Берг Л.В., Бекирова С.З. Материальное стимулирование труда

Подождите немного. Документ загружается.

151

имость, или источником их выплат служит прибыль. Часто ис-

пользуется комбинированный вариант, включающий в себя оба

источника выплаты премий.

Когда вознаграждение выплачивается из прибыли, то такую

систему стимулирования, используемую в западных фирмах,

обычно называют «участием работников в прибылях».

С учетом отмеченного к формам стимулирования труда от-

носят:

− участие в доходах предприятия;

− участие в прибылях. Эта форма в свою очередь может подраз-

деляться на денежную и акционерную форму участия работни-

ков в прибылях предприятия;

− вознаграждение в виде опционов на акции предприятия;

− вознаграждение в виде премий за предоставление займов

предприятию.

Рассмотрим эти формы подробнее.

Система участия в доходах предприятия может охватывать

практически всех работников данного предприятия: от рабочих

до руководителей высшего звена. Суть ее сводится к следующе-

му. Задачи фирмы разделены между трудовыми коллективами.

Используя российскую терминологию, можно сказать, что все

работники точно знают, на какие показатели деятельности фирмы

они могут непосредственно воздействовать. Этими показателями

могут быть производительность труда, качество продукции, эф-

фективность труда, использование оборудования по времени,

оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, издержки на

управление и т.д.

Оплата труда производится с учетом достигнутых результа-

тов, оказывающих влияние на доходы фирмы.

Система появилась впервые около 50 лет назад, наибольшее

распространение она получила в последние годы. Так, около 26%

американских компаний используют эту систему, причем около

75% из них внедрили ее после 1980 г.

Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систе-

му «участия в доходах». Фирма «Кэрриер», дочерняя компания

корпорации «Юнайтед текнолоджиз», перешла на эту систему в

1988 г. Экономия, полученная благодаря повышению производи-

152

тельности труда (при сохранении высокого качества), делится

пополам между работником и фирмой. Все работники компании

получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тес-

ной кооперации, сплоченной командой.

Критики системы «участия в доходах» утверждают, что си-

стема работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Од-

нако опыт завода фирмы «Файерстоун» в Уилсоне свидетель-

ствует о другом: система существует там уже более 10 лет и за-

вод все эти годы остается самым лучшим в организации. Дирек-

тор завода считает, что система весьма эффективна при условии

систематического обновления ее элементов, в первую очередь

корректировки используемых показателей.

Во многих зарубежных компаниях в рамках участия работни-

ков в прибылях наряду с денежной используют и акционерную

форму вознаграждения. Выбор формы вознаграждения в значи-

тельной степени зависит от конъюнктуры на рынке труда. Система

денежного участия в прибылях предполагает сбалансированность

спроса и предложения на рабочую силу, при которой фирма может

часть прибыли использовать на стимулирование работников.

Вознаграждение акциями дает возможность фирме увеличи-

вать часть прибыли, направляемую на развитие производства и на

оплату труда дополнительно привлекаемых работников. Поэтому

для фирмы премирование акциями является предпочтительным

при увеличении спроса на рабочую силу.

Западные экономисты выделяют следующие характерные

черты, определяющие эффективность систем участия работников в

прибылях предприятий:

1) участие в прибылях должно дополняться привлечением

работников к управлению, к процессу выработки и принятия ре-

шений. Главное здесь заключается в том, что система участия в

прибылях — это не столько способ платить работникам, сколько

способ управлять процессом труда, постоянно стимулировать со-

вершенствование производства за счет новаторской, творческой

деятельности людей;

2) в основе системы вознаграждения в виде денежной сум-

мы или акций должны лежать показатели, на которые работники

могут оказать реальное воздействие, прежде всего в сторону

153

улучшения;

3) работники обязательно должны сами участвовать в разра-

ботке систем участия в прибылях или в разделении выгод от по-

вышения эффективности производства. Служащим часто намного

лучше видно, за счет каких источников можно поднять произво-

дительность, какие факторы являются ключевыми на их участках

и, соответственно, за что нужно вознаграждать.

В США системы участия в прибылях, предусматривающие

выплату всей или части заработной платы в виде акций фирмы,

применялись еще в 30-е гг. Возникновение повышенного интере-

са к ним в последние годы обусловлено усилением конкуренции

на мировом рынке, необходимостью повышения уровня и каче-

ства жизни.

Распространенной формой участия в прибылях в США яв-

ляются так называемые планы владения акциями для служащих.

Основой систем участия в прибылях являются фонды, образуемые

корпорациями за счет привлечения средств работников. Эти си-

стемы создаются фирмой для увеличения доходов работников, хо-

тя и фирма получает определенную выгоду от использования

средств, вложенных в акции. Компании, применяющие подобную

систему «участия в прибылях», пользуются значительными нало-

говыми льготами.

В ряде компаний Германии широко используется премиро-

вание акциями. При этом учитываются определенный срок заня-

тости работника на фир

ме (от 1 до 5 лет) и непрерывный стаж

трудовой деятельности. В крупных акционерных обществах ра-

ботник может участвовать в прибылях и до достижения установ-

ленного срока, при этом акции выдаются в счет заработной платы

работника, по специальному преференциальному курсу. Напри-

мер, если номинальная стоимость акции составляет 200 марок, то

руководство фирмы уступает ее своему работнику по цене в 100

марок, доплачивая разницу из средств фирмы.

Большинство акционерных компаний в Германии ограничи-

вает общую номинальную стоимость или количество акций, при-

обретаемых работником за год. Например, в 1987 г. каждый ра-

ботник «Даймлер Бенц АГ» мог приобрести только одну или две

акции предприятия по префенциальному курсу по 460 марок.

154

Помимо этого, каждый сотрудник фирмы получал ежегодную до-

тацию в размере 156 марок, которую он мог направить на приоб-

ретение акций или же оставить в личном распоряжении.

Наряду с вознаграждением акциями, на многих западных

фирмах стремятся заинтересовать менеджеров в том, чтобы они

приобретали как можно большее количество акций. Это достига-

ется с помощью системы стимулирования, при которой размер

вознаграждения менеджера ставится в зависимость как от до-

стигнутых результатов, так и стоимости акций, которыми он

владеет.

Одной из форм участия в прибылях являются опционы на

акции. Опцион, или право на приобретение акций компании, ис-

пользуется прежде всего как средство привязки личных матери-

альных интересов менеджеров к возрастанию рыночной стоимо-

сти собственного капитала фирмы. Такое право может быть реа-

лизовано лишь спустя определенный срок, но цена фиксируется в

опционе заранее, в момент его предоставления. В результате ме-

неджер, получивший опцион, заинтересован в повышении рента-

бельности фирмы, которое обеспечит рост рыночной стоимости

акций и принесет ему дополнительное крупное вознаграждение.

Однако опционы часто стимулируют управляющих к приня-

тию таких решений, которые приносят максимальные результаты

в ближайшем периоде в ущерб перспективным проектам.

Прежде всего эта проблема актуальна для тех фирм, конку-

рентоспособность которых зависит от значительных инвестици-

онных программ и долгосрочных научно-исследовательских и

опытно-конструкторских работ. Поэтому необходим взвешенный

подход к раздаче опционов с целью стимулирования менеджеров

в достижении наиболее высоких результатов фирмы.

Примером тому является американская компания «Ай-ти-ти»,

принявшая в начале 90-х гг. решение о том, что высшие управ-

ляющие не смогут использовать свои опционы на покупку акций

в течение ближайших 10 лет, если курс акций не возрастет на

40%. Компания «Америкен Телефоун энд Телеграф Ко» выписы-

вает управляющим опцион с учетом постоянно меняющейся ры-

ночной ситуации, а также инфляции. Цена такого опциона уста-

навливается исходя из текущего курса и соответствующей

155

надбавки в 20–50%. Например, главному управляющему за акции

каждого 4-го опциона предлагалось уплатить по 58,03 дол., т.е. на

50% выше их рыночной цены на момент его представления.

Смысл этого нововведения заключается в том, что каждый свой

четвертый опцион главный управляющий сможет реализовать

лишь в том случае, если курс акций компании поднимется больше

чем на 50%.

Шведская практика трудовых отношений использует такой

вариант участия в прибылях, как персональное конвертибли. В со-

ответствии с ним работник предоставляет фирме, на которой он

работает, заем, и по истечении заранее установленного срока он

взамен получает на льготных основаниях акции.

В Германии действует закон, в соответствии с которым

предприниматель регулярно выплачивает по специально разрабо-

танной системе премии работникам, предоставляющим предпри-

ятиям часть своих сбережений на определенный срок. За сбере-

жения в размере 936 марок в год работникам, охваченным кол-

лективным договором и имеющим годовой доход менее 24000

марок на человека, выплачивается премия в размере 30% от сум-

мы сбережения. Работникам, имеющим троих и более детей, раз-

мер премии увеличивается до 40%. Кроме того, работники, полу-

чившие вознаграждение, могут его вычесть из налоговой декла-

рации.

На многих предприятиях Франции один раз в три года ра-

ботникам на основании особого соглашения о заинтересованно-

сти в доходах выплачивается премия в размере, как правило, не

более 1,5 тарифной ставки. Это премиальное вознаграждение вы-

дается работникам на руки через 5 лет. В течение этого времени

сумма вознаграждения хранится на специальном счете в банке,

проценты по которому не облагаются налогом, что создает заин-

тересованность в работе на предприятии.

Зарубежный опыт использования различных вариантов

наделения акциями работников фирм, несмотря на имеющиеся

проблемы, в целом оказывает стимулирующее воздействие и

усиливает заинтересованность персонала в достижении макси-

мальных результатов, а потому его можно учитывать при постро-

ении систем стимулирования на российских предприятиях.

156

Однако наряду с целесообразностью использования изло-

женного зарубежного опыта в России важно решить целый ряд

проблем, которые бы позволили сформировать у работников ак-

ционерных обществ, имеющих акции, в том числе и за привати-

зационные чеки, четко выраженное усиление заинтересованности

в конечных результатах деятельности своих предприятий. Со-

вершенно очевидно, что необходимо ускорить процесс реформи-

рования экономики, создания условий неотвратимости процеду-

ры банкротства для убыточных предприятий, перекрытия каналов

обогащения руководителей, использующих ресурсы акционерных

обществ в интересах возглавляемых ими же лично или через под-

ставных лиц коммерческих фирм.

Смешанная система стимулирования труда, применяемая в

металлургической компании «Нюкор», включает участие в

при-

былях, специальные системы стимулирования для отдельных ма-

лых групп и активное вовлечение работников в решение вопросов

организации материального стимулирования.

Система охватывает весь персонал. Рабочие получают ежене-

дельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества

тонн стали, произведенной ими (при условии соблюдения стандар-

тов качества). Благодаря новой системе стимулирования, рабочие

«Нюкор» получают в среднем около 32 тыс. дол. в год, что на

2 тыс. дол. больше, чем заработок по старой системе. Условия до-

статочно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой

дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют не-

дельный бонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитывае-

мые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной ка-

питал; менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпора-

ции. В периоды застоя менеджеры получают гораздо меньше, хо-

тя рабочие и могут получать прежние суммы, в зависимости от

объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет

10% дохода (до выплаты налога) между всеми работниками, за

исключением управленцев высшего звена, которые получают

определенную сумму наличными и в виде акций.

Президент компании «Нюкор» считает, что успех коллекти-

ва наполовину определяется описанной системой стимулирова-

157

ния труда, однако добавляет, что ее эффективность тесно связана

с необходимостью перехода к гибкому производству.

В зарубежной практике большое значение придается соот-

ношению уровней заработной платы работников различных кате-

горий. Например, для США эти соотношения характеризуются

следующим образом. Должностной оклад управляющего низово-

го звена (участок, цех) составляет 1,5–2 ставки рабочего. Доход

управляющего среднего звена в 2,5 раза выше ставки рабочего.

Для управляющего высшего звена (не входящего в группу стра-

тегического руководства) этот показатель составляет 5–7.

Оклады и соответственно общие доходы руководителей

стратегического контура зависят от объема сбыта продукции и по

разным данным (при большом разбросе значений) в разных стра-

нах составляют весьма крупные суммы (табл. 3.8)

Таблица 3.8

Данные о доходах (оклад + премия + другие выплаты)

руководителей стратегического контура, тыс. дол.

Объем сбыта

продукции

Страны

США Франция

Великобритания

и Япония

От 1 до 5 млн. дол.

130

От 500 млн. до 1 млрд. дол.

520

320

200

Свыше 1 млрд. дол.

900

570

340

Соотношения в уровне оплаты труда работников различных

категорий на предприятиях США характеризуются следующими

показателями:

рабочие — 1,0

руководители низового звена (участок, цех) — 1,5–2

руководители среднего звена — 2,5

руководители высшего звена — 5–7

Данные о заработной плате (с учетом премий и других вы-

плат) руководителей стратегического контура в различных стра-

нах (табл. 3.9) характеризуют значительные различия: почти в 3

раза — по всем странам и в 6 раз в США в зависимости от разме-

ра (объема сбыта) фирмы.

158

Таблица 3.9

Заработная плата руководителей стратегического контура, тыс. дол.

США

Фран

ция

Велико-

британия

Япо-

ния

Объем сбыта, в год

более 1

млрд. дол.

от 500 млн. до

1 млрд. дол.

от 1 до 5

млн. дол.

900

600

150

570

340

330

В зарубежных странах при установлении руководителям ве-

личины окладов и премий учитывается не только формальный

статус и место должности в организационной иерархии, но также

важность и сложность выполняемых функций. По этой причине

нередко руководители с одинаковым статусом в формальной ор-

ганизационной структуре имеют различные уровни доходов.

Небезинтересно отметить, что руководители, выполняющие ин-

тегрирующие функции на высшем уровне, вознаграждаются по резуль-

татам деятельности всей корпорации, в то время как руководители бо-

лее низкого уровня — по показателям индивидуальной деятельности.

Рост заработной платы управленческого персонала зависит

от различных факторов. На японских предприятиях в качестве

таких факторов выступают:

– общее повышение заработной платы в масштабе компании,

изменяющее шкалу окладов;

– ежегодная прибавка к окладу за стаж работы;

– повышение в связи с продвижением по службе: занятием более

высокой должности или получением более высокого статуса.

На фирме «Мацусита» заработная плата управленческого

персонала в большей степени зависит от статуса, чем от занимае-

мой должности. При этом повышение заработной платы диффе-

ренцировано по уровням статусов.

В других случаях прибавка к заработной плате в большей

степени зависит от должности. При этом заработная плата также

ежегодно повышается в соответствии с увеличением стажа рабо-

ты, но это повышение дифференцировано по уровням должно-

стей, а не по уровню статусов.

В работе [6] приведена упрощенная схема градации статусов и

должностей (рис. 3.3).

159

Иерархи-

ческая

ступень

Статусы и должности

Уровень

административ-

ного статуса

Уровень

должности

Уровень про-

фессионального

статуса

Уровень

администра-

тивного

руководства

Уровень

линейного

руководства

Директор

Руководитель

предприятия

Руководитель

отдела

Руководитель

сектора

Старший

менеджер

1-го уровня

Старший

менеджер

2-го уровня

Младший

менеджер

Старший

лидер

Младший

лидер

1-го уровня

Младший

лидер

2-го уровня

Руководитель

группы

Руководитель

малой группы

Мастер

Главный

инженер

Зам. главного

инженера

Старший

инженер

Младший

инженер

Примечание. На уровне линейного руководства заработная

плата на ⅔ определяется уровнем статуса, на

⅓ –

уровнем должности, а на более высоком уровне

– всецело уровнем статуса.

Иерархи-

ческая

ступень

Статусы и должности

Уровень

административ-

ного статуса

Уровень

должности

Уровень про-

фессионального

статуса

Уровень

администра-

тивного

руководства

Уровень

линейного

руководства

Директор

Руководитель

предприятия

Руководитель

отдела

Руководитель

сектора

Старший

менеджер

1-го уровня

Старший

менеджер

2-го уровня

Младший

менеджер

Старший

лидер

Младший

лидер

1-го уровня

Младший

лидер

2-го уровня

Руководитель

группы

Руководитель

малой группы

Мастер

Главный

инженер

Зам. главного

инженера

Старший

инженер

Младший

инженер

Примечание. На уровне линейного руководства заработная

плата на ⅔ определяется уровнем статуса, на

⅓ –

уровнем должности, а на более высоком уровне

– всецело уровнем статуса.

Рис. 3.3. Упрощенная модель градации статусов и должностей,

применяемая японскими компаниями (фрагмент)

160

В Японии к главным экономическим стимулам относятся

повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; вы-

платы различных единовременных пособий на поддержание бла-

госостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных

пособий.

О масштабах повышения заработной платы в Японии за по-

следние 10–15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что эко-

номика страны в настоящее время лишилась такого своего еще

недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 г.

Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработ-

ной платы в обрабатывающей промышленности. За последние

несколько лет по этому показателю она лишь незначительно от-

стает от Канады, Швеции и Германии.

Главной причиной такого социально-экономического подъема

является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную

роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов

за улучшение условий труда.

Особенно заметен рост заработной платы на крупных япон-

ских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная

заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей

промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза

и к началу 90-х гг. составила примерно 450 тыс. йен, что соответ-

ственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких.

В Японии цены на товары народного потребления медлен-

но, но неуклонно растут, однако повышение номинальной зара-

ботной платы несколько опережает их рост. Другими словами,

налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по

1990 г. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти

на 12%).

Эффективным экономическим стимулом являются также

бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и

размер которых зависит от деятельности предприятия. Это до-

вольно значительные суммы денег. Система бонусов практикует-

ся не только крупными, но и многими средними и даже мелкими

предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на

крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год,