Берг Л.В., Бекирова С.З. Материальное стимулирование труда

Подождите немного. Документ загружается.

121

стей решения задач на конкретном рабочем месте. Требования к

мышлению означают то, в какой степени работник на данном ра-

бочем месте при решении задач должен опираться исключитель-

но на себя.

Степень ответственности включает:

− свободу действий;

– характер влияния;

– денежные показатели.

Свобода действий измеряется наличием или отсутствием у

работника функций личного контроля или руководства. Главным

моментом при этом является необходимость и право принимать

управленческие решения.

Характер влияния включает:

− косвенное незначительное влияние, например, передача ин-

формации, которая затем вместе с другими факторами исполь-

зуется при принятии решений;

− косвенное существенное влияние, например, консультативная

деятельность для оказания помощи при принятии решений

другими;

− непосредственное паритетное влияние, например, сбор инфор-

мации от многих сотрудников и совместное принятие реше-

ний;

− непосредственное решающее влияние, например, индивиду-

альная ответственность за результат.

Параметр «Денежные показатели» определяет степень влия-

ния должности на результаты деятельности предприятия, пред-

ставленную в денежном выражении.

Для обеспечения однозначной и объективной оценки чрез-

вычайно важных для предприятия рабочих мест руководящих со-

трудников нужно быть готовым нести и соответствующие затра-

ты на проведение этой оценки. Поверхностная оценка рабочих

мест руководящих сотрудников может привести к утрате этими

сотрудниками мотивации, так как их доход непосредственно за-

висит от степени ценности для фирмы их рабочих мест.

Рассмотрим конкретный пример механизма оплаты руково-

дящих сотрудников на немецких промышленных предприятиях

[32]. Этот механизм включает в себя следующие этапы:

122

1) описание рабочего места;

2) оценка рабочего места;

3) установление системы оплаты труда;

4) оценка достигнутых сотрудником в работе результатов;

5) установление размера оклада сотрудника.

Аналитическая оценка рабочего места в баллах сама по себе

еще не означает создания системы оплаты труда. В системе окла-

дов менеджеров учитываются такие параметры, как индивиду-

альная результативность труда, возраст, профессиональный опыт

и специфика внутрифирменной иерархической структуры.

Оценочные баллы обязательно связываются с разрядами за-

работной платы. При этом, определенные трудности возникают с

определением границ следующего по номеру разряда. На доста-

точно крупных фирмах в обязательном порядке требуется под-

разделение заработной платы как минимум на 5 разрядов. По-

скольку разряды окладов, как правило, соответствуют ступеням

иерархической лестницы на фирмах обычно руководствуются так

называемым «принципом одной трети». В соответствии с этим

принципом, в каждом последующем разряде фирменной сетки

заработной платы для внетарифных и руководящих работников

их число не должно превышать одной трети численности сотруд-

ников предыдущего разряда.

Пример использования этого принципа на фирме, в которой

90% сотрудников является тарифными, а 10% — внетарифными и

руководящими сотрудниками, приведен в табл. 3.2.

Рост окладов руководящих сотрудников с возрастом, как

правило, замедляется. Это объясняется следующими причинами:

− предприятия стремятся к тому, чтобы разница между нижней и

верхней границей доходов была значительной (например, 80%),

что должно позволить обеспечить мотивацию сотрудника;

− доход сотрудника должен вначале расти быстрее, так как уве-

личение опыта и ответственности в начале карьеры выше, чем

в последующие годы;

− финансовые потребности сотрудника наиболее высоки как раз

в первые 20 лет трудового стажа (создание семьи, дети и т.п.);

− работоспособность с возрастом снижается.

123

Таблица 3.2

Распределение внетарифных и руководящих сотрудников

по разрядам фирменной сетки заработной платы

Группа

доходов

Группa

сотрудников

Численность

сотрудников

чел.

Тариф тарифные сотрудники 24192 90,00

Разряд окладов 1

внетарифные

сотрудники

1800 6,71

Разряд окладов 2

руководящие служа-

щие, руководители

производств

600 2,23

Разряд окладов 3 руководители отделов 200 0,73

Разряд окладов 4

руководители голов-

ных отделов

66 0,25

Разряд окладов 5

директора

0,08

Правление

фирмы

члены правления

4–6

0,01

Всего сотрудников:

26885

100,00

Если исходить из пятиразрядной оценки рабочего места, то

соответствующие кривые располагаются одна над другой

(рис. 3.1). Между кривыми должно быть расстояние примерно в

10–15%. Если сотрудника переводят на рабочее место с большей

ценностью или повышают по службе, то для установления его

оклада применяют соответственно следующую по высоте кривую

ценности рабочего места. При этом он получает прибавку оклада

в размере около 10–15% не сразу, а по частям: после повышения

его оклада, например, на 5% его оклад доводится до величины,

определяемой соответствующей кривой ценности рабочего места

в течение следующих 2–3 лет (при условии, что он выдержал ис-

пытательный срок).

Поскольку переход в более высокие разряды предполагает

наличие опыта работы, то дегрессия верхних кривых начинается

позже, чем у нижних, так что при одном и том же возрасте при-

124

ЗП

Условные обозначения

ЗП — зарплата, р; С — трудовой стаж, годы; 1— директор штаб-

квартиры фирмы; 2 — руководитель главного отдела в штаб-

квартире; 3 — руководитель отдела; 4 — руководитель производ-

ства / руководящий служащий; 5 — внетарифный служащий

Рис. 3.1. Кривые ценности рабочих мест

рост дохода у сотрудников в более высоких разрядах в процент-

ном отношении выше. Кроме того, учитывается, что на практике

крайне редко имеет место ситуация, когда сотрудник получает

пост директора до достижения сорокапятилетнего возраста, ибо

он до этого должен доказать свои способности на многих других

должностях. У таких сотрудников прирост зарплаты не может

быть ниже среднего уже, например, в 48 лет (рис. 3.2).

Механизм ежегодного установления размеров окладов со-

стоит из следующих этапов.

1. Правление фирмы устанавливает в зависимости от эконо-

мической ситуации общий бюджет расходов на повышение окла-

дов руководящих сотрудников (например, на 5%).

2. Соответственно разряду ценности рабочего места для

фирмы на кривой ценности рабочего места математически (с по-

мощью компьютера) определяется индивидуальный размер по-

вышения оклада.

125

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28

ЗП

ЗП — уровень заработной платы, %; С — трудовой стаж, лет

Рис. 3.2. Влияние трудового стажа на уровень заработной платы

внетарифных и руководящих работников предприятий

3. Каждый руководитель получает для своего подразделе-

ния, в которое входят, например, 20 руководящих сотрудников,

сумму, соответствующую размеру повышения их окладов. Этот

бюджет он не должен превысить.

4. Руководитель предоставляет каждому руководящему со-

труднику своего подразделения сумму, размер которой соответ-

ствует математически вычисленному значению (обычный слу-

чай), но может, по своему усмотрению, установить отдельным

сотрудникам более низкое или более высокое повышение оклада.

5. Отдел персонала проверяет соблюдение бюджета и кон-

сультирует начальника, помогая ему привести динамику окладов

сотрудников в соответствие с действующими на фирме принципа-

ми развития руководящих сотрудников.

На практике могут иметь место индивидуальные отклонения

от кривых ценности рабочего места, например, на 5% выше или

на 3% ниже кривой ценности соответствующего рабочего места

внутрифирменной сетки окладов для менеджеров. В таких случа-

ях с целью оказания поддержки при принятии решения руково-

дителю предоставляется распечатка ранжировки руководящих

сотрудников его подразделения. Этот ранжировочный список

позволяет определить, кто из сотрудников данного разряда внут-

рифирменной сетки окладов для менеджеров зарабатывает — с

учетом своего возраста — сравнительно много, а кто — сравни-

тельно мало. При следующей годовой проверке окладов можно

126

решить, соответствует ли эта математически рассчитанная после-

довательность ранжировке, произведенной на основании факти-

ческой результативности работы. В случае необходимости при

повышении оклада можно произвести корректировку.

Помимо рассмотренной выше формы оценки и оплаты рабо-

ты, имеется множество моделей участия в прибылях и возна-

граждения руководящих сотрудников. Каждая фирма ищет свой

путь, который соответствует ее культуре. На некоторых предпри-

ятиях часть вознаграждения, например, 10–30%, зависит от вы-

полнения цели, установленной год назад. Если, например, в каче-

стве годовой цели было согласовано 10% увеличения объема

продаж или 5% снижения энергозатрат, то выплата переменного

вознаграждения, размер которого составляет, например, 20% об-

щего оклада менеджера, непосредственно зависит от достижения

этой цели. Если цель достигнута частично, то и вознаграждение

соответственно уменьшается. Главная трудность при этом —

оценка конкретных результатов труда менеджеров. По мнению

немецких экономистов, один из подходов к решению этой про-

блемы состоит в том, чтобы в рамках процесса управления

(например, при управлении через задание целей — management

by objectives) определить узловые моменты всей деятельности

менеджера или отдельных запланированных проектов, в руковод-

стве которыми он участвует.

При другом подходе, стремятся стимулировать менеджеров

путем их участия в прибылях фирмы, рассчитывая, что это будет

способствовать трудоотдаче и выработке предпринимательского

типа поведения. Для этого широко применяются два метода:

− менеджеры получают тантьему, которая устанавливается по

усмотрению руководства;

− заранее разрабатывается метод, ставящий форму и вид участия

в прибыли предприятия в зависимость от ее динамики. При

распределении общего объема участия в прибылях фирмы

между конкретными менеджерами возможны различные кри-

терии: основная заработная плата менеджеров, показатель до-

стижения цели и др.

Европейская модель стимулирования труда во многом по-

вторяет основные положения североамериканской модели. Вме-

127

сте с тем эта модель имеет определенные отличия. Например, во

Франции, Англии и других странах Европы используется инди-

видуализация заработной платы.

Главный элемент модели — зависимость размера заработ-

ной платы от оценки заслуг работника.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники,

имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну долж-

ность, благодаря своим природным способностям, стажу, целе-

вым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться раз-

личных результатов в работе. Эти различия должны найти отра-

жение в заработной плате. Эта задача, как и в североамерикан-

ской модели, решается с помощью дифференциации заработной

платы в рамках разряда или должности. Отличие заключается в

подходе к оценке заслуг.

Небезинтересна пофакторная модель оценки деятельности

управленческого персонала, разработанная английскими специа-

листами [12]. В модели используются 5 показателей и 5 степеней

их достижения (А, В, С, D, Е):

1. Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:

А — очень медленно;

В — медленно;

С — средне;

D — быстро;

Е — очень быстро.

2. Готовность принять решение:

А — перекладывает ответственность на другого;

В — уклоняется от ответственности;

С — средний уровень;

D — любит принимать решения;

Е — ищет ответственную работу.

3. Инициативность в разработке проекта и т.п.:

А — идет по проторенной дороге;

В — изредка вносит предложения;

С — средний уровень;

D — часто вносит предложения;

Е — часто вносит оригинальные предложения.

4. Отношение к коллективу:

128

А — активный антагонист;

В — пассивный антагонист;

С — нейтрален;

D — пассивно контактен;

Е — активно контактен.

5. Качество работы:

А — много ошибок;

В — небрежен в работе;

С — средний уровень;

D — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой степени достижения показателей соответствует

определенное число баллов: для А — 12–35, для В — 36–59, для

С — 60–83, для D — 84–96, для Е — 97–108. Среднее количество

баллов определяется путем деления набранной суммы на число

показателей.

Материальное поощрение предусматривается начиная со

степени «соответствие работы установленным требованиям». Та-

ких работников обычно бывает около 60% общей численности,

превышающих требования — 20%, значительно превышающих

требования — около 10%. Примерно 10% работников, не выпол-

няющих установленные требования, — не поощряются.

Во Франции индивидуализация заработной платы использу-

ется преимущественно для управленческих работников и специа-

листов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше.

Но есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработ-

ной платы в отношении всех категорий работников. Например,

химическая фирма «ЗМ» применяет политику заработной платы,

основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в

отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные

опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная

плата должна в большей степени ориентироваться на индивиду-

альные результаты.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда

требует совершенствования методов его оценки с целью доста-

точной мотивации персонала. Кроме того, необходимо ответ-

ственно подойти к установлению соотношения между постоян-

129

ной и переменными частями заработной платы с учетом «психо-

логического порога», ниже которого переменная часть заработ-

ной платы утрачивает свою стимулирующую роль и не воспри-

нимается как адекватное вознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там,

где надбавки к заработной плате составляют не менее 1/7 зара-

ботка работника. Хотя это не является общим правилом, однако

большинство французских организаций придерживаются именно

такой системы.

При формировании систем стимулирования учитываются

такие факторы, как государственное регулирование и деятель-

ность профсоюзов. Так, например, с 50-х гг. шведские профсою-

зы при перезаключении коллективных договоров проводят поли-

тику так называемой «солидарной заработной платы», основой

которой являются следующие принципы:

− равная оплата за равный труд;

− сокращение разрыва между минимальной и максимальной за-

работной платой.

В Швеции одна из самых низких в мире дифференциация в

оплате труда — 1:3. Это означает, что работник самой низкой

квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвали-

фицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инжене-

ра, врача меньше зарплаты высшего руководителя соответству-

ющей фирмы только в 4–5 раз. Здесь, естественно, не учитывают-

ся премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о та-

рифе и окладе.

Но необходимо отметить, что система стимулирования не

исключает дифференцированных заработков в зависимости от

конкретных трудовых результатов. При разработке эффективной

системы стимулирования работников применяют следующие

правила:

1) Разрабатывается ясная стратегия, формируются четкие це-

ли компании.

2) Устанавливаются четкие критерии в количественном вы-

ражении.

3) Применяются максимально децентрализованные системы

стимулирования.

130

4) Система поощрения отделяется от базисной заработной

платы.

5) Заранее оговариваются условия прекращения действия

системы.

3.4. Японская модель стимулирования труда

В период с 1946 и до начала 80-х гг. в Японии широко ис-

пользовалась система материального стимулирования труда, ос-

нованная на принципах «пожизненного найма» и «заработной

платы по старшинству».

Главной особенностью японского руководства персоналом

является пожизненный найм. Это система укоренилась после

второй мировой войны, как попытка удержать квалифицирован-

ный персонал в передовых отраслях промышленности. Но данная

система не лишена недостатков. При стимулировании работников

выплачивается вознаграждение за стаж, и зачастую до 50% зара-

ботной платы составляют выплаты за стаж, что искажает связь с

реальным трудовым вкладом. Кроме того, существующие жесткие

схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц стар-

шего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем.

Используемая в Японии система оплаты труда и продвиже-

ния предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа

работы на одном предприятии и его непрерывности. Так, напри-

мер, японский рабочий в возрасте 30–34 лет, поменявший место

работы на одном предприятии, мог получать лишь 75%, а в 40–49

лет — 59% заработной платы своего ровесника, продолжающего

постоянно работать в одной компании. Подобная схема оплаты

труда экономически стимулирует преданность работника и свя-

зана с системой пожизненного найма.

Таким образом, менеджеры крупных японских компаний

считают, что лояльность своей компании является главным сти-

мулом работника. Знания о том, что он является неотъемлемой

частью функционирующей компании, что от его деятельности за-

висит вознаграждение, играют важную роль. Каждый работник

должен быть четко информирован о целях своей компании и сво-