Берг Л.В., Бекирова С.З. Материальное стимулирование труда

Подождите немного. Документ загружается.

111

тетическим пакетом акций. Однако превратиться в реальное воз-

награждение они могут только при достижении компанией (или

ее структурным подразделением) конкретных показателей, зара-

нее сформулированных советом директоров. Сумма вознаграж-

дения выражается в условных единицах — штуках акций, цена на

которые определяется в момент выплаты. Сами выплаты возмож-

ны в форме акций или в денежной форме. Некоторые компании

используют эти системы взамен опционов на акции, но вполне

возможна их комбинация. Из 100 крупнейших компаний США

более 40 приняли системы, основанные на акциях по итогам дея-

тельности.

Фактически эта форма стимулирования руководителей мало

связана с рынком ценных бумаг. Она применима внутри фирмы

для стимулирования руководителей подразделений, а также при-

влекательна для компаний, чьи акции не обращаются на фондо-

вом рынке. «Акции по итогам деятельности» обладают наилуч-

шей способностью увязывать стимулы с долгосрочными показа-

телями, специфическими для каждой компании. Успех измеряет-

ся размером прибыли в расчете на акцию, рентабельностью всех

активов или собственного капитала, увеличением портфеля зака-

зов или каким-либо другим путем. Некоторые компании исполь-

зуют комбинацию нескольких показателей. В современной прак-

тике управления чаще всего устанавливается цель достижения

заданного роста прибыли в расчете на одну акцию за период от 3

до 5 лет. Корпорация «Хониуэлл», например, использует показа-

тель роста прибыли в расчете на акцию, выделяя два перекрещи-

вающихся 4-летних периода. Если руководителю удалось улуч-

шить показатели, но цели так и не были достигнуты, вознаграж-

дение может быть выплачено в меньшем размере. Часто устанав-

ливают минимум, ниже которого показатель не должен падать.

Система поощрения менеджеров в компании CBS, одной из

первых применившей акции по итогам деятельности, основыва-

лась на вычленении вклада каждого подразделения в увеличение

чистой прибыли компании. Временные рамки действия системы

составляли от 2 до 6 лет. Цена каждого пая равнялась рыночной

цене обыкновенной (простой) акции компании на момент выпла-

ты. По истечении установленного срока совет директоров прини-

112

мал решение о размере текущей выплаты, базируясь на количе-

ственной оценке достижения поставленных целей. В отрасли с

высоким уровнем капиталоемкости в качестве основного показа-

теля использовался средний за ряд лет уровень доходности соб-

ственного акционерного капитала.

Существенное влияние на величину вознаграждения руко-

водителей оказывает фактор размера компании. Так, компании с

объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. предлагали высшим

руководителям оклады почти в пять раз выше, чем компании с

объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл., общий же размер воз-

награждения отличался еще значительнее.

Следует отметить, что в европейских странах при прочих

равных условиях (размер, активы, прибыли компании) менедже-

ры получают значительно меньшее вознаграждение. В компаниях

среднего размера с активами порядка 250 млн. долл. американ-

ский СЕО оплачивается вдвое выше, чем СЕО в Германии или

Японии. Вопрос оплаты руководителей американских компаний

рассматривается прежде всего с позиции эффективности эконо-

мики. По данным сенаторов США, в 1990 г. прибыли корпораций

снизились на 7%, в то время как оплата СЕО возросла на ту же

величину, в 1991 г. прибыли сократились еще на 15%, а оплата

СЕО повысилась на 4%. Массу примеров несоответствия дает

анализ корпоративной практики. Так, в одной компании прибыли

упали на 27%, в том же году она была объявлена банкротом, а

вознаграждение СЕО оказалось на 38% выше, чем за прошлый

год. Если в начале 80-х гг. СЕО зарабатывал в 35 раз больше сред-

него рабочего, то в 1990 г. разрыв возрос примерно до 100 раз.

В Японии СЕО получает примерно в 17 раз больше среднего

рабочего, в Германии сложилось соотношение на уровне 23–25

раз, что намного ниже, чем в США. Этот разрыв тревожит амери-

канских конгрессменов как фактор, способный снизить привлека-

тельность инвестиций в США по сравнению с основными конку-

рентами. Но еще большую потенциальную опасность конгресс-

мены усматривают для традиционных ценностей, на которых ба-

зируется американское общество.

Большой интерес вызывает у исследователей вопрос о том,

как связан уровень оплаты высших менеджеров с типом соб-

113

ственности. Эмпирические исследования отмечают значительный

разрыв в оплате руководителей частных и государственных (му-

ниципальных) компаний. В объяснении этого положения часто

используется тезис неэффективности предприятий в отраслях с

высоким уровнем государственного регулирования. Также выска-

зываются предположения, что компании, находящиеся в государ-

ственной и муниципальной собственности, привлекают на выс-

шие посты менеджеров, которые по своим деловым качествам

уступают лидерам крупного бизнеса. Проверить эти утверждения

достаточно сложно, поскольку эмпирические исследования стал-

кивались с методической трудностью количественных оценок

способностей и деловых качеств менеджеров. Исследователю из

Гарвардского университета К. Волфрам удалось преодолеть эту

трудность в сравнительном исследовании 12 английских энерго-

сбытовых компаний до и после их приватизации [11]. Кадровый

состав высшего звена управления в этих компаниях почти не пре-

терпел изменений, тогда как размер вознаграждений СЕО возрос

минимум в 2,5 раза — с 70–80 тыс. фунтов стерлингов (1992 г.)

до 200 тыс. (1994 г.).

Также оказалось, что ни динамика основных производ-

ственных и финансовых показателей работы компании, ни меж-

фирменные различия практически не связаны с уровнем возна-

граждения данной группы руководителей. Поэтому К. Волфрам

обратилась к другим концепциям, разрабатываемым современной

управленческой наукой. В ходе исследования подтверждено

предположение о том, что повышение уровня оплаты СЕО связа-

но с изменением структуры собственности, снизившим уровень

контроля собственников над исполнительными руководителями.

Несмотря на различия в системах оплаты и размерах возна-

граждений, получаемых руководителями компаний в США, изу-

чение опыта в этой области свидетельствует о выработке следу-

ющих единых подходов в стимулировании труда данной катего-

рии работников:

− усиление роли менеджеров (прежде всего высшего звена) в

обеспечении интересов собственников;

− дифференциация систем оплаты менеджеров крупных компа-

ний в зависимости от роли и значения руководимых ими под-

114

разделений в системе стратегического управления;

− использование в схемах оплаты и материального стимулиро-

вания руководителей высшего звена опционов на акции и дру-

гих форм стимулирования, основанных на учете движения ак-

ционерного капитала;

− стимулирование за достижение конкретных результатов;

− предоставление руководителям высшего звена большей части

вознаграждения в виде переменной оплаты;

− учет оценок результатов деятельности руководителей при

определении размеров премий, решениях о продвижении по

службе и повышении ставок оплаты;

− применение разнообразных систем льгот и планов страхования

для привлечения в компанию и сохранения в ее составе ключе-

вых работников, моральное стимулирование и др. [12]

До недавнего времени американская система материального

стимулирования оставалась довольно простой и дифференцирова-

лась следующим образом: рабочие на конвейере получали почасо-

вую оплату, инженерно-технические работники — фиксирован-

ную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в

конце года. Система успешно работала многие десятилетия.

В течение последних 20–25 лет в этой сфере произошли и

продолжают происходить значительные изменения. Все большее

количество фирм изобретает новые модели стимулирования тру-

да, направленные на снижение издержек производства и повы-

шение эффективности труда. Так, например, широкое распро-

странение получила индивидуализация заработной платы, осно-

ванная на оценке заслуг.

Данная модель предусматривает «волну» тарифных и оклад-

ных ставок в пределах раздела или должности, т.е. имеет три сту-

пени (минимальная, средняя, максимальная). Как правило, с ро-

стом стажа работы минимальная первоначально установленная

ставка увеличивается до уровня средней. Чаще всего рост ставки

по этой причине происходит в течение трех лет. В дальнейшем

рост ставки от средней до максимальной осуществляется за счет

оценки трудовых достижений работника в определенном периоде.

При этом рост тарифной ставки принимает форму надбавки «за

заслуги». Оценка «заслуг» осуществляется путем проведения атте-

115

стации работников. Аттестация мастеров проводится в среднем

каждые 1,5 года, а специалистов и менеджеров — каждые 2–3 года.

Отметим одно немаловажное обстоятельство: надбавка «за

заслуги» зависит от полученной аттестационной оценки за про-

шедший период и выплачивается в течение последующего пери-

ода. При этом возникает необходимость разработки показателей,

на основе которых должна производиться аттестация сотрудни-

ков. Состав этих показателей, определяемый отдельными корпо-

рациями и фирмами, достаточно разнообразен, например, быст-

рота адаптации, качество и результативность работы, инициатив-

ность, стиль работы, применяемые методы труда и т.д. Четко вы-

деляются различные подходы к установлению состава показате-

лей: по фактическим достижениям (результативность работы,

сложность работы, оперативность выполнения работы и т.д.) и по

возможностям сотрудника (квалификация, стаж работы, знание

современных методов решения задач и т.д.). В других случаях ат-

тестационная оценка деятельности управленческого персонала

производится на основе сравнения фактических достижений с

установленными нормативами.

Величина «волны» тарифов (окладов) колеблется от 15–35%

у служащих до 35–100% у специалистов и менеджеров.

В последнее десятилетие в США наметилась тенденция к

установлению регламентов распределения работников внутри

упомянутой «вилки»: 70% работников должны получать ставки в

пределах минимума (средней величины должностной вилки),

25% — в пределах средней величины между серединой долж-

ностной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных

и результативных работников могут иметь максимальные ставки.

Практика использования оценки заслуг показывает, что кон-

тингент работников, на которых она распространяется, постепен-

но расширяется. Вначале оценка заслуг применялась при органи-

зации заработной платы «белых воротничков» (ИТР, менеджеров

и служащих), результаты труда которых трудно выразить с по-

мощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объек-

тивного сближения содержания труда рабочих и служащих про-

исходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг

специалистов проводит 80% компаний.

116

В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно

связана с качеством его труда, особое значение приобретает ме-

тодика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор

факторов тесно связан с родом деятельности, с местом работы и

т.д. В США это чаще всего: результативность работы, своевре-

менность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, за-

траченное время.

Широкое распространение в американской практике полу-

чил принцип «участия работников в результатах хозяйственной

деятельности фирмы», под которым понимается коллективное

премирование персонала с целью повышения производительно-

сти труда, снижения издержек производства, улучшения финан-

совых показателей функционирования фирмы.

В связи с распространением коллективных форм организа-

ции труда, широким внедрением «участия трудящихся в управле-

нии», изменением стиля и методов управления персоналом все

большее распространение получают коллективные формы оплаты

труда, а также системы коллективного премирования. В амери-

канской литературе формы коллективного премирования обозна-

чаются единым термином — «гейншеринг», хотя во многих фир-

мах имеются свои, специфические названия. Коллективное пре-

мирование, имеющее своей целью повышение заинтересованно-

сти работников в результатах деятельности организации, приме-

няется более ста лет, однако до последнего времени распростра-

нение этой системы было незначительным. Лишь в 50-е гг. наме-

тился серьезный интерес к ней, который выразился в использова-

нии этой системы в 8 тыс. американских компаний. В дальней-

шем распространение системы пошло чрезвычайно быстрыми

темпами: к середине 70-х гг. она применялась уже в 186 тыс. аме-

риканских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективного

премирования Скенлона. Впервые она была внедрена в амери-

канскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то,

что результаты внедрения этой системы большей частью являют-

ся коммерческой тайной и широко не рекламируются, по оценкам

американских специалистов, в настоящее время она действует

почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии

117

выплачиваются по результатам работы за предшествующий ме-

сяц. Условиями премирования предусматривается распределение

среди работников части суммы, сэкономленной в результате со-

кращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости го-

товой продукции против нормативной. Норматив представляет

собой процентную долю фонда оплаты труда в объеме реализа-

ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный на

фактический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную плату

оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма

формирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно

25%) составляет долю компании и идет на увеличение массы при-

были, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников, которая ис-

пользуется для их премирования. Из доли работников 20%

направляются в резервный фонд, используемый для покрытия до-

полнительных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат на

рабочую силу в стоимости готовой продукции превышает норма-

тивную. Причем неиспользованные средства резервного фонда за

прошлые года направляются на премирование работников по ито-

гам года. Средства, идущие на премирование персонала по итогам

года, распределяются между работниками пропорционально их

партисипативной заработной плате (т.е. заработной плате, исполь-

зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других си-

стем коллективного премирования) является широкое привлече-

ние всех работников организации к поиску путей повышения

производительности труда, совершенствованию производства,

росту его эффективности, сокращению и ликвидации всяческих

потерь. Введению в действие этой системы сопутствует создание

смешанного комитета рабочих и управляющих, на заседаниях ко-

торого рассматриваются предложения по снижению издержек.

Для внедрения предлагаемого изменения необходимо, чтобы за

это проголосовало не менее 75% сотрудников. В противном слу-

чае, практически любое нововведение окажется неэффективным,

а его внедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает системе Рак-

кера, суть которой заключается в определении нормативного ко-

118

эффициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости)

фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудо-

вых. В качестве критерия производительности труда использует-

ся норматив условно-чистой продукции на доллар, затраченный

на рабочую силу. Такие нормативы разрабатываются сроком на

пять лет. В их динамике отражается экономия фонда заработной

платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста про-

изводительности труда. Распределение экономии зарплаты, полу-

ченной от роста производительности труда, осуществляется меж-

ду работниками организации и ее владельцами (в форме допол-

нительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является

ориентация на сотрудничество персонала организации и пред-

принимателей, активизацию инициативы работников по повыше-

нию эффективности производства, сокращению потерь рабочего

времени и т.д.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе

Скенлона, так и по системе Раккера, оказывают влияние внешние

факторы, которые находятся вне непосредственного контроля

производственников. К таким факторам относятся: изменение

номенклатуры выпускаемой продукции, продажных цен на гото-

вые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы,

изменение производственных процессов, совершенствование ма-

териально-технической базы производства. Поэтому считается,

что такие системы трудно применять на предприятиях с широкой

диверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских спе-

циалистов к созданию плана «Импрошейр». Его принципиальное

отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, что крите-

рием производительности труда является единица трудоемкости

каждого вида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем

премирования, определяющим размер премии, является сниже-

ние производственной трудоемкости продукции по сравнению с

ее нормативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансо-

вой отчетности и нормирования труда. Важным составным эле-

ментом этого плана является контролируемая сменная выработка.

119

3.3. Европейская модель стимулирования труда

Из германского опыта [32] следует, что система оплаты тру-

да управленческого персонала должна представлять собой струк-

туру, включающую:

требования к персоналу;

результативность труда персонала;

гласность системы оплаты труда;

экономические возможности предприятия;

требования рынка труда.

Размер должностного оклада определяется исходя из требо-

ваний, предъявляемых к должности (рабочему месту), и соответ-

ствующей ее оценки. К характеристике должности относятся:

– место, занимаемое в организационной структуре предприятия;

– цель создания рабочего места:

– основные функции (задачи, обязанности) работника, позволя-

ющие видеть;

а) что работник должен делать сам;

б) по каким вопросам работник может принимать самостоятель-

ные решения;

в) по каким вопросам работник сотрудничает с коллегами;

г) какие регламентации должны работником соблюдаться;

– трудовые взаимосвязи (взаимоотношения) с описанием их ви-

да, масштабов и задач;

– организационно-экономические показатели:

а) численность непосредственно подчиненных сотрудников, в

том числе руководящих;

б) бюджет руководимого подразделения и рабочего места;

в) степень ответственности за выполнение задания по продаже

продукции;

г) затраты на ремонт, обработку данных, производственные за-

траты;

– специфические проблемы рабочего места (ситуации на рынке

труда, ограничения по закону;

– формальные профессиональные требования, например, обра-

зование, стаж работы, ротация труда, деятельность за рубежом.

Должность (рабочее место) оценивается с помощью метода

120

«профиля значимости», в основу которого заложен принцип

необходимости и полезности — рабочее место в организации со-

здается для достижения определенных результатов. В связи с от-

меченным оценка должности производится с помощью трех кри-

териев: уровень знаний, параметры интеллектуальной деятельно-

сти и степень ответственности.

Уровень знаний включает оценку:

профессиональных и специальных знаний;

знаний менеджмента;

умение обращаться с людьми.

Под профессиональными и специальными знаниями пони-

мается способность работника к воспроизведению информации,

необходимой для выполнения своих обязанностей. К знаниям от-

носятся также умения и навыки. Суммарные знания — это ре-

зультат «умножения широты на глубину» (сколько и насколько

глубоко знает сотрудник).

Помимо наличия знаний по какой-либо специальности,

например, инженерных знаний, требуются также знания менедж-

мента. Всевозрастающая степень комплексности предприятий ве-

дет к возрастанию роли координации деятельности работников и

подразделений, а также ориентации их деятельности на цели

предприятия. Необходимые для этого знания менеджмента каса-

ются следующих специальных функций:

– разработка концепций, кратко- и долгосрочных планов, прове-

дение консультаций;

– формирование заданий, указаний, требований;

– обоснование полномочий и рекомендаций по занятию рабочих

мест;

– контроль и оценка результатов деятельности.

Умение общаться с людьми означает наличие способностей

руководить сотрудниками, соблюдать лояльность к своим руко-

водителям, вести переговоры с клиентами/поставщиками, рабо-

тать в единой команде с коллегами.

Параметры интеллектуальной деятельности включают:

– рамки мышления;

– требования к мышлению.

Рамки мышления — это заданные ограничения возможно-