Берг Л.В., Бекирова С.З. Материальное стимулирование труда

Подождите немного. Документ загружается.

101

действие оплаты по результатам труда. В доказательство этого

ими приводились следующие основные аргументы.

Результаты труда трудно поддаются оценке. Практически

невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем

вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показа-

тели, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точ-

ности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А

если основываться на мнениях руководителей и коллег, то оценки

могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а

личные отношения.

Денежное вознаграждение не является идеальным стиму-

лом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придержива-

ются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают,

что на работника значительно большее воздействие оказывает

мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное

вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов мож-

но побудить работника выполнять определенные требования в

краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный

эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда

считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает жела-

емое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов

зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в

ущерб репутации фирмы.

Системы материального стимулирования результатов труда

нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае

все сводится к тому, что управляющие расходуют больше време-

ни на манипулирование стимулами, а не на выявление и исполь-

зование способностей своих работников. Теперь, когда широкое

распространение имеют горизонтальные структуры управления с

передачей полномочий по принятию решений на самый нижний

уровень иерархии и фирмы добиваются, чтобы все их сотрудники

были ответственны за конечные результаты, системы материаль-

ного стимулирования результатов индивидуального труда выгля-

дят несколько устаревшими.

Системы материального стимулирования результатов труда

поглощают значительные средства, требуются расходы на пере-

подготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка резуль-

102

татов труда. Кроме того, системы материального стимулирования

не всегда позволяют контролировать рост заработной платы.

Однако сторонники материального стимулирования результа-

тов труда хотя и признают, что многое из этих критических заме-

чаний верно, но утверждают, что виной тому — неумелое приме-

нение систем материального стимулирования, а не сама концепция.

С внесением определенных изменений системы оплаты по резуль-

татам труда по-прежнему, по их мнению, способны обеспечить

наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных

кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и оповещения о

невысоких результатах труда других. Более того, при постепенном

отходе от строго иерархической структуры управления, когда ста-

новится труднее вознаграждать работников повышением в должно-

сти, оплата по результатам труда приобретает еще большее значе-

ние. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к

стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных до-

стижений работников, сколько улучшения результатов труда целых

коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные

показатели. Так, в американской компании «3М» премии выплачи-

ваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, ко-

гда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности,

включая разработку и выпуск новых изделий.

За этими противоречивыми подходами к использованию ма-

териальных стимулов просматривается более общая тенденция.

Фирмы постепенно отходят от жесткой формулы 80-х гг., когда

целые отрасли применяли один и тот же метод количественной

оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внед-

ряют методы, специально разрабатываемые для каждой из них.

3.2. Североамериканская модель стимулирования труда

Долгие годы американские системы стимулирования труда

высших руководителей компаний воспринимались во многих

странах как образец для подражания. И в этом был резон, так как в

этих системах действительно отражаются современные научные

мотивы управления, этапы и особенности развития экономики. В

103

последнее время интерес к американским схемам стимулирования

усиливается в связи с глобализацией экономики, обострением

международной конкуренции, взаимовлиянием различных нацио-

нальных моделей управления. В отечественной литературе эта

проблема достаточно полно отражена в работе [6], основные по-

ложения которой используются в данном разделе монографии.

Общие принципы построения системы вознаграждения ис-

полнительных руководителей компаний чаще всего анализиру-

ются в рамках теории, трактующей отношения между собствен-

никами компании и ее высшими менеджерами как отношения

«доверитель (принципал) — агент». Первый нанимает доверен-

ное лицо, агента, для выполнения определенных услуг. Оказание

услуг предполагает делегирование агенту части прав по приня-

тию решений. Главный исполнительный руководитель (СЕО —

высшее должностное лицо компании независимо от конкретного

поста, который оно занимает), или группа высших должностных

лиц выступает в роли доверенного лица, нанятого акционерами

для управления компанией в их собственных интересах.

Исполнительные руководители назначаются советом дирек-

торов обычно по представлению комитета по назначениям, со-

стоящего из внешних членов совета. Эта группа может сама дей-

ствовать в роли принципала, нанимая управляющих отделениями

в качестве агентов для управления децентрализованными подраз-

делениями организации.

Между собственниками и их агентами-управляющими объ-

ективно существует расхождение интересов. Интерес акционеров

связан с обеспечением роста рыночной капитализации фирмы и

доходности капитала, интерес менеджеров — с сохранением их

собственного человеческого капитала (измеряемого суммой ожи-

даемых вознаграждений). Поэтому в поведении руководителей

при установлении оплаты в форме твердого оклада может про-

сматриваться излишняя (с точки зрения акционеров) осторож-

ность и желание избежать риска. Проблема заключается также в

том, что совет директоров, представляющий интересы собствен-

ников, не в состоянии контролировать все принимаемые управ-

ляющими решения и совершаемые действия и, даже имея необ-

ходимую информацию, зачастую не способен достаточно точно

104

оценить их правильность. Большой размер оклада руководителей

и независимый аудит решают проблему согласования интересов

лишь отчасти. Поэтому, чтобы заинтересовать высших руководи-

телей в действиях, обеспечивающих достижение конечных ре-

зультатов, вводятся системы вознаграждения, которые позволяют

менеджерам делить успех с собственниками. Эти системы могут

принимать форму опционов или бонусов-премий, основанных на

итогах работы фирмы. Если проблема согласования интересов

последовательно решается в схеме «принципал — агент», то дей-

ствуют многие другие факторы, влияющие на построение систем

оплаты, которые привлекают ныне пристальное внимание иссле-

дователей. Прежде всего, размер оплаты должен отражать уро-

вень квалификации, способностей конкретного руководителя, а

также соотношение спроса и предложения на рынке труда. Со-

гласно неоклассической теории, рынок управленческих талантов

работает таким образом, чтобы распределить руководителей по

должностям, где их способности будут использованы наилучшим

образом. При развитых рыночных отношениях выше оплачива-

ются управляющие, квалификация которых соответствует по-

требностям фирмы. Такие менеджеры вносят решающий вклад в

достижение фирмой конкурентных преимуществ, обеспечивая

более высокий доход на инвестиции и рост стоимости акционер-

ного капитала.

Теоретически размер вознаграждения руководителя, уста-

навливаемый в контракте, обусловлен его «рыночной ценой».

При этом на уровень оплаты в первую очередь влияют его управ-

ленческие способности. Однако многие в США считают, что на

практике определить «правильную» цену сложно из-за ограни-

ченности рынка труда. Каждый СЕО обладает уникальным набо-

ром знаний, умений, интуиции, информации. В числе требований

имеются специфичные для отрасли и компании, и трудно пред-

сказать, как проявятся разные качества руководителя в конкрет-

ном случае. Хотя в XX веке профессия менеджера стала массо-

вой, этого нельзя сказать о выдающихся лидерах крупнейших

компаний, которые остаются «штучным товаром». Рассматривая

уровень оплаты, надо также представлять всю структуру возна-

граждения СЕО, складывающуюся из постоянной части (оклада),

105

на которую ныне приходится менее половины общей его величи-

ны, и переменной составляющей, увязанной с результатами дея-

тельности самого менеджера. Помимо этого важную функцию в

привлечении эффективных руководителей и сохранении ключе-

вого персонала в компаниях США играют системы дополнитель-

ных внутрифирменных льгот и привилегий, многочисленные

схемы страхования, распространяемые как на самих управляю-

щих, так и на членов их семей.

Руководители высшего звена отвечают в компании прежде

всего за выбор стратегических направлений развития и успех

компании в долгосрочной перспективе. Системы материального

стимулирования руководителей фирм играют важную роль в

обеспечении положительного решения этих задач. Современные

системы стимулирования направлены на усиление заинтересо-

ванности руководителей в достижении долгосрочных целей,

обеспечение увязки вознаграждения с ключевыми факторами

успешной деятельности фирмы. Поэтому в структуре вознаграж-

дения высших менеджеров крупных компаний важное значение

имеют особые виды переменной части оплаты их труда непо-

средственно акциями компании или наличными, сумма которых

выражена в условных единицах, соответствующих цене акции.

Имеются отличия и в системе бонусов, применяемых для поощ-

рения руководителей разных уровней.

Достаточно высокий уровень оклада служит необходимым

условием привлечения в компанию высококвалифицированных

работников со стороны. Такую же роль часто отводят соглашени-

ям по передаче крупных пакетов акций компании приглашенным

менеджерам. Соглашение может предусматривать продажу акций

по льготной цене или «в кредит».

Структура стимулов, применяемых по отношению к СЕО

(табл. 3.1) в течение 10 лет (1980–1990 гг.), особенно в США в

значительной степени изменилась. Так, постоянная часть оплаты

(оклад) изменилась в десятки раз (46 и 2), а доля стимулов долго-

срочного характера (в основном опционы) возросла в 3 раза, а в

Англии соотношение долей стимулов, применяемых в системе

стимулирования труда СЕО, достаточно стабильно.

106

Таблица 3.1

Структура и доля стимулов труда СЕО, %

Стимулы

труда

США

Англия

1980–1985 гг.

1988 г.

Постоянная часть оплаты

(оклад)

Премии

Стимулы долгосрочного

характера (опционы)

Таким образом, вознаграждение менеджера включает долго-

срочную составляющую, которая тем заметнее, чем более важное

положение занимает возглавляемое им структурное подразделе-

ние в системе стратегического управления компании, т.е. имеет

значение не только место руководителя в организационной

иерархии, но и хозяйственная самостоятельность подразделения

(является или нет оно стратегической хозяйственной единицей).

Например, в компании предусмотрен «нормальный» уровень бо-

нусов (при достижении целевых показателей работы фирмы) в

размере 65% от годового оклада для президента группы отделе-

ний, 50% — для руководителя отделения и 35% — для руководи-

телей, отвечавших в группе за определенные функции. При очень

хороших результатах норматив мог быть превышен вдвое, и та-

ким образом существовала возможность получения бонуса в раз-

мере полного годового оклада для руководителей отделений и до

130% оклада для президентов групп, в состав которых входило по

5–7 отделений.

Премирование в большинстве случаев используется в аме-

риканских компаниях для поощрения за достижение результатов

по итогам работы за год (полугодие или квартал в отраслях с вы-

сокой оборачиваемостью капитала) и для поощрения особых про-

явлений усердия и преданности делу. Изучение показывает, что

не существует оптимальной для всех условий и компаний систе-

мы премирования работников. Каждая система зависит от степени

централизации управления, временнóго горизонта принятия стра-

тегических решений, степени взаимосвязи между подразделения-

ми, особенностей бизнеса и др. В построении премиальных систем

107

наиболее важен вопрос определения объема всего фонда бонусов

и механизма распределения фонда между руководителями.

Простейший способ установления величины фонда преми-

рования — его исчисление в фиксированном проценте от прибы-

ли, полученной компанией, что позволяет рассчитывать на возна-

граждение и при низком уровне прибыли. Чтобы избежать серь-

езного расхождения с интересами акционеров, применяют моди-

фикации простейшей схемы, которые базируются на концепции

остаточной прибыли, например, премиальный фонд образуют

только после выплаты дивидендов. Достаточно часто фонд уста-

навливается в процентах от прибыли, полученной сверх заранее

определенного уровня рентабельности инвестиций или сверх

норматива прибыли в расчете на одну акцию. При этом может

применяться следующая схема. Чистый доход компании после

вычета налогов должен превысить 5% средней за год величины

собственного акционерного капитала. Если это так, 10% от полу-

ченного «излишка» чистого дохода распределяется между мене-

джерами в форме наличной оплаты и акций. Корпорация «Дже-

нерал моторс» отчисляла в фонд для выплаты бонусов 8% полу-

ченной за год прибыли, если она составляла от 7 до 15% чистого

капитала; при более высокой рентабельности в фонд направля-

лось 5% дополнительной прибыли.

Некоторые фирмы определяют фонд премирования путем

соотнесения фактических результатов деятельности с плановыми.

В этом случае премия может выплачиваться даже при низких

уровнях прибыли или убытках. Такое правило применяется, если

стоит задача сохранить квалифицированных руководителей в

фирме, переживающей кризис, но в долгосрочном плане это не-

возможно из-за конфликта интересов управляющих и собствен-

ников компании. Показатели динамики, например, роста прибы-

ли, также используются при определении премиального фонда,

но обычно как дополнительные условия, поскольку в них велика

зависимость от факторов, находящихся вне контроля менеджеров

(макроэкономических условий, циклических изменений и др.).

Часто по этим показателям производят сравнение работы управ-

ляющих данной компании и компании конкурентов. Так, руково-

дители компании, чья прибыль возросла на 10% в отрасли со

108

средним темпом роста прибылей в 5%, могут рассчитывать на

премии. В компаниях с длительным циклом производства и обо-

рота капитала имеются свои особенности премирования. Напри-

мер, в нефтяной промышленности система премирования, осно-

ванная на показателях прибыли, ориентирует менеджеров на

принятие решений, рассчитанных не на перспективу, а на дости-

жение краткосрочного эффекта. Чтобы избежать этого, в компа-

нии «Натомас энерджи» начали применять систему показателей с

весовыми коэффициентами, в частности учитывать оценку при-

роста разведанных запасов нефти и газа, которые служат гаран-

тией будущих доходов.

Простейшая система премирования предусматривает, что

доля менеджера в фонде премирования равняется доле его оклада

в сумме окладов всех участников системы. Такую систему легко

создать, но она не представляется достаточно обоснованной. За-

слуги работника рассматриваются в ней как пропорциональные

окладу, а такой подход является достаточно спорным. И главное,

система порождает проблему «иждивенца». Альтернативой рас-

пределению премий пропорционально окладам служит определе-

ние их как функции важности выполняемой работы и успеха в

реализации поставленных задач. Такое построение системы воз-

награждения требует, чтобы были точно определены затраты

труда и известна роль каждого сотрудника в реализации задач

компании.

Большинство американских компаний распределяют премии

на основе индивидуальной оценки результатов деятельности, при

этом стремятся к максимально объективной оценке.

Чтобы быть обоснованной, система оценки должна базиро-

ваться на содержательных критериях. Опыт компаний США сви-

детельствует об этом вполне однозначно. Первоначально только

управляющие, обеспечивающие увеличение прибыли и снижение

убытков компании, получали значительные премиальные выпла-

ты. Разработка современных систем оценки позволила распро-

странить стимулирующие формы оплаты на всех управляющих, а

также и на другие категории служащих. Оплата по результатам

(«заслугам») предполагает ясное представление о том, что долж-

но быть сделано работником или руководителем. При этом клю-

109

чевой фигурой в процессе оценки выступает непосредственный

руководитель. Это определено рядом причин. Во-первых, никто

не может лучше знать своих подчиненных и то, как они выпол-

няют свою работу. Для подчиненного такая оценка — важный

канал обратной связи. Во-вторых, оценка служит инструментом

кадровой политики для решения вопросов продвижения работни-

ка, изменения его тарифной ставки, как материального, так и мо-

рального стимулирования. Руководитель не может быть лишен

такого важного инструмента.

На уровне подразделений крупных компаний величина пре-

мии руководителей нередко определяется как функция трех пе-

ременных: результатов хозяйственной деятельности компании в

целом, структурного подразделения и самого менеджера. В од-

ном из отделений компании «Натомас энерджи» эта схема осу-

ществлялась следующим образом.

1. Общая величина премиальных фондов подразделений ком-

пании зависела от достижения роста прибыли. Суммарно преми-

альные фонды всех подразделений не должны превышать 4% по-

сленалоговой прибыли компании, включая выплату дивидендов.

2. Подразделению устанавливался расчетный премиальный

фонд путем суммирования «нормативов» премиальных возна-

граждений всех руководителей. Диапазон размера премии состав-

лял от 10 до 50% оклада менеджера. Фактический размер фонда

определялся в конце года, в зависимости от выполнения подразде-

лением плана по прибыли. Например, если прибыль подразделе-

ния превышала запланированную более чем на 50%, премиальный

фонд по сравнению с расчетным мог быть увеличен вдвое, при

уровне прибыли в 75–90% запланированный премиальный фонд

составлял не более 75% расчетного, а при худших показателях

подразделение полностью лишалось премиального фонда.

3. После определения величины премиального фонда он

распределялся на основе оценки деятельности управляющих.

Премии выплачиваются раз в год по итогам деятельности

подразделения, компании и оценки работы самого менеджера —

одной крупной суммой. Считается, что такие выплаты оказывают

больший психологический эффект на работника.

Применяя различные системы вознаграждения руководите-

110

лей высшего уровня, американские компании действуют весьма

разнообразно: немедленные выплаты за достигнутые результаты

сочетаются с отложенным вознаграждением и выплатами за пе-

риод в несколько лет, денежная наличность — с предоставлением

акций, вознаграждение за краткосрочные показатели — со сти-

мулированием долгосрочных результатов. В последнем случае

главную роль играют опционы и другие формы вознаграждения,

увязанные с движением акционерного капитала.

Опционы на акции (stock option) дают управляющим право

купить в будущем пакет акций компании-работодателя (в уста-

новленное заранее время) по цене, зафиксированной в момент

предоставления опциона (обычно это текущая рыночная цена или

близкая к ней). Имеется в виду, что руководители, располагаю-

щие опционом, будут стремиться влиять, скорее, на факторы дол-

госрочного порядка, определяющие рыночную цену акций, неже-

ли на краткосрочную прибыль. Важно и то, что опцион не ведет к

потерям дохода руководителей при понижении курса акций (по-

скольку реальным пакетом акций руководители не владеют), то-

гда как потенциал роста дохода, как правило, не ограничен. Тем

самым поощряются не излишне осторожные руководители, а бе-

рущиеся за проекты, связанные с риском, но сулящие большие

прибыли. Недостаток состоит в том, что события, не находящие-

ся под непосредственным контролем управляющего, могут ока-

зывать влияние на цену акций, иногда более значительное, чем

действия главного руководителя.

Вознаграждение, основанное на расчете прироста курсовой

стоимости акций (stock appreciation rights), представляет собой

выплаты в денежной форме. Величина вознаграждения определя-

ется двумя факторами: размером гипотетического пакета акций,

которым наделяется руководитель, и разницей их курсовой стои-

мости в фиксированный промежуток времени. По существу, это

вид отложенного вознаграждения, выплачиваемого в денежной

форме, при том, что величина выплаты представляет собой функ-

цию изменения цены на акции компании.

Вознаграждение в виде акций по итогам деятельности (per-

formance shares) характеризуется тем, что как и в ранее рассмот-

ренных формах стимулирования, руководитель наделяется гипо-