Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг

Подождите немного. Документ загружается.

 экономического характера:

- налоговая и финансово-кредитная политика, включая различные

государственные и межгосударственные дотации и субсидии;

- таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины,

квоты;

- система государственного страхования;

- участие в международном разделении труда, разработке и финан-

сировании национальных программ по обеспечению конкуренто-

способности организации.

 административного характера:

- разработка, совершенствование и реализация законодательных ак-

тов, способствующих развитию рыночных отношений;

- государственная система стандартизации и сертификации;

- государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных

требований стандартов, правил обязательной сертификации, мет-

рологический контроль;

- правовая защита интересов потребителя.

2. Основные характеристики рынка:

 тип и емкость рынка;

 конкуренты и их возможности;

 состав и структура трудовых ресурсов.

3. Деятельность общественных и негосударственных институтов. С од-

ной стороны, через различные организации по защите прав потребителей

они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности

организации. С другой стороны, через негосударственные инвестицион-

ные институты способствуют росту конкурентоспособности организации,

направляя инвестиции в наиболее перспективные направления деятельно-

сти.

4. Деятельность политических партий, движений, блоков, формирую-

щих социально-политическую обстановку в стране. К оценке этого факто-

ра тщательно подходят преимущественно иностранные инвесторы и меж-

дународные валютно-кредитные организации.

К наиболее важным внутренним факторам, определяющим уровень

конкурентоспособности организации, относятся:

o доля завоеванного рынка;

o качество менеджмента (квалификационно-профессиональный уро-

вень управленческого персонала);

o развитость сбытовой (дилерской) сети;

o масштабы применения аутсорсинга (кооперации);

o степень защищенности конфиденциальной информации;

o масштабы применения современных информационных технологий;

o использование сети Интернет для продажи продукции/услуг;

o регулярность привлечения инвестиций в развитие производства;

o размеры сформированной клиентской базы;

o масштабы использования достижений НТП;

o репутация (гудвилл) организации;

o совершенство организационной и производственной структуры;

o корпоративная культура и мотивация;

o конкурентный статус;

o стратегические конкурентные преимущества;

o эффективная конкурентная стратегия;

o качество системы управления;

o уровень рекламной деятельности;

o качество продукции/услуг;

o цена продукции/услуг;

o инвестиционная привлекательность.

3.2. Конкурентный потенциал организации

Под потенциалом организации понимают совокупность различных

ресурсов, которые находятся в распоряжении организации и пускаются ей

в ход в процессе деятельности. В состав этой совокупности ресурсов вхо-

дят земельные площади, производственные мощности, численность и ка-

чество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менедже-

ров, прочность внутренних организационных структур предприятия, эф-

фективность стратегических и управленческих установок, многообразие

методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса.

Потенциал организации предполагает совокупность ресурсов, т.е.

ресурсную базу.

Ресурсный потенциал организации включает в себя следующие эле-

менты:

o материальный потенциал – совокупность предметов деятель-

ности (средства и предметы труда), а также технологии производства то-

варов, оказания услуг и выполнения работ, применяемые организацией;

o коммерческий капитал – совокупность создаваемых и подле-

жащих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг, навыков выпол-

нения работ;

o информационный потенциал – совокупность профессиональ-

ной и деловой информации, имеющейся в распоряжении организации, а

также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты

информации;

o финансовый потенциал – совокупность финансовых активов

организации, а также финансовых обязательств организации в отношении

других организаций;

o человеческий потенциал – используемые человеческие ресур-

сы, объединяемые внутри организации, в том числе интеллектуальный по-

тенциал данной организации;

o организационный потенциал – организационная структура

предприятия, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутрен-

ние и внешние деловые коммуникации данной организации;

o предпринимательский потенциал – деловые способности уч-

редителей организации, ее сотрудников и менеджеров [23].

Графически ресурсный и конкурентный потенциалы представлены

на рисунке 18.

Ресурсный потенциал организации является интегральным фактором

ее успеха в конкурентной борьбе. Элементы ресурсного потенциала не

свидетельствуют о конкурентных возможностях организации. Необходи-

мо выделить два параметра, а именно наличие в арсенале организации ре-

альных инструментов превращения потенциала в фактор действительной

конкуренции, а также результаты сравнительного анализа потенциалов

взаимно конкурирующих организаций, в ходе которого можно сделать

вывод о наличии либо об отсутствии у этих организаций конкурентных

преимуществ друг перед другом.

Разница между ресурсным потенциалом организации и его конку-

рентным потенциалом в указании на наличие организационных и деловых

рычагов приведения всего потенциала организации в движение. Данные

Материальный потенциал

Коммерческий потенциал

Информационный потенциал

Финансовый потенциал

Человеческий потенциал

Организационный потенциал

Предпринимательский потенциал

Ресурсный потенциал Конкурентный потенциал

Рисунок 18 . Ресурсный и конкурентный потенциалы организации

рычаги (или инструменты) сами по себе не могут находиться вне потен-

циала организации, они являются составной частью ее ресурсов.

Конкурентной является та часть ресурсного потенциала организа-

ции, которая содержит конкурентные преимущества организации над его

конкурентами. При этом организационный, предпринимательский и чело-

веческий потенциалы организации обладают двойственной природой - с

одной стороны, они выступают как равноправные части ресурсного по-

тенциала организации, а с другой стороны, они играют роль инструмен-

тов формирования конкурентных преимуществ других элементов потен-

циала организации в процессе конкурентного взаимодействия.

Каждая из организаций отличается от другой своим кадровым соста-

вом, организационным строением, а также уровнем предпринимательских

возможностей. Другие элементы потенциала организации всегда пребы-

вают в статичном состоянии и не содержат конкурентных преимуществ,

между тем как выделенные элементы имеют не только статичное состоя-

ние, но и содержат внутри себя предпосылку динамичного функциониро-

вания и развития организации в процессе конкуренции.

Человеческий потенциал организации выступает как потенциал кон-

куренции, так как субъектами конкуренции всегда являются люди. Конку-

ренция между людьми, разворачивающаяся внутри организации и вне ее,

составляет основу конкурентных посягательств самой организации.

Человеческий потенциал организации имеет двойственный характер.

Когда организация обладает более квалифицированными кадрами, чем ее

конкуренты, ее внутренняя среда обеспечивает для нее кадровый функ-

циональный потенциал, который не обязательно обусловливает наличие

конкурентного преимущества над конкурентами. Когда деятельность со-

трудников организации подчинена задаче обеспечения организацией кон-

курентных преимуществ во внешней среде, внутренние конкурентные

взаимодействия между ними становятся более определенными. Постоян-

ная внутренняя конкуренция между сотрудниками организации обеспечи-

вает карьерный рост наиболее перспективных работников. В этом случае

имеет место формирование деятельностно-карьерного кадрового конку-

рентного потенциала организации.

Под карьерным ростом понимаются этапы профессионального и де-

лового развития человека, каждый последующий из которых знаменует

увеличение возможностей человека в деловом и профессиональном отно-

шении по сравнению с предыдущим.

Руководство организации обязано быть готовым к противостоянию

конкурентам во внешней среде, и это отражается на кадровой политике

данной организации, в которой необходимо обращать внимание на сле-

дующие элементы:

o кадровый состав организации должен обладать необходимыми про-

фессиональными и деловыми качествами, которые позволяли бы

эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы;

o часть сотрудников организации должна быть постоянно готова к соз-

данию и развитию инноваций, без которых данная организация не мо-

жет формировать новые компоненты своей деятельности, призванные

обеспечить ей конкурентные преимущества над соперниками;

o кадровый состав организации разумно держать в состоянии «рука на

пульсе», не допуская застоя и способствуя постоянному повышению

профессиональной и деловой квалификации сотрудников;

o сотрудники организации должны испытывать постоянные воздей-

ствия со стороны руководства в части возникновения у них инициа-

тивы при выполнении должностных обязанностей, поощрения поис-

ков эффективных решений в ходе деятельности;

o каждый из сотрудников организации должен осознавать, что он не

является единственным специалистом в своем виде деятельности и

что, кроме него, в организации и вне ее есть другие квалифициро-

ванные сотрудники, способные и готовые заменить его на рабочем

месте в случае снижения показателей его профессиональной и дело-

вой деятельности;

o руководство организации должно поощрять внутрифирменную кон-

куренцию сотрудников, не допуская деструктивных конфликтов в

коллективе;

o перестановка кадров внутри организации должна иметь целенаправ-

ленный характер, осуществляться в заранее намеченные сроки, про-

изводиться по плану с опорой на заблаговременно формируемый

кадровый резерв, создаваемый из действующих сотрудников органи-

зации и извне;

o высшим менеджерам организации следует оберегать сотрудников

организации от внешнего воздействия в части переманивания их

конкурентами.

Под предпринимательским потенциалом организации понимается

совокупность бизнес-идей и способов их реализации, имеющихся в распо-

ряжении организации.

В качестве бизнес-идей выступают формулируемые и предлагаемые

модели и алгоритмы взаимодействия организации с внешней средой

(контрагентами, клиентами, конкурентами и общественностью), а также

внутреннего обустройства организации, реализация которых обеспечивала

бы организации приращение конкурентных преимуществ над соперника-

ми. Таковыми могут быть модели изменения номенклатуры товаров и ус-

луг организации, повышения ее технологического уровня, улучшения

штатного расписания, создания служб гарантийного обслуживания клиен-

тов организации, внедрения новых компонентов в рекламную деятель-

ность и систему продаж.

Способами реализации бизнес-идей являются коммуникации, соз-

данные внутри организации и во внешней среде, механизмы принятия

управленческих решений, мониторинг и контроль их выполнения, спо-

собы доведения принятых бизнес-идей до внешней среды.

Внутрифирменные коммуникации включают в себя взаимодействие

между различными внутренними подразделениями организации, как ли-

нейно зависимыми, так и автономными, в части воплощения бизнес-идей

в конечные решения организации по выпуску продукции, обновлению ас-

сортимента и технологий, а также другим действиям.

Внешние коммуникации охватывают взаимоотношения организации

с клиентами, конкурентами, контрагентами и общественностью.

Особенности формирования предпринимательского потенциала.

Во-первых, все предпринимательские идеи возникают во внутренней

среде организации, поэтому предпринимательский потенциал организации

напрямую зависит от его человеческого потенциала. Принцип подбора и

расстановки кадров внутри организации в соответствии с деловыми каче-

ствами работников является жизненно необходимым для любой организа-

ции.

Во-вторых, предпринимательский потенциал организации, носите-

лем которого выступают сотрудники данной организации, находится на

одном уровне, что и его профессиональный потенциал, носителем которо-

го выступают те же самые сотрудники. Профессиональные и деловые от-

ношения внутри организации являются двумя разными сторонами взаи-

модействия сотрудников организации. Отличная профессиональная под-

готовка сотрудников организации может оказаться не востребованной, ес-

ли их профессиональная деятельность осуществляется под воздействием

неудачных бизнес-идей либо сопровождается неэффективными ком-

муникациями. Бизнес-идеи, принятые и реализуемые организацией, на-

правляют организацию на наращивание конкурентных преимуществ, со-

ответственно в этих условиях организация жизненно заинтересована в по-

стоянном повышении профессионального уровня своих сотрудников.

В-третьих, внутри организации целесообразно выделять две группы

сотрудников. К первой группе относятся те сотрудники, для кого деловая

деятельность является составной частью их работы в организации наряду

с их профессиональной деятельностью - например, руководители и рядо-

вые сотрудники функциональных подразделений, вносящие новые бизнес-

идеи и развивающие уже принятые. Ко второй группе относятся те со-

трудники организации, для кого бизнес-деятельность является содержани-

ем их профессиональной деятельности. Таких людей называют профес-

сиональными предпринимателями, которыми являются учредители орга-

низации, основные топ-менеджеры, ответственные за развитие организа-

ции в целом и в частности за развитие коммуникаций организации во

внешней среде (маркетинг, продажи, конкурентное поведение, связи с

общественностью, обеспечение безопасности).

Конкурентный потенциал организации в определяющей степени за-

висит от личного предпринимательского потенциала учредителей (вла-

дельцев, собственников) данной организации, а также ее основных руко-

водителей - от масштабов их личности, размеров предпринимательского

таланта, знаний, навыков, умений и опыта работы в практическом бизне-

се.

Под организационным потенциалом организации понимается со-

вокупность организационных факторов деятельности данной организации,

которая включает в себя принципы организационного строения организа-

ции, ее фактическую организационную структуру, состав ее функ-

циональных подразделений, состав ее руководящих органов, сеть регио-

нальных филиалов и представительств.

Организационный потенциал при отсутствии эффективного управ-

ления может оказаться невостребованным, излишним и опасным, если он

не приведен в актуальное состояние удачным управленческим виденьем.

Существует много примеров того, как руководители организаций

под влиянием конкуренции увеличивают либо сокращают число регио-

нальных филиалов и представительств, развивают либо уменьшают роль

функциональных подразделений, вплоть до их полной ликвидации, изме-

няют состав руководящих органов организации. Фактически имеющиеся в

распоряжении организации организационные ресурсы не всегда могут

рассматриваться как ее конкурентный потенциал. Они могут стать им, ко-

гда каждый из организационных факторов деятельности организации

включен в общую управленческую концепцию функционирования и раз-

вития организации, а оно подчинено эффективной бизнес-идее.

В составе организационного потенциала организации выделяется ее

управленческий потенциал, который представляет собой совокупность

принципов, типов, методов, приемов, способов управления деятельностью

организации, ее подразделениями, филиалами и представительствами.

Управленческий потенциал организации является производным от ее

предпринимательского потенциала. Это связано с тем, что:

во-первых, содержание управления организации опирается на сфор-

мулированные и принятые организацией бизнес-идеи и само выступает

как одно из составных частей данных бизнес-идей;

во-вторых, подчиненная управленческой концепции организацион-

ная структура организации становится организационным выражением со-

вокупности внутрифирменных коммуникаций, с помощью которых реали-

зуются бизнес-идеи данной организации;

в-третьих, высших управленцев организации относят к профессио-

нальным предпринимателям.

Если организационный потенциал организации свидетельствует о

масштабах организации и о ее теоретических возможностях в части про-

изводства продукции или оказания услуг, то управленческий потенциал

данной организации свидетельствует, с одной стороны, о конкурентных

возможностях организационной структуры предприятия, а с другой сто-

роны, о конкурентных возможностях менеджмента этой организации.

Конкурентный потенциал организации содержится в определенных

элементах его ресурсного потенциала. Основу конкурентного потенциала

организации составляют владельцы, менеджеры и обычные сотрудники

организации, обладающие профессиональными и деловыми способностя-

ми и организованные в управляемую систему.

3.3. Конкурентная позиция организации

Под конкурентной позицией понимается конкретное положение ор-

ганизации относительно ее конкурентов. Соответственно, конкурентное

позиционирование определяется как выбор, приобретение (формирование)

конкурентной позиции и ознакомление с ней своего окружения.

Конкурентное позиционирование необходимо организации для:

 закрепления в собственных глазах и глазах окружения текущего

уровня своей интегральной конкурентной силы в сравнении с инте-

гральной силой конкурентов;

 демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных

преимуществ, сокрытия собственных конкурентных недостатков и

выявления недостатков конкурентов;

 определения стратегических задач дальнейшего наращивания конку-

рентного потенциала и усиления конкурентоспособности в целях

удержания и укрепления конкурентной позиции.

Конкурентное позиционирование может быть нацелено руковод-

ством организации на достижение следующих результатов:

во-первых, его целью может стать формирование конкурентной по-

зиции организации на новом секторе рынка вследствие диверсификации

деятельности;

во-вторых, конкурентное позиционирование может быть нацелено

на сохранение конкурентных преимуществ и удержание ранее достигну-

той конкурентной позиции под натиском конкурентов, а также в связи с

изменением условий ведения бизнеса. Таковыми являются изменение

структуры реального спроса и потребительских ожиданий, дифференциа-

ция предложения товаров и услуг, изменение законодательства;

в-третьих, оно нацеливается на укрепление собственной конкурен-

тной позиции за счет последовательного давления или внезапного нападе-

ния на конкурентов и, следовательно, ослабления их конкурентной пози-

ции.

Конкурентная позиция организации имеет качественную и количе-

ственную определенность. В качественном отношении конкурентная по-

зиция организации включает в себя направления и предметы деятельности

этой организации, наличие конкурентного потенциала, место осуществле-

ния им деятельности, цикличность самостоятельного ведения этой де-

ятельности, самоокупаемость и рентабельность организации. В количест-

венном отношении конкурентная позиция организации представляет со-

бой точный расчет числа направлений и предметов ее деятельности, мас-

штабов конкурентного потенциала и величины каждого из ее элементов,

доли рынка по каждому направлению и предмету деятельности, сроков и

скорости прохождения полного цикла этой деятельности, размера рента-

бельности (или убыточности) организации. Качественная и количествен-

ная определенность конкурентных позиций означает, что позиции органи-

зации на конкурентном рынке всегда являются определенными и со-

измеримыми.

Ключевое значение в процессе конкурентного позиционирования

имеет оценка размеров доли рынка, которую приобретает или должна при-

обрести организация. Под долей рынка понимается доля продаж одно-

именного товара (услуг) в сопоставимых ценах. При этом уровень рынка

может быть локальным, национальным, международным.

Размер рыночной доли организации является перспективой опреде-

ления ее конкурентной позиции.

1. Конкурентная позиция организации способна меняться под воздей-

ствием динамики ее конкурентного потенциала.

Размер доли рынка в определенном смысле является производным от

величины конкурентного потенциала. Наращивание конкурентного по-

тенциала и правильное его распределение между направлениями деятель-

ности организации скажутся положительно на размере доли рынка. На-

против, ослабление конкурентного потенциала организации приведет к

сокращению доли рынка.

2. Одна и та же организация может приобретать различные конку-

рентные позиции на рынке.

Размер доли рынка организации не образуется в результате сумми-

рования соответствующих долей рынка по направлениям и предметам

деятельности организации. Конкурентная позиция организации всегда оп-

ределяется исходя из доли рынка по каждому из направлений деятельно-

сти организации и предмету ее деятельности. В первом случае речь идет о

конкурентной позиции организации внутри отрасли, во втором случае - о

ее конкурентной позиции внутри продуктовой группы. Многообразие на-

правлений и предметов деятельности организации обусловливает и мно-

гообразие конкурентных позиций по отраслям и товарным группам.

3. Конкурентные позиции организации способны меняться под воздей-

ствием динамики сроков и скорости его деятельности.

Размер рыночной доли организации может также находиться под

воздействием сравнительных показателей скорости и сроков освоения

данной организацией полного цикла деятельности по избранному направ-

лению. Ускорение цикла оборачивается относительным увеличением объ-

емов предложения товаров (услуг) по сравнению с конкурентами. И на-

оборот, замедление цикла обязательно приводит к относительному сокра-

щению объемов предложения.

4. Конкурентные позиции организации могут меняться под влиянием

изменения величины рентабельности (убыточности) данной органи-

зации.

Размеры рыночной доли организации существенно зависят от вели-

чины рентабельности (убыточности) соответствующих направлений дея-

тельности этой организации. Увеличение рентабельности организации

способствует увеличению объемов предложения одноименных товаров

(услуг) либо началу диверсификации деятельности и, тем самым, освое-

нию новых рынков, какие-то доли которого приобретает данная органи-

зация. И наоборот, попадание организации в зону убыточности оборачи-

вается сокращением ее рыночных долей внутри отрасли или товарной

группы.

Классификация конкурентных позиций организации по признакам

представлена на рисунке 19.

Организация, приступая к конкуpeнтному позиционированию, ста-

вит перед собой задачу и сверхзадачу. Задачей является выбор и приобре-

тение (или формирование) конкурентной позиции, которая может быть

признана наилучшей. Сверхзадачей конкурентного позиционирования яв-

ляется приобретение доминирующей позиции.