Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг

Подождите немного. Документ загружается.

 отдельными подсистемами и компонентами СУО;

 стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический

маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка

производства и т.д.);

 уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, организа-

ция, ее подразделения);

 субъектами управления по горизонтали.

Термин «интеграция» означает усиление сотрудничества субъектов

управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей

между компонентами системы управления. В данном случае интеграция

между отдельными подсистемами и компонентами СУО обеспечивается

углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количествен-

ным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема

задает службам и подразделениям организации конкретные показатели их

функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, на основе

выполнения которых достигаются поставленные цели.

Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обес-

печивается формированием единой согласованной информационной сис-

темы управления, включающей показатели качества, количества, затрат по

стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-

технологической подготовки производства, собственно производства,

внедрения, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных

показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность

обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ре-

сурсоемкости.

Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юри-

дически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конку-

рентных преимуществ за счет создания мощных научно-

исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного

оборудования.

Интеграция дает предприятию дополнительные возможности повы-

шения качества выпускаемой продукции, улучшения взаимодействия эле-

ментов управления в результате расширения сотрудничества по горизон-

тали независимых организаций, учреждений, предприятий, выполняющих

различные услуги.

Виртуальный подход. Сущность виртуального подхода заключается

в применении сети Интернет, сотовой связи и других средств электронной

связи с целью формирования виртуальных организационных структур,

получения, обработки, использования и передачи информации для удов-

летворения соответствующих потребностей при возможности действовать

на местном уровне, а конкурировать в глобальном масштабе без прямых

контактов с клиентами и партнерами, виртуально преодолевая огромные

расстояния.

На основе виртуального подхода создаются виртуальные организа-

ции.

Основная цель виртуальной организации - объединение ключевых

технологий и компетенций для удовлетворения возникшей потребности на

рынке.

Принципы создания и функционирования виртуальных организаций

представлены на рисунке 8.

Стандартизационный подход. Идея стандартизационного подхода

к управлению конкурентоспособностью объектов реализуется, во-первых,

путем выбора оптимального соотношения между стандартными и индиви-

дуальными решениями при формировании объектов, во-вторых, путем

разработки и внедрения системы стандартов соответствующей категории.

Развитие международной кооперации на основе сети Интернет и

других информационных технологий требует повышения качества и взаи-

мозаменяемости, сокращения количества типоразмеров средств, оснаще-

ния и коммуникаций.

В настоящее время по различным направлениям создано много меж-

дународных, европейских, национальных и других стандартов.

Виртуальная

организация

упразднение

отношений

преимуществен-

ного подчинения

формирование

центров

индивидуальной

выгоды

географическая

рассредоточенность

участников

использование

информацион-

ных технологий

и телекоммуни-

кационных

процессов

совместная работа

заказчиков и по-

ставщиков, руково-

дителей и исполни-

телей, государст-

венных органов

совместная

собственность и

меняющиеся

альянсы

объединение

ключевых

технологий и

структур

ускоренное

производство и

обслуживание

Рисунок 8. Принципы создания и функционирования

виртуальных организаций

Маркетинговый подход. Маркетинговый подход предусматривает

ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на по-

требителя.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора

критериев управления являются следующие:

1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с

нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества

объекта, качества сервиса и других факторов;

3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации

фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования

системы менеджмента.

Эксклюзивный подход. Сущность эксклюзивного подхода к управ-

лению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом

управления исключительного права на пользование по своему усмотре-

нию новшеством в любой области деятельности или конкурентным пре-

имуществом.

Наиболее характерными объектами для реализации эксклюзивного

подхода, приобретения исключительного права являются: конкурентоспо-

собный персонал, патент, торговая марка, новые информационные техно-

логии, прогрессивное технологическое оборудование, know-how.

Процессный подход. Процессный подход рассматривает функции

управления как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью

непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу,

планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, ре-

гулированию, координации.

Стратегический маркетинг - комплекс работ по прогнозированию

нормативов конкурентоспособности и формированию портфеля новшеств

и инноваций, рыночной стратегии организации на основе стратегической

сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества то-

варов, ресурсосбережения и комплексного развития производства, наце-

ленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ пред-

приятия, стабильное получение достаточной прибыли.

Планирование - функция управления, комплекс работ по анализу си-

туаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и

оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего

варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или ком-

плексными; стратегическими, тактическими или оперативными.

Организация процессов - функция управления, комплекс управлен-

ческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы

могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Основ-

ными принципами рациональной организации процессов являются: про-

порциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, рит-

мичность и др.

Учет - функция управления по фиксации времени, расхода ресурса,

каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носи-

телей информации.

Контроль - функция управления по обеспечению выполнения про-

грамм, планов, письменных или устных заданий, документов, реализую-

щих управленческие решения.

Мотивация - функция управления, процесс побуждения работников

к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Регулирование - функция управления по изучению изменений факто-

ров внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого

решения и эффективность менеджмента, принятию мер по доведению па-

раметров входа системы или процессов в ней до новых требований выхода

(требований потребителей).

Координация - центральная функция управления по установлению

связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонен-

тов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и зада-

ний. Координация может осуществляться по выполнению любых функций

и работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.

Структурный подход. Структурный подход к проблемам управле-

ния - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов,

принципов и других инструментов в их совокупности с целью установле-

ния рациональности соотношения и повышения обоснованности распре-

деления ресурсов.

Нормативный подход. Сущность нормативного подхода заключает-

ся в установлении нормативов управления по всем подсистемам СУО.

Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсис-

тем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей. Эти норма-

тивы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности,

обоснованности и перспективности применения по масштабу и во време-

ни.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды СУО

предприятие не управляет, но оно должно иметь банк этих нормативов,

строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и при-

нимать участие в развитии системы нормативов внешней среды предпри-

ятия.

Нормирование - это процесс анализа использования ресурсов или со-

стояния других параметров системы управления, разработки, согласова-

ния и утверждения нормативов и норм.

Норма расхода - это максимально допустимое плановое количество

сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производст-

во единицы продукции (работ) установленного качества в планируемых

условиях производства.

Нормативы - это поэлементные составляющие норм. Они могут

быть только индивидуальными и характеризуют:

 удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площа-

ди, объема, производительности, мощности, численности и тому по-

добного при выполнении производственных процессов;

 размеры технологических отходов и потерь по видам производствен-

ных процессов;

 размеры отчислений от прибыли (экономические нормативы);

 состав и структуру социальных потребностей работающих (социаль-

ные нормативы).

Ситуационный подход. Ситуационный подход концентрируется на

том, что пригодность различных параметров и методов управления опре-

деляется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время.

Поскольку имеется такое обилие факторов как на самом предприятии, так

и во внешней среде, не существует лучшего единого способа управлять

объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является

метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально

адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на аль-

тернативности достижения одной и той же цели во время принятия или

реализации управленческого решения (плана и т. д.), на учете непредви-

денных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

а) содержанию (технические, экономические, политические и др.);

б) виду управленческого решения во времени (стратегические, такти-

ческие и оперативные);

в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих реше-

ний;

г) методам реализации управленческих решений.

Оптимизационный подход. Сущность оптимизационного подхода к

управлению заключается в переходе от качественных оценок к количест-

венным при помощи методов исследования операций, инженерных расче-

тов, статистических методов, экспертных оценок и др.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления за-

висимостей между технико-организационными и экономическими показа-

телями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона эконо-

мии времени, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах произ-

водства и потребления, зависимостей между показателями качества товара

и затратами в сфере его производства.

Деловой подход. Деловой подход - это понятие, определяющее каче-

ство, эффективность и перспективность деятельности человека, его куль-

туру, профессионализм, обязательность и другие особенности.

Полнота и глубина практического применения подхода при разра-

ботке управленческого решения определяются объективными и субъек-

тивными факторами. Поскольку деловой подход к решению любых про-

блем применяют только люди или группа людей, полнота и глубина его

применения будет определяться внешней средой и человеком (группой).

Факторы, определяющие полноту и глубину применения делового подхо-

да, представлены на рисунке 9.

Деловой подход

Объективные факторы

Субъективные факторы

 конкурентоспособность

внешней среды;

 сила конкуренции на данном

рынке;

 качество систем управления

на всех уровнях иерархии;

 качество информационных

связей (через Интернет и т.

д.) организации или физиче-

ского лица с поставщиками и

потребителями;

 качество правового и мето-

дического обеспечения про-

цесса разработки и реализа-

ции управленческого реше-

ния;

 система учета, контроля и

мотивации качественного

решения;

 система ценностей, органи-

зационная культура и миссия

организации и др.

 уровень культуры и нацио-

нальные традиции;

 системность и логичность

мышления человека;

 деловые качества работника;

 система мотивации и ответ-

ственности;

 характер человека;

 способности человека;

 целенаправленность лично-

сти;

 эмоциональность человека

Рисунок 9. Факторы, определяющие полноту и глубину

применения делового подхода

Директивный подход. Сущность директивного подхода заключает-

ся в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества,

затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в норматив-

ных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции,

планы, программы, положения, методики и т. п.).

В основе директивного подхода лежат методы принуждения, кото-

рые опираются на:

1) систему законодательных актов страны и региона;

2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к

применению) документов предприятия и вышестоящей организации;

3) систему планов, программ, заданий;

4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психоло-

гическими аспектами.

Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является

оказание помощи работнику в осознании его возможностей, творческих

способностей на основе применения концепций поведенческих наук к по-

строению и управлению организацией. Основной задачей этого подхода

является повышение эффективности организации за счет повышения эф-

фективности его человеческих ресурсов. Правильное применение науки о

поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как

отдельного работника, так и организации в целом.

Чтобы двигаться навстречу цели, руководитель должен ко-

ординировать работу, принуждать, побуждать и убеждать людей выпол-

нять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на прак-

тике различные методы управления и принципы мотивации [37].

1.4. Принятие решений в системе управления

конкурентоспособностью организации

Важным резервом повышения эффективности функционирования

организации является повышение качества принимаемых управленческих

решений, которое достигается путем совершенствования процесса обос-

нования решения.

Под решением понимают выбор наиболее приемлемой альтернативы

из возможного многообразия вариантов.

Принятие решений представляет собой выбор наиболее предпочти-

тельного (экономически наиболее целесообразного) решения из множест-

ва допустимых альтернатив. Человека или группу людей принимающих

решение, называют «лицом, принимающим решение» (ЛПР).

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и

направленный на достижение целей организации. Управленческое реше-

ние является директивным актом целенаправленного воздействия на объ-

ект управления, основанным на анализе достоверных данных, характери-

зующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели дейст-

вий, и содержащим программу достижения цели.

При обосновании и выборе управленческого решения учитываются

следующие основные принципы:

Принцип системности. Он означает представление всего комплек-

са системы управления конкурентоспособностью организации в тесно

взаимно обусловленном единстве.

Принцип адаптивности. Означает способность системы приспо-

сабливаться к новой обстановке и видению специфики решаемых задач.

Принцип первичности целей управления и вторичности целей

обучения. Условием адекватности принятого управленческого решения

является обучение персонала в том объеме, который гарантирует дости-

жение целей, стоящих перед ним. Реализуемая система обучения должна

быть ориентирована на решение реальных задач постоянно изменяющей-

ся системы управления конкурентоспособностью организации.

Принцип трансформации целей системы. Принцип обусловливает

необходимость трансформации целей управления в средства их достиже-

ния.

Принцип актуализации. Означает необходимость постоянного со-

вершенствования системы управления конкурентоспособностью органи-

зации.

Принцип соответствия. Означает необходимость обоснования и

выбора управленческого решения на основе использования последних

достижений науки и практики.

Принцип необходимого разнообразия. Означает, что выбор наибо-

лее целесообразного управленческого решения должен осуществляться на

альтернативной основе.

Принцип многокритериальности. Управленческие решения, не от-

носимые к классу дискрептивных, т.е. требующих выполнение элементар-

ных и ограниченных по объему расчетов при поиске решения задачи,

должны определяться с учетом нескольких критериев оптимальности, что

обусловливает получение синергетического эффекта.

Классификация управленческих решений в зависимости от различ-

ных признаков представлена на рисунке 10.

При выборе управленческого решения важным моментом является

своевременность выбора. Основными этапами, в результате реализации

которых может быть обеспечен выбор наиболее рационального управлен-

ческого решения, являются следующие:

1. Ситуационный анализ.

2. Идентификация проблемы и постановка цели.

Управленческие решения

Степень повторяемости

проблемы

Значимость цели

адиционные Нетипичные Ст

атегические Тактические

Сфера воздействия

Глобальные Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные

Краткосрочные

Прогнозируемые

последствия решений

Корректируемые

Некорректируемые

Метод разработки решений

Формализованные Неформализованные

Количество критериев выбора

Способ фиксации решения

Однок

ите

иальные

Многокритериальные

Док

менти

ованные

Недокументированные

Форма принятия решения Характер использованной

информации

Единоличные

Коллегиальные Детерминированные

Вероятностные

Время управления

Степень участия специалистов

Стратегические

Тактические

Опе

ативные

Индивидуальные

Коллективные

Коллегиальные

Содержание управленческого процесса

Социальные Экономические О

ганизационные Технические

Рисунок 10. Классификация управленческих решений в зависимости

от различных признаков

3. Поиск необходимой информации.

4. Формирование альтернатив.

5. Формирование критериев для оценки альтернатив.

6. Проведение оценки результативности альтернативных решений.

7. Выбор наилучшей альтернативы из рассматриваемого множества.

8. Внедрение решения в практику.

9. Разработка критериев для мониторинга.

10. Мониторинг исполнения решения.

11. Оценка конечного результата реализации выбранного решения.

Для принятия обоснованного управленческого решения используют-

ся различные группы моделей и математических методов, схематически

представленных на рисунках 11 и 12.

Типовые математические модели

обоснования принятия

управленческих решений

Однопродуктовая модель

Основная производственная

задача Л.В. Канторовича

Модель развития экономики

(модель Харрода)

Распределение ресурсов

Формирование производст-

венной программы

Задача о назначениях

Транспортная задача Задача о ранце

Задача коммивояжера

Распределение капитальных

вложений

Модель многокритериаль-

ного выбора, основанная на

использовании принципа

Эджворта-Парето

Модель

управления запасами

Рисунок 11. Типовые математические модели обоснования принятия

управленческих решений