Берг Л.В., Бекирова С.З. Материальное стимулирование труда

Подождите немного. Документ загружается.

достаточных финансовых ресурсов, выплачивать премии и дру-

гие виды вознаграждения с учетом трудового вклада. Для раз-

личных профессий, групп и категорий работников размеры по-

ощрений устанавливаются дифференцированно с учетом постав-

ленных перед ними задач и условий производства. Экономически

обоснованная дифференциация размеров поощрений является

условием эффективности систем материального стимулирования.

В зависимости от оценок и пожеланий потребителей размеры по-

ощрительных выплат корректируются. Например, коэффициент

дифференциации премиальных выплат в зависимости от «пове-

дения» новой продукции на рынке и личного вклада работников

может составлять от 9 до 1,5.

По мнению автора [17, с. 110], применяемые в экономике

методы определения размеров поощрения можно подразделить

на три основные группы.

К первой группе относятся методы, которые базируются на

определении размеров поощрения, исходя из экономии, получае-

мой в результате улучшения показателя поощрения.

Ко второй группе относят методы, основанные на опреде-

лении размеров премии, исходя из имеющихся источников поощ-

рения. Они базируются на взаимоувязке размеров поощрений с

фондом заработной платы и фондом материального поощрения.

Практика проектирования размеров поощрения на основе

указанных выше методов показывает, что они позволяют уста-

навливать экономические параметры поощрения, исходя из име-

ющихся источников и с учетом конкретных производственных

задач, которые стоят перед коллективами подразделений и пред-

приятием в целом. Вместе с тем данные методы не обеспечивают

должной увязки размеров поощрения с экономическим эффек-

том, получаемым в результате улучшения показателей поощре-

ния.

Третья группа методов базируется на комплексном методи-

ческом подходе к проектированию размера поощрения работни-

ков, который включает в себя изложенные выше положения по

определению размеров поощрений.

При применении первой группы методов производится вза-

имоувязка размеров премий за каждый процент улучшения пока-

зателей поощрения с полученной экономией и определяется мак-

симально допустимый размер премирования работников за каж-

дый процент перевыполнения плана. Для обеспечения непосред-

ственной связи премии со степенью повышения конечных ре-

зультатов производства рекомендуется устанавливать нормативы

премирования (размеры премий) за каждый пункт (процент)

улучшения показателей премирования, исходя из нормативной

или запланированной степени их улучшения. При достижении

предельного значения показателя размер премии целесообразно

устанавливать за поддержание показателя на высоком уровне.

По рекомендациям НИИ труда [28, с. 101] нормативы пре-

мирования рекомендуется дифференцировать в зависимости от

напряженности планов (заданий) по показателям премирования.

Ниже приведен (табл. 2.2) условный пример установления разме-

ров премий за каждый процент роста производительности труда с

учетом коэффициента использования производственной мощно-

сти (по сравнению с принятым нормативным его уровнем 0,93) и

уровня качества продукции (процента сдачи с первого предъяв-

ления). Аналогичный подход может быть применен к другим по-

казателям премирования и с использованием других критериев

оценки напряженности плановых заданий.

Таблица 2.2

Размер премии, устанавливаемый специалистам и служащим

цехов (участков) в зависимости от достигнутого уровня роста

производительности труда (% к должностному окладу)

Коэффициент ис-

пользования нор-

мативной произ-

водственной мощ-

ности

Размер премии за каждый процент роста

производительности труда при уровне

сдачи продукции с первого предъявления в

пределах, %

95 -100

90 - 95

85 - 90

80 – 85

до 0,80

0,81 - 0,84

0,85 - 0,88

0,89 – 0,92

0,93 – 0,96

0,97 - 1,00

2,1

2,3

2,5

2,7

3,1

3,3

1,9

2,1

2,3

2,5

2,9

3,1

1.7

1,9

2,1

2,3

2,7

2,9

1,5

1.7

1,9

2,1

2,5

2,7

Премии за основные результаты хозяйственной деятельно-

сти устанавливаются в пределах максимальных размеров,

предусмотренных для руководящих работников. Размеры пре-

мий устанавливаются руководителем или правлением предприя-

тия по согласованию с профсоюзным комитетом. В настоящее

время

материальное поощрение управленческого персонала осуществ-

ляется в основном за выполнение и превышение плановых ко-

нечных результатов из прибыли. Первый способ поощрения –

выплата определенного процента от основной заработной платы

(должностного оклада, месячной ставки оплаты). Второй способ

поощрения – разделение части чистой прибыли (фонд материаль-

ного поощрения) между управленцами по коэффициенту трудо-

вого вклада (КТВ). Третий способ – поощрение в виде заранее

согласованного процента от чистого дохода (фонд оплаты труда)

за каждый процент превышения конечного результата. Макси-

мальный размер поощрения включается в положение об оплате

труда (материальном стимулировании) и известен заранее. Метод

определения процентов чаще всего экспертный, путем многолет-

них согласований в администрации предприятия и профсоюза. В

случае невыполнения плановых показателей и при различных

нарушениях размер поощрения корректируется.

Вопросы для самопроверки

1. Виды материального стимулирования управленческого труда

2. Классификация премий

3. Классификация вознаграждений

4. Классификация материальных неденежных стимулов

5. Характеристика системы поощрений

6. Принципы построения систем стимулирования

7. Структура дохода управленческого работника

Рекомендуемая литература

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персона-

лом. М., 1998, 512 с.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород,

1997, с. 420−460.

3. Поварич И.П. Виды и формы организации стимулирования

труда. Кемерово, 1990, с. 3−66.

4. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.,

1996, 336 с.

5. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред.

Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П. М., 1996, 623 с.

3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

3.1. Общие подходы к изучению зарубежного опыта

Зарубежная практика стимулирования труда характеризует-

ся следующими положениями.

1. Материальное стимулирование повсеместно на всех

уровнях признается важнейшей функцией управления персона-

лом; соответственно этому деятельность по разработке новых и

совершенствованию действующих систем материального стиму-

лирования труда осуществляется непрерывно и достаточно ин-

тенсивно.

2. При разработке систем материального стимулирования

труда в основном учитываются следующие факторы: общестра-

новые задачи периода, национальный менталитет и общественное

сознание, положение на рынке труда, отраслевые особенности

производства и местные условия деятельности организации.

3. Разработка и совершенствование систем материального

стимулирования труда осуществляется децентрализованно сила-

ми крупных и средних компаний, корпораций и фирм. Такой

подход к решению проблемы позволяет при разработке упомяну-

тых систем учитывать не только отраслевые, но и местные осо-

бенности условий функционирования организаций.

4. К разработке систем материального стимулирования при-

влекаются коллективы предприятий, что позволяет выявить

наиболее действенные стимулы, оказывающие серьезное влияние

на трудовое поведение персонала.

5. Одновременное использование денежного и неденежного,

морального и организационного видов поощрения работников

обеспечивает повышение эффективности стимулирования.

6. В зарубежной научной литературе четко прослеживается

мысль о необходимости достижения эффекта стимулирования как

с позиции наемных работников, так и с позиции работодателя.

Изучение зарубежного опыта материального стимулирова-

ния управленческого труда представляет определенные трудно-

сти по разным причинам. Одна из них состоит в том, что в стра-

нах с развитой рыночной экономикой разработка систем стиму-

лирования труда осуществляется децентрализованно, т.е. эта

функция является прерогативой каждого предприятия. Опубли-

кованные материалы позволяют предполагать, что основными

разработчиками систем стимулирования труда являются крупные

предприятия и корпорации. Средние и мелкие предприятия, по-

видимому, используют разработки крупных фирм, приспосабли-

вая их к своим производственным и социальным условиям.

Децентрализованная разработка систем стимулирования

труда предопределила появление и одновременное использование

значительного количества этих систем, каждая из которых отра-

жает национальный менталитет страны, общественные ценности,

отраслевые особенности, условия функционирования предприя-

тия и другие факторы.

В связи с отмеченным исследователи систем стимулирова-

ния труда используют два подхода. Первый подход заключается в

том, что из общей массы систем в качестве объекта исследования

выбирается одна система, которая описывается и анализируется

достаточно подробно. Примером такого подхода может служить

великолепная работа [16], посвященная японской организации

заработной платы.

При втором подходе исследованиями охватывается несколь-

ко национальных систем, получивших наибольшее распростра-

нение или наибольшую популярность. Так, например, в работе

[12] даны основные характеристики систем материального сти-

мулирования труда, применяемые в США, Англии, Франции,

Германии и Японии.

Попытка типизировать национальные системы материаль-

ного стимулирования труда осуществлена в интересной работе

[31], в которой для рассмотрения предложены системы: северо-

американская, европейская и японская. При этом автор считает,

что «говорить о «европейской модели» можно лишь с большими

оговорками».

Эффект изучения и обобщения действующих систем мате-

риального стимулирования труда (МСТ) может быть достигнут

при использовании системного подхода, позволяющего выявить

все аспекты проблемы и рассмотреть их комплексно. В самом де-

ле, можно ли применить один и тот же подход (принципы, пока-

затели, зависимости) при МСТ рабочих и управляющих высшего

звена? Очевидно, нет. В таком случае система МСТ должна ис-

следоваться с учетом различных категорий работников (рис. 3.1).

Если изучать опыт материального стимулирования исклю-

чительно управленческого труда, то нельзя игнорировать направ-

ления деятельности:

– обеспечение функционирования предприятия (деятельность,

направленная на достижение основной цели производственной

системы);

– обеспечение развития предприятия (деятельность, направлен-

ная на достижение цели развития производственной системы).

Сложность проблемы эффективного материального стиму-

лирования управленческого труда заключается прежде всего в

том, что управленческий персонал, как правило, одновременно за-

нимается обоими видами деятельности.

Наконец, в качестве МСТ может использоваться как посто-

янная, так и переменная часть заработка, а чаще и та и другая.

Это предопределяет необходимость использования различных

механизмов в стимулировании труда.

Архитектура систем материального стимулирования труда

зависит от многих факторов, в состав которых можно отнести:

– рекомендации Международной организации труда (МОТ), по-

священные вопросам заработной платы;

– участие государства в формировании основной заработной

платы и социальных выплат;

– участие профсоюзов в решении вопроса об уровне заработной

платы;

– появление новых научных разработок (концепций, идей, тео-

рий) в области стимулирования труда;

– изменение степени демократизации общественных отношений

на всех уровнях управления;

– трансформация общественных ценностей;

– национальный менталитет;

– экономическая конъюктура в стране и др.

Система материального стимулирования труда (МСТ)

МСТ за достижение целей

текущей деятельности

МСТ воздействием

на постоянную

часть заработной платы

МСТ воздействием

на переменную

часть заработной платы

МСТ за достижение целей

развития

в аспекте направле ний деятельности

в аспекте использования компонентов системы МСТ

в аспекте объектов стимулирования

МСТ рабочих

МСТ управленческого

персонала

МСТ инженерно-техничес-

rого и научного персонала

МСТ инженерно-техничес-

кого персонала

МСТ научных сотрудников

МСТ технических

исполнителей

МСТ управляющих

высшего звена

МСТ линейных руково-

дителей среднего звена

МСТ специалистов

функциональных служб

МСТ специалистов произ-

водственных подразделений

в аспекте национальных особенностей страны

МСТ с учетом возраста

и стажа работы

МСТ с учетом комплекса факторов

МСТ с учетом

достижений в работе

Система материального стимулирования труда (МСТ)

МСТ за достижение целей

текущей деятельности

МСТ воздействием

на постоянную

часть заработной платы

МСТ воздействием

на переменную

часть заработной платы

МСТ за достижение целей

развития

в аспекте направле ний деятельности

в аспекте использования компонентов системы МСТ

в аспекте объектов стимулирования

МСТ рабочих

МСТ управленческого

персонала

МСТ инженерно-техничес-

rого и научного персонала

МСТ инженерно-техничес-

кого персонала

МСТ научных сотрудников

МСТ технических

исполнителей

МСТ управляющих

высшего звена

МСТ линейных руково-

дителей среднего звена

МСТ специалистов

функциональных служб

МСТ специалистов произ-

водственных подразделений

в аспекте национальных особенностей страны

МСТ с учетом возраста

и стажа работы

МСТ с учетом комплекса факторов

МСТ с учетом

достижений в работе

Рис. 3.1. Система материального стимулирования труда

(фрагмент)

В большинстве случаев применяемые системы МСТ учиты-

вают национальные особенности стран. Известны системы МСТ с

учетом возраста и стажа работы, в другом случае — с учетом до-

стижений в работе, в третьем случае — с учетом комплекса фак-

торов. В составе этих факторов, кроме упомянутых, могут быть

такие, как предпочтительная форма организации труда: индиви-

дуальная или коллективная; характер выполняемой работы (твор-

ческая или рутинная); оперативность стимулирования (срочное

или отложенное стимулирование); используемые средства стиму-

лирования (деньги, акции, ценные подарки).

Приведенный фрагмент системы материального стимулиро-

вания труда, а также состав факторов, влияющих на выбор меха-

низма стимулирования, позволяют:

– увидеть сложность и многоаспектность проблемы, подлежащей

разрешению;

– отметить неупорядоченность применяемых методов стимули-

рования, квалифицировать их не как проблеморазрешающие, а

как проблемосодержащие системы;

– утверждать, что поскольку условия функционирования пред-

приятий и рабочей силы изменяются во времени, то и системы

МСТ также претерпевают изменения и их необходимо рас-

сматривать в динамике.

Рассмотрим некоторые концепции, характерные для миро-

вой практики стимулирования труда.

Первая концепция: нет необходимости выделять из общей

системы стимулирования труда основную (тарифную или оклад-

ную) часть заработной платы и вознаграждения (дополнительная

заработная плата) в виде премий, бонусов, надбавок и других вы-

плат. В основе данной концепции лежит предположение, что все

управленческие работники получают достаточно высокую зара-

ботную плату и поэтому должны стремиться к повышению эф-

фективности своего труда. Основной стимул при этом — заня-

тость, обеспеченность работой.

Вторая концепция: все выплаты управленческим работни-

кам должны обязательно подразделяться на окладную часть, вы-

плачиваемую за выполнение ими своих функций и независимую

от общих результатов деятельности предприятия, и дополнитель-

100

ное поощрение за выполнение дополнительного (сверхнорматив-

ного) объема работ, повышение качества труда, своевременное

решение поставленных задач, достижение поставленных целей,

инициативность, верность интересам фирмы и т.п.

Третья концепция заключается в том, что размер материаль-

ного поощрения управленческого труда должен зависеть от харак-

теристики деловых и человеческих качеств работника (возраст, об-

разование, стаж работы, деловая активность, умение ладить с

людьми, организовать работу и т.п.). Концепция основана на пред-

положении о том, что работники, удовлетворяющие определенным

требованиям фирмы, будут достигать высоких показателей в работе.

В основу четвертой концепции заложено положение о том,

что размеры материального поощрения управленческих работни-

ков должны увязываться исключительно с результатами их труда,

а также с результатами деятельности руководимых ими коллек-

тивов. Этот подход получает все более широкое распространение

во всем мире. Например, если в 1979 г. лишь 8% британских

фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабо-

чих до руководителей), то в 1993 г. уже более трех четвертей

фирм выплачивали премии по итогам работы за год.

Оплата в зависимости от результатов труда получила широ-

кое распространение. При этом доля дополнительных выплат по

отношению к основной заработной плате заметно возросла. В

среднем в 1993 г. 40% оплаты труда британского руководителя

высшего звена управления зависело от результатов его работы

(против менее 10% пятью годами ранее, то есть в 1988 г.). Системы

стимулирования результатов труда внедряются и в государствен-

ном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобрита-

нии по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государствен-

ных служащих.

Оплата труда по результатам используется на многих пред-

приятиях Германии.

Небезинтересно отметить, что некоторые специалисты в об-

ласти управления оспаривают эффективность систем материаль-

ного стимулирования по результатам труда. В Великобритании

на основе ряда научных исследований, проводившихся независи-

мыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воз-