЫЕ «СОБАКИ»

КОРОВЫ»

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ

НА РЫНКЕ

Высокая

Низкая

ТЕМПЫ РОСТА ОБЪЕМА

СПРОСА

Низкий Высокий

Рисунок 32. Матрица Бостонской консультативной группы

108

"дикие кошки" - имеет слабое воздействие на рынок в развивающей-

ся отрасли. Для неё характерны слабая поддержка покупателями и неяс-

ные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занима-

ют конкуренты;

"собаки" - относятся подразделения с ограниченным объемом сбыта

в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребы-

вания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии по-

требителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показате-

лям.

В соответствии с перечисленными типами стратегических хозяйст-

венных подразделений выделяют следующие стратегии:

Стратегия "дикой кошки" - имеет альтернативы – интенсификация

усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания

или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуют-

ся большие средства. Поэтому руководители должны решить – верят ли

они, что данное подразделение сможет успешно конкурировать при соот-

ветствующей поддержке, или нужно уйти с рынка.

Стратегия "дойные коровы" - направлена на поддержание сущест-

вующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддерж-

ки развивающимся подразделениям. Основные задачи сводятся к поддер-

жанию новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиен-

тов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и

новым ценовым скидкам.

Стратегия "звезды" - направлена на увеличение и поддержание до-

ли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных

преимуществ продукции подразделений в условиях растущей конкурен-

ции.

Стратегия "собаки" - заключается в ослаблении усилий на рынке

или ликвидации. Организация, имеющая такое подразделение, может по-

пытаться увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки

и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Стратегия организации определяется видами ее деятельности и их

взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятель-

ности, в свою очередь, формируются и изменяются исходя из конкурент-

ных возможностей организации.

Виды деятельности организации схематично изображаются как це-

почка ценности и система ценности, представленные на рисунке 33.

Под цепочкой ценности понимается взаимное признание организа-

циями конкурентных преимуществ других организаций, образующих бла-

годаря своей деятельности единую цепочку производства, сбыта и по-

требления товаров и услуг.

109

Инфраструктура организации

Управление человеческими ресурсами

Развитие технологий

Обеспечение

Внутреннее

материаль-

но-

техническое

обеспече-

ние

(Входящее

обеспече-

ние)

Изготовле-

ние

(Операции)

Внешнее

материаль-

но-

техническое

обеспече-

ние

(Исходящее

обеспече-

ние)

Маркетинг

и продажа

(Маркетинг

и продажи)

После-

продажное

обслуживание

(Услуги)

Основная деятельность

Цепочки

ценностей

поставщика

Цепочки

ценностей

организации

Цепочки

ценностей

дистрибью-

торов

Цепочки

ценностей

потребите-

лей

Рисунок 33. Цепочка ценности и система ценности

Вспомогательная

деятельность

Прибыль

Стратегия определяет направления деятельности организации, в

рамках которой объединяется множество видов деятельности в свою це-

почку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным

образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и

реализации продукции/услуг на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под

влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной страте-

гии в рамках рыночного подхода требуют стимулы, которые представляют

собой структурные детерминанты отличий среди организаций- конкурен-

тов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы

потребителей.

110

Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества.

Большая часть значимых стимулов включает масштаб деятельности, на-

копление знаний в процессе деятельности, определение времени инвести-

рования в процессе деятельности, степень интеграции организации, пра-

вительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов опреде-

ляет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и зна-

чение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности ор-

ганизации и отрасли.

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию

первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием

первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора

изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция

преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существо-

вать в рамках отдельной организации или в среде её базирования.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной

позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и

имеющихся возможностей самой организации, а также приведения всех

видов деятельности организации в соответствие с выбранной позицией.

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха органи-

зации является ресурсный подход к формированию стратегии, который

рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме раз-

работки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл),

четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией ус-

пеха и долговременного наилучшего положения организации на рынке.

Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организаци-

онные, научно-психологические и социальные факторы поведения орга-

низации в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную

структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и пове-

дение персонала, который непосредственно участвует в реализации стра-

тегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение по-

требности в ресурсах в зависимости от положения организации на рынке,

ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение

организации основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу

выбора стратегии ставятся ресурсы организации и управление ими. Соот-

ветственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособ-

ность организации в долгосрочной перспективе зависит от правильного

выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов луч-

ше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внима-

ние уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в

111

достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологичных от-

раслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том,

что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми

на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её

деятельности, а также способностью комбинировать их со своими воз-

можностями (квалифицированный персонал, технические средства и т.д.)

и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с

конкурентами в зарубежной экономической литературе получило опреде-

ление ключевой компетенции организации (competencies в переводе с анг-

лийского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материаль-

ных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компе-

тенции рассматриваются технические и технологические возможности ор-

ганизации (уникальная технология, высокоспециализированное оборудо-

вание и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетен-

ций в стратегическом аспекте.

В то время как эффект от обладания материальными ключевыми

компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в

себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно

воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном

представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и

значение в достижении успеха организацией.

Способность организации к формированию ключевых компетенций

характеризуется понятием метакомпетенции, включающим социальные

взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагиро-

вать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации.

Наличие метакомпетенции определяет основу для эффективного

развития организации, формирования, использования и сохранения клю-

чевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной

стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности орга-

низации в формировании ключевых компетенций; средства защиты клю-

чевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию,

развитию и использованию ключевых компетенций.

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с по-

мощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к

некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограни-

ченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершен-

ства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым

112

ресурсам и преимущественного положения отдельных организаций в ре-

сурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкуренто-

способность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспе-

чить:

 сложность и длительный период ключевых компетенций (например,

сложные технологии, сети общественной связи, культура организа-

ции не так легко поддаются воспроизведению конкурентами);

 секретность или скрытность ресурсов;

 размеры организации (например, организация малых и средних раз-

меров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной

санкциям со стороны более крупных организаций);

 высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного по-

ставщика к другому;

 фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и

опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на

рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использова-

нием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, оп-

ределяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возмож-

ностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов,

положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конку-

рентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы

рыночному, так как не может быть отделен от других структурных со-

ставляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб дея-

тельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления

определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных

преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и

уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента

или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана

со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фун-

даментальной, однако ресурсы занимают присущую им промежуточную

позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех

предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов

деятельности организации в течение времени (нематериальные ресурсы),

либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации

этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленче-

ского выбора.