Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг

Подождите немного. Документ загружается.

ции, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на

стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и инди-

видуализи-рованный подход к клиентам.

Патиенты или «Хитрые лисы» – узкоспециализированные органи-

зации, с количественным ростом организации (персонал, связи, подразде-

ления), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка.

Не очень крупные организации, в течение многих лет производящие това-

ры и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на уз-

кой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты или «Слоны», «Львы» – организации-гиганты, достигшие

максимально устойчивого положения на рынке. Их мощь позволяет осу-

ществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная страте-

гия - низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовле-

творения массового спроса покупателей.

Эксплеренты или «Мотыльки» – начинающие, формирующиеся ор-

ганизации, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, но-

вые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют

достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельно-

сти. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных орга-

низаций или их дочерние организации. Основа деятельности – новые

идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты или «Умирающие» – это организации с излишне услож-

ненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для

них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые

технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинанси-

рование.

¾ Выделяют стратегии, обусловленные позицией организации в кон-

курентной борьбе: наступательная, оборонительная.

Наступательная стратегия характерна для организаций, основы-

вающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проекти-

руется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или техноло-

гия, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать кон-

курентные позиции организации на уже освоенных рынках сбыта. Основ-

ная функция стратегии – активизировать соотношение «затраты - резуль-

тат» с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурент-

ная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (ус-

луги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

¾ На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три ба-

зовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной приме-

няемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе

конкурентные преимущества: лидерство по издержкам; дифферен-

циация; фокусирование.

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пя-

ти сил конкуренции:

 организация в состоянии получить прибыль при минимально допус-

тимой для конкурентов цене;

 низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и

товаров-заменителей;

 низкие издержки защищают организацию от действий сильных по-

ставщиков, обеспечивая ей большую гибкость в случае повышения

ими цен;

 сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже

уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:

o цена - доминирующая конкурентная сила;

o отраслевой продукт - стандартизированный, простой в изготовлении;

o отсутствие возможностей для дифференциации;

o «большие» покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и

инвестиции;

• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по

издержкам организациями-конкурентами;

• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувели-

ченного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, кото-

рые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более

широкий выбор потребительских качеств товара/услуги.

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров/ус-

луг по отдельным характеристикам; цена приблизительно одинаковая) и

вертикальной (предлагаемые характеристики товаров/услуг, цены на них и

средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает организацию от действия пяти

конкурентных сил, но иным способом:

 по отношению к конкурентам дифференциация снижает возмож-

ность замены товара, усиливает приверженность потребителей мар-

ке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рен-

табельность;

 отличительные свойства товара и завоеванная приверженность кли-

ентов защищают организацию от товаров-заменителей;

 повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возмож-

ному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:

 существует много путей для дифференциации продукта;

 организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

 потребности потенциальных потребителей различаются;

 немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифферен-

циации;

 спрос неэластичен по цене;

 отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Риски дифференциации по М. Портеру:

o разрыв в ценах на дифференцированный товар/услугу относительно

конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить

приверженность марке не удается;

o роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар/услуга

становится привычным;

o восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и

имитаций.

3. Фокусирование - сосредоточение усилий на каком-либо сегменте

рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностя-

ми, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта страте-

гия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциа-

цию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

 для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить

данную нишу;

 у организации нет достаточного количества ресурсов для освоения

широких рыночных сегментов;

 отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам

роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

 существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих

нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной

мере.

Риски фокусирования:

 разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами

конкурентов становится очень большим;

 различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента

рынка и рынка в целом сокращаются;

 конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целе-

вого сегмента.

¾ В зависимости от жизненного цикла развития товара/услуги или ор-

ганизации выделяют следующие стратегии: стратегии концентри-

рованного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии

диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокра-

щения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий

относятся:

• стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или

пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополни-

тельных маркетинговых или рекламных усилий;

• стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги

(пакета услуг);

• стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном

рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий

различают:

 стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с по-

ставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);

 стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъюте-

рами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают страте-

гии со следующие типами диверсификации:

o стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнитель-

ных возможностей для производства и реализации новых услуг на

существующей базе старого бизнеса; оно остается в центре бизнеса);

o стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализа-

ция новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоен-

ном рынке сбыта);

o стратегия конгломератной диверсификации (организация расширя-

ется за счет за счет производства и реализации новых пакетов услуг,

технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги

реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии ис-

пользуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил

после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения

эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в эконо-

мике. Их применение проходит небезболезненно для организации. В то же

время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как страте-

гии обновления бизнеса. Содержательно различают:

 стратегию ликвидации бизнеса;

 стратегию «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую

силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспекти-

ве от продажи имеющихся услуг);

 стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или

бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

 стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по

сокращению затрат).

5.2. Методические подходы к формированию

конкурентной стратегии организации

Успешное функционирование и развитие организации в рыночной

экономике требует особенного подхода к формированию ее конкурентной

стратегии.

Конкурентная стратегия организации ориентирована на достижение

конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое

долговременное финансовое положение организации, а также завоевание

прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха организа-

ции, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитывае-

мых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рисун-

ке 24.

Стратегический успех организации зависит от обладания длитель-

ным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Под конкурентным преимуществом организации понимаются высо-

кие достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с

достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данной

организации.

Конкурентоспособность

организации

Конкурентные

преимущества организации

Конкурентная стратегия

организации

Стратегия присутствия на

рынке

Стратегия проникновения

на рынок

Рисунок 24. Схема определяющих факторов

конкурентоспособности организации

Длительность конкурентного преимущества определяется способно-

стью организации сохранять и обеспечивать ее защиту от возможного

воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тре-

мя факторами:

 источником преимущества;

 количеством источников преимущества у организации;

 возможностями у организации находить новые источники конку-

рентного преимущества.

Классификация конкурентных преимуществ организации представ-

лена на рисунке 25.

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурент-

ных преимуществ:

Конкурентные

преимущества организации

по степени их

устойчивости

возможности

использования

или времени

остижения

сферы

конкуренции

или масштаба

тельности

по особенностям

видов бизнеса и

условиям его

ос

ущ

ествления

признаки классификации

С низкой

степенью

стойчивости

Со средней

степенью

стойчивости

С высокой

степенью

стойчивости

Реальные

Потенциаль-

ные

Локальные

Национальные

Глобальные

Материальные и

виртуальные

Базисные и

второстепенные

Стратегические и

тактические

Организационные

и психологические

Естественные и

искусственные

Реализуемые на одной

стадии жизненного

цикла и реализуемые

на ряде стадий

жизненного

цикла

Рисунок 25. Классификация конкурентных преимуществ организации

 конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот

вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например,

конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достиже-

ние эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или ме-

тодов, легко доступных конкурентам;

 конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К

этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые

более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникаль-

ных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта

продукции;

 конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости.

Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капи-

таловложений с высоким качеством осуществления деятельности. К дан-

ной категории относятся новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости от возможности использования или времени дости-

жения конкурентные преимущества разделяются на:

o реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую

конкурентную позицию организации в отрасли;

o потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой бу-

дущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности

организации выделяют следующие конкурентные преимущества:

• локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местно-

сти) базирования организации;

• национальные, которые обуславливаются преимуществами страны,

где расположена организация;

• глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью орга-

низации на мировом рынке.

В соответствии с особенностями видов бизнеса и условиями его осу-

ществления конкурентные преимущества организации могут подразде-

ляться на:

 материальные (финансовые запасы) и виртуальные (знания, опыт);

 базисные (преимущества в основном виде деятельности организа-

ции) и второстепенные;

 стратегические (команда квалифицированных специалистов) и так-

тические (закупленная по демпинговым ценам партия товара);

 организационные (эффективная организация системы управления

организацией) и психологические (психологический настрой руково-

дства);

 естественные (накопленный опыт сотрудников организации) и ис-

кусственные (эксклюзивное право на ведение какой-либо деятельности);

100

 реализуемые на одной стадии жизненного цикла товара – услуги

(рекламная кампания) и реализуемые на ряде стадий жизненного цикла

товара – услуги (послепродажное сервисное обслуживание).

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затра-

гивает весь механизм деятельности организации, связанный с созданием,

производством и реализацией продукции/услуг. Основными принципами

формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:

o стремление руководства организации к улучшениям, новшествам и

переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности организа-

ции;

o совершенствование и увеличение количества источников конку-

рентного преимущества, способствующее сохранению его деятель-

ности и устойчивости;

o применение системного подхода к формированию конкурентного

преимущества, охватывающего весь механизм деятельности органи-

зации.

В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выяв-

лению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стра-

тегии, обеспечивающие стратегический успех организации – рыночная

ориентация и ресурсная ориентация.

По мнению сторонников рыночной ориентации (рисунок 26), стра-

тегический успех организации – функция от двух переменных: привлека-

тельности отрасли, в которой организации конкурируют, и конкурентной

позиции организации в этой отрасли.

М. Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую

собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уро-

вень прибыльности в отрасли.

Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической

группе (группе организаций со схожими стратегиями или к отдельным ор-

ганизациям), и ее окончательная функция состоит в объяснении длитель-

ности и устойчивости доходов в противовес процессу уторгования и влия-

нию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в

прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимае-

мой позицией на рынке.

Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания кон-

курентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, вклю-

чающих, например, создание нового продукта/услуги и выбор обслужи-

ваемых потребительских сегментов, географическое местоположение ор-

ганизации, степень вертикальной интеграции организации и диверсифи-

кации организации, ориентация на которые или их выбор занимают цен-

тральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может

оказать влияние на структуру отрасли.

101

Конкурентоспособность

организации

Конкурентная стратегия

Привлекательная

конкурентная позиция

Привлекательная

отраслевая структура

Поддерживаемое конкурентное

преимущество

Виды деятельности /

Система

енностей

Стимулы

Структурные

детерминанты

различий видов

деятельности в

стоимости или

ценности для

потребителя

Выбор менеджеров

Первоначальные

условия

Рисунок 26 . Факторы, определяющие конкурентоспособность

организации в рамках рыночного подхода

к формированию конкурентной стратегии

Рисунок 26. Факторы, определяющие конкурентоспособность

организации в рамках рыночного подхода к формированию

конкурентной стратегии

102

Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмот-

рение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа

преимущества и потенциальных возможностей.

Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении

длительного времени или независимо от стартовой позиции организация,

другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой по-

зиции организации. Кроме того, фирма должна занимать отличную от со-

перников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недол-

говечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредствен-

ное существование организации.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции

развития организации, а сама формулировка – быть понятной, так как вы-

бранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени.

При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы:

опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.

Стратегический анализ предусматривает позиционирование объекта

(организации, услуги, товара, сферы деятельности) в отрасли, на рынке, в

конкурентной среде. Для этого используются модели обоснования стра-

тегий, которые позволяют анализировать различные ситуации, планиро-

вать, контролировать и управлять событиями и процессами. К данным мо-

делям относятся:

¾ модель «товар-рынок»;

¾ GAP-анализ («анализ разрывов»);

¾ модель Томпсона и Стрикланда;

¾ портфельная модель «Мак-Кинси»;

¾ модель «7S»;

¾ матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы).

Модель «товар-рынок». Данная модель показывает уровни риска в

зависимости от новизны товара/услуги и новизны рынка (рисунок 27).

Модель помогает увидеть реальное положение дел в организации и запла-

нировать ее динамику. Автор модели Дж. Стейнер подразделил товары

(услуги или пакеты услуг) на три группы: существующие; новые, но свя-

занные с существующими; совершенно новые.

Комбинируя тремя переменными рынков и тремя переменными то-

варов/услуг, получаются девять вариантов стратегий развития организа-

ции.

Крайне рискованной является ситуация, когда организация пытается

одновременно сменить товар/услугу и рынок. Риск в этом случае макси-

мален, так как у организации возникает множество новых проблем: про-

блема переобучения персонала, финансовые проблемы, проблемы взаи-

моотношений с поставщиками и др.