Балобанов А.Е., Генисаретский О.И. (сост.) Стратегическое планирование в муниципальном управлении

Подождите немного. Документ загружается.

необходимых управленцу для осуществления работы, учитывающей особенности ситуации, в которой она

осуществляется, и выстраиваемой в ориентации на работу с этими особенностями. Понятие квалификации

отсылает к выделению общего и воспроизводимого в деятельности, к отсечению, как незначимых,

особенностей, специфических для конкретных обстоятельств, в которых эта деятельность осуществляется.

Понятие компетенции, напротив, акцентирует внимание на этих специфических особенностях и работе с ними

как специфическим управленческим ресурсом

ВОПРОСЫ

И ЗАДАНИЯ

Считаете ли Вы актуальной задачу профессионализации

муниципального управления?

Приемлемо ли для вас различение: “нормы

деятельности” — “компетенции деятельности”?

Сформулируйте “базовые единицы профессиональной

деятельности муниципального управления”,

характерные, по Вашему мнению, для вашего

муниципального образования. Насколько они могут

отличаться для других муниципальных образований?

2.3.7. В чем заключаются задачи управления человеческими ресурсами в процессе стратегического

планирования?

Представление о процессе стратегического планирования в муниципальном управлении и его

человеческих ресурсах

дает возможность построить общий набор задач управления человеческими

ресурсами в рамках этого процесса (см. таблицу).

Участник

процесса

Задачи управления человеческими ресурсами

Постоянные:

повышение

управленческой

культуры,

обеспечение

функционирован

ия систем

муниципального

управления

Долгосрочные

(больше 5 лет):

работа в рамках

долгосрочных

стратегических

ориентиров

муниципального

развития и

организационног

о развития

Среднесрочные

(2-5 лет):

работа в рамках

программ

стратегического

развития

Краткосрочные

(до 2 лет):

работа в рамках

конкретных

программ и

проектов

Высшее

руководс

тво

органов

муницип

ального

управлен

ия

Организация

информировани

я о новых

управленческих

разработках и

опыте.

Организация

освоения новых

управленческих

знаний и

умений в

режиме

креативных,

информационн

ых, экспертно-

аналитических

консультационн

ых семинаров,

конференций,

совещаний.

Организация

креативных и

экспертно-

аналитических

сессий по

выработке

образов

будущего,

целей и

стратегий

городского

развития.

Организация

информационно

консультационн

ого

сопровождения

работы.

Организация

креативных,

экспертно-

аналитических

и проектных

сессий по

разработке

программ и

проектов

городского

развития.

Вовлечение в

разработку

программ и

проектов,

анализ и оценку

их результатов.

Подробнее о профессиональных компетенциях муниципального управления см. раздел 2.6.

См. схему процесса стратегического планирования в муниципальном управлении в разделе "Схемы и процедуры

стратегического планирования", части 2.

Работни

ки

органов

муницип

ального

управлен

ия

Организация

освоения новых

управленческих

знаний и

умений.

Вовлечение в

обсуждение

образов

будущего и

целей

городского

развития.

Работа с

резервом

муниципальног

о управления.

Организация,

методическое и

экспертно-

консультационн

ое

сопровождение

разработки

программ и

проектов

городского

развития.

Работа с

резервом

муниципальног

о управления.

Организация

освоения новых

управленческих

компетенций, в

связи с

задачами

программ и

проектов.

Работа с

резервом

муниципальног

о управления.

Горожан

е и

субъект

деятель

ности,

протека

ющей на

террито

рии

города

Организация

просвещения по

вопросам

муниципальног

о управления и

развития.

Вовлечение в

обсуждение

образов

будущего и

целей

городского

развития.

Обучение

технологиям

коллективной

коммуникации.

Организация

PR-программ,

направленных

на продвижение

стратегий

городского

развития.

Вовлечение в

формирование

и реализацию

программ

городского

развития.

Обучение

технологиям

проектной

работы.

Формирование

резерва

муниципальног

о управления и

работа с ним.

Организация

PR-программ,

направленных

на продвижение

программ и

проектов.

Методическая

поддержка

работы,

связанной с

реализацией

программ и

проектов.

Вовлечение в

анализ и оценку

результатов

реализации

программ и

проектов.

Формирование

резерва

муниципальног

о управления и

работа с ним.

Независи

мые

специали

сты

Ведение базы

данных по

специалистам.

Вовлечение в

обсуждение

образов

будущего и

целей

городского

развития.

Вовлечение в

формирование

и реализацию

программ

городского

развития.

Формирование

резерва

муниципальног

о управления.

Вовлечение в

анализ и оценку

результатов

реализации

программ и

проектов.

Формирование

резерва

муниципальног

о управления.

ВОПРОСЫ

И ЗАДАНИЯ

Сформулируйте постоянные, долгосрочные,

среднесрочные и краткосрочные задачи управления

человеческими ресурсами применительно к

управленческой ситуации в Вашем муниципальном

образовании.

Какие из этих задач, по Вашему мнению, у Вас уже

решены и говорить о них не имеет смысла, какие

необходимо все-таки решать?

2.3.8. Что нужно знать об инструментах управления человеческими ресурсами?

То, что работа по управлению человеческими ресурсами в муниципалитетах находится на уровне,

близком к нулевому, заставляет обращаться, в первую очередь, к простейшим его инструментам. Среди них

Подбор и расстановка кадров. В качестве базовых принципов здесь выделяются поиск способных

кандидатов и принцип гласности при занятии вакансии. В соответствии с последним принципом, информация

о вакансиях должна быть доступна всем заинтересованным лицам. Отбор кандидатов включает в себя целый

ряд приёмов: изучение биографии и опыта работы кандидата, имеющихся рекомендаций, оценка

профессиональной квалификации и психофизического состояния кандидата, собеседование и/или экзамен,

проверка на профессиональную пригодность (например, в виде испытательного срока). Важно во всех этих

процедурах отчетливо разделять личные и профессиональные качества кандидата.

Оплата труда и система поощрений. Оплата труда и поощрения – важная составляющая работы с

персоналом, обычно используемая недостаточно эффективно. Для более полного использования потенциала

этого инструмента необходима формализация описания набора и структуры работ, выполняемых на тех или

иных функциональных местах. Работы должны быть ранжированы по типам, т.е. по степени их сложности

выполняемой работы и ответственности, возлагаемой на работника, а уровень оплаты привязан к типам работ.

Полученная таким образом классификация работ должна систематически уточняться и обновляться. Чем она

точнее, тем меньше поводов для возникновения конфликтов.

Аттестация. Простейшая процедура аттестации основывается на ведении и последующем анализе

личных дел сотрудников и их характеристиках со стороны руководителей и коллег. Более сложные методы

строятся на количественном учете выполненной работы, для чего используется система оценок или набранных

очков. Одной из наиболее сложных процедур является проведение собеседований с сотрудниками,

проводимых аттестационной комиссией, включающей представителей руководства, службы развития

персонала, привлеченных специалистов. Строго говоря, проведение аттестации путем собеседования –

достаточно сложная процедура и определенное пристрастие к ней, существующее в органах муниципального

управления, основанное на ее кажущейся простоте, приводит к увеличению уровня отчужденности и ряду

других негативных последствий. При проведении аттестации на основе собеседований очень важно насколько

возможно использовать количественные и формальные показатели: точное построение структуры вопросов,

разработка оценочных шкал и процедур и т.п. Использование таких показателей позволяет снизить долю

пристрастных оценок того или иного рода, хотя их разработка достаточно сложна.

Рекомендации по оценке персонала в системе государственной службы, а также организации

конкурсного набора и аттестации персонала приведены в

Оценка персонала анализируется на материале работы центров оценки, основные принципы которой

состоят в:

*50 моделировании ключевых моментов деятельности,

*51 разработке системы критериев оценки,

*52 испытании взаимодополняющими техниками и упражнениями,

*53 участии специально подготовленных наблюдателей,

*54 оценке каждого сотрудника несколькими наблюдателями и, наоборот, оценке каждым наблюдателем

нескольких сотрудников,

*55 оценке реального поведения, а не гипотезы по его поводу; выявление и описание характеристик,

позволяющих прогнозировать поведение оцениваемых.

В качестве основных этапов конкурсного набора персонала выделяются:

*56 принятие решения о необходимости проведения конкурса, создание конкурсной или избирательной

комиссии, разработка и утверждение нормативных документов, публикация объявления о проведении

конкурса, разработка и утверждение нормативных документов,

*57 выбор парадигмы конкурса, разработка и утверждение программы основного этапа, подбор

специалистов и формирование групп научного сопровождения, разработка необходимого

инструментария,

*58 создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного

этапа, подготовка и рассмотрение материалов, представленных кандидатами, определение списка

кандидатов на участие в конкурсе, инструктаж,

*59 проведение основного этапа конкурса, подведение и утверждение его итогов, публикация итогов,

прием и рассмотрение апелляций, утверждение результатов.

В качестве составляющих аттестации персонала выделяются:

*60 подготовка: разработка принципов и методики проведения, издание нормативных документов,

подготовка материалов, проведение учебной сессии по аттестационным мероприятиям,

*61 проведение: подготовка отчетов и заполнение оценочных форм,

Малые города и графства: как управлять их службами – проект "Муниципальные финансы и управление", серия

рефератов, № 19, М., 1996.

Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Лукьянова Н.Ф., Талан М.В. Управление персоналом в системе

государственной службы. М., ИПК госслужбы, 1997.

*62 анализ результатов и подведение итогов: обработка и анализ полученной информации, проведение

собеседований по результатам аттестации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом,

утверждение результатов, организация хранения данных.

Более широкий набор инструментов по управлению человеческими ресурсами включает в себя

*63 сформулированную в письменном виде кадровую политику, охватывающую все аспекты управления

персоналом, соответствующую целям и общим задачам организации и доведенную до всех ее

сотрудников;

*64 систему планирования человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала, включающую

программы развития организации, анализ потребностей в персонале, программы повышения

квалификации и переподготовки, системы оценки работы и развития карьеры, развитие

организационной культуры;

*65 систему комплектования штатов и отбора разных категорий работников, включая руководящий

персонал;

*66 систему мотивации и вознаграждения, включающую анализ трудовых операций, оценку сложности

работ и их классификацию.

Более сложная организация работы по управлению человеческими ресурсами требует опоры на те или

иные модельные представления о развитии персонала и построения с их использованием специальных

программ работы с ним, ориентированных на решение задач стратегического планирования.

В Error: Reference source not found предлагается процессная схема управления человеческими

ресурсами, восходящую к классическим работам А. Файоля. В рамках этой схемы процесс управления

разбивается на четыре основных функции: планирования, организации, мотивации и контроля.

Под организацией понимается процесс создания организационной структуры, которая дает

возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Основной задачей,

решаемой в ходе организации, является распределение полномочий и связанной с ними ответственности по

уровням и позициям организационной системы и соответствующее этому распределению проектирование

структуры организации.

Под мотивацией понимается процесс побуждения к деятельности, направленной на достижение

целей. Источниками для мотивации являются системы потребностей людей и соответствующих этим

потребностям вознаграждений.

Под контролем понимается процесс обеспечения достижения целей. Организация контроля включает

в себя выработку стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие

необходимых корректирующих действий.

В рамках анализа организационных отношений рассматриваются вопросы групповой динамики,

отношений руководства и лидерства, управления конфликтами, изменениями и стрессами. Управление

трудовыми ресурсами рассматривается как:

*67 планирование ресурсов: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей,

разработка программы по развитию трудовых ресурсов;

*68 набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

*69 отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

*70 определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях

привлечения, найма и сохранения служащих;

*71 профессиональная ориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее

подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в

ней получает заслуженную оценку;

*72 обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного

выполнения работы;

*73 оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до

работника;

*74 повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на

должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем

перемещения на другие должности или участки работы, процедур прекращения договора найма;

*75 подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ,

направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

В Error: Reference source not found стратегия использования человеческого потенциала

рассматривается через анализ взаимодействия человека и организации, вхождения человека в организацию,

личностных основ поведения человека в организационном окружении, взаимодействия индивида и группы,

адаптации и изменения поведения человека.

Управленческое консультирование, т. 2. М., "Интерэксперт", 1992.

В рамках этого подхода выделяется организационное окружение – часть организации, с которой

человек сталкивается во время работы, и анализируются взаимные ожидания человека и организации и

способы их установления взаимодействия, основанные на характеристике ролей, выполнения которых

ожидается от человека организацией.

Рассматриваются вопросы обучения при вхождении в организацию, развития чувства

ответственности перед организацией, усвоения норм и ценностей организации новым сотрудником.

В качестве основ поведения человека в организационном окружении выделяется восприятие

человеком его окружения, критериальная база и индивидуальность. В критериальную базу поведения человека

включаются расположение, удовлетворенность работой, увлеченность работой, приверженность организации,

ценности, верования, принципы.

Выделяются основные типы человеческих групп, характеристики членов группы, межличностных

отношений в группах, ситуационные характеристики группы, взаимодействие индивида и группы.

В качестве специальной задачи выделяется научение поведению в организации. Рассматриваются

типы поведения человека в организации и типы научения поведению.

рассматривается развитие работника в рамках парадигмы управления по результатам. По

результатам большого исследования выделяется пять наиболее важных факторов, работающих на

удовлетворенность работой и мотивацию:

*76 самовыражение: многообразие предъявляемых работой требований к мастерству – насколько люди

могут использовать на работе свои сильные качества и насколько требования, предъявляемые работой,

соответствуют уровню их мастерства;

*77 работа как она есть: ясность содержания задачи и вызываемое ею чувство отождествления с

работой;

*78 ценность и статус: представление о значении задачи для организации – ощущение важности своей

работы и предположение о том, как ее представляют другие;

*79 обратная связь: положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководства, коллег,

подчиненных;

*80 самодеятельность: возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и

ответственности, самодисциплина.

Рассматривается динамика влияния этих факторов на удовлетворенность работой на разных стадиях

пребывания в должности, показывающая, что после пяти лет работы на одном и том же месте ни один из них

не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения сотрудника существенно снижаются, вместо

факторов мотивации, связанных с работой, источником мотивации становятся личные увлечения. Комплекс

мер, направленных на преодоление этого включает в себя:

*81 систематическую проверку срока работы сотрудников на одной должности и управляемое

горизонтальное перемещение по службе с примерно пятилетним интервалом, обеспечение

престижности таких перемещений и даже временных перемещений вниз в служебной иерархии;

*82 обогащение содержания работы и расширение ее рамок;

*83 активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм, таких

как проектная и матричная;

*84 систематическое развитие организационной деятельности, признание и формирование ценности

обучения и творческого подхода;

*85 реализация новых форм взаимодействия между работниками, развитие демократических отношений в

организации.

Рассматриваются принципы планирования карьеры (в частности, проблема кризиса середины карьеры)

и управленческие компетенции, необходимые для работы по развитию.

рассматривается концепция персоналом, построенная на базе представлений о типах

организационных культур и жизненном цикле организаций. Выделяются следующие задачи управления

персоналом:

*86 на стадии формирования организации: проектирование структуры организации, планирование

потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе, формирование

кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий, формирование кадровой службы, анализ

деятельности и формирование критериев оценки кандидатов, адаптация новых сотрудников;

*87 на стадии интенсивного роста организации: привлечение и набор кандидатов, оценка кандидатов

при приеме на работу, организация конкурсного приема на работу;

*88 на стадии стабильного функционирования организации: оценка результативности и

производительности труда, нормирование труда, создание системы аттестации персонала, работа с

резервом, обучение персонала, разработка программ стимулирования труда;

Санталайнен Т., Воутилайнен Э. Поренне П., Ниссинен Й.Х. Управление по результатам. М., Изд. группа "Прогресс",

1993.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., ИПК госслужбы, 1996.

*89 на стадии спада (в ситуации кризиса): диагностика системы управления персоналом, формирование

антикризисной кадровой политики.

Повышение квалификации и переподготовка как инструмент развития человеческих ресурсов

организации.

В рамках постановки задачи управления человеческими ресурсами фрагментарное повышение

квалификации замещается концепцией развития человеческих ресурсов. Целью развития человеческих

ресурсов является обеспечение организации хорошо подготовленными, мотивированными сотрудниками,

занятыми в соответствии с целями и стратегией организации. Его ключевыми характеристиками является

тесная связь со стратегией деятельности организации и характером проблем, которые решает или будет

решать организация, поддержка высшим управлением, постоянное изучение среды с целью выявления

благоприятных и неблагоприятных факторов для деятельности организации.

В соответствии с этим, повышение квалификации и переподготовка должны учитывать реальные

потребности муниципалитета и осуществляться по специальным программам. Важно понимать, что основным

субъектом, определяющим направления повышения квалификации и переподготовки, является муниципалитет,

а не учебные заведения, куда отправляются его сотрудники. Именно он несет ответственность за точную

постановку задач, построения программ повышения квалификации и переподготовки и их согласования со

стратегическими планами муниципалитета, разработку системы учета результатов участия сотрудников в

курсах повышения квалификации и переподготовки, вклада в работу организации, полученного за счет этого

участия, системы распространения полученных отдельными сотрудниками знаний и умений внутри

организации, построение индивидуальных образовательных траекторий сотрудников, согласованность их

участия в учебных курсах с решением задач планирования карьеры и т.п.

Перенос основного акцента работы по повышению квалификации с возможностей, которыми

обладают учебные заведения, на задачи муниципалитета меняет отношения между муниципалитетом и

учебным заведением, задачи, которые могут быть поставлены перед отдельными учебными курсами, подходы

к разработке этих курсов и их результаты, характер отношений между преподавателем и слушателями. В

традиционной схеме отношений ведущей стороной является учебное заведение. Оно определяет как

содержание, набор и продолжительность учебных курсов, так и их задачи (исходя из сложившихся

представлений преподавателей и уже разработанных учебных материалов). В новой схеме муниципалитет

выступает в качестве заказчика, а учебное заведение оказывается в позиции исполнителя. Это позволяет

ставить более разнообразные и точные цели для отдельных учебных курсов, формировать задания на

разработку новых учебных программ, которых до этого в арсенале учебных заведений не было и, главное,

существенно точнее привязывать результаты отдельных учебных курсов к задачам, решаемым

муниципалитетом, делать их реальным инструментом развития. Преподаватель в этих условиях становится не

носителем знания, которое он передает слушателям, а их консультантом и помощником в решении их

собственных задач. Это сильно увеличивает эффективность учебного процесса

В соответствии со сказанным может быть предложена схема цикла развития человеческих ресурсов:

Школа муниципального служащего. Методические материалы. М., МОНФ, 1999; Балобанов А.Е. Профессионализация

деятельности органов местного самоуправления – Полития, 1999, № 4; Балобанов А.Е. Проблемно-ориентированный курс

повышения квалификации муниципальных служащих – Муниципальная служба, 1998, № 2.

Определение

проблем

организации

Определение

источников

проблем

(люди)

Определение

потребностей

в развитии

персонала

В обучении

В мотивации

В организационном

развитии

Руководство

организации

Принятие и

реализация

решений

Формулировка

целей обучения

Разработка учебной

программы

Оценка

необходимых

ресурсов:



оборудование



материалы



помещение



деньги



преподаватели

Реализация

программы

Оценка

результатов

обучения

Оценка воздействия

результатов на

деятельность

организации

Обратная

связь

Цикл развития человеческих ресурсов

Поощрение творчества.

Управленческая работа – творческая деятельность, связанная с необходимостью целого ряда

самостоятельных действий, от анализа и оценки ситуаций до принятия решений, выбора точек приложения

сил, построения отношений с коллегами. Неучет творческого характера управления ведет к неполному

использованию потенциала сотрудников и неточностям в оценке их работы. Особенно важно сохранение и

поддержание творческого характера работы в командных отношениях, где многое строится не на

формализованных и нормированных отношениях, а на хорошем взаимопонимании, чувстве локтя, высокой

ценности командной работы и т.п.

В свою очередь, поддержание творческого потенциала сотрудников требует определенных

организационных решений, поиск и реализация которых составляет важную задачу управления человеческими

ресурсами. Среди методов создания и поддержания атмосферы творчества и сотрудничества в организации

можно назвать:

*90 вовлечение сотрудников в работу по постановке целей и выработке стратегий деятельности,

*91 делегирование ответственности и освобождение сотрудников от мелочной опеки,

*92 точная дозировка уровня сложности задач, предлагаемых для решения, в соответствии с

возможностями сотрудников,

*93 обратная связь по поводу работы сотрудников и признание их успехов,

*94 справедливый характер вознаграждения по результатам работы,

*95 использование широкого набора стимулов мотивирующих к работе,

*96 рационализация и технологизация рутинной работы (в том числе с использованием возможностей

современных информационных технологий),

*97 специальная организация творческих дискуссий и семинаров, мозговых штурмов, кружков качества и

других мероприятий, требующих творческой коллективной работы,

*98 внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников,

*99 забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников.

Прокопенко И.И. Управление и развитие человеческих ресурсов – важнейшая задача экономик, переходящих к рынку.

Женева-Турин, Международный центр МОТ по подготовке кадров, 1994, с. 18.

ВОПРОСЫ И

ЗАДАНИЯ

Какие из перечисленных инструментов управления

человеческими ресурсами в Вашей управленческой

практике имеют систематический (плановый и

нормативный) характер?

Насколько эти инструменты “прозрачны” для

сотрудников администрации?

Какие еще инструменты управления человеческими

ресурсами могли бы быть использованы, учитывая

специфику Вашего муниципального образования?

2.4. Как наладить управление персоналом городской администрации?

2.4.1. Что такое кадровая политика городской администрации?

Поскольку организация работы с персоналом – одна из ключевых задач, решение которых определяет

развитие управленческих систем, работа с персоналом Администрации оказывается одним из важнейших

ресурсов, определяющих ее деятельность и, соответственно, возможность городского развития. В условиях

возрастания роли органов местного самоуправления в решении проблем, с которыми сталкиваются жители

муниципальных образований, Администрация остро нуждается в инициативных и квалифицированных

сотрудниках, владеющих современными управленческими технологиями, способных самостоятельно ставить

задачи, находить новые ресурсы муниципального развития, сотрудничать с широкими слоями жителей города,

находить эффективные управленческие решения, оценивать реальные последствия их осуществления.

Кадровая политика Администрации должна строиться в соответствии с приоритетными позициями

стратегического управления, которые требуют:

*100 приоритета работы с базовыми, системообразующими процессами и проблемами перед решениями

текущих задач,

*101 необходимости обращения к нетрадиционным ресурсам управления,

*102 необходимости жесткой взаимоувязки отдельных управленческих решений в рамках единой системы

управленческой деятельности,

*103 построения отдельных действий с точной фиксацией их хронотопа и предполагаемых результатов.

В соответствии с этим, основные ориентиры кадровой политики Администрации связаны с:

*104 приоритетом собственно управленческих проблем, выходом за пределы отраслей муниципального

хозяйства и подходом к городу как к целому, постановкой задач, связанных с жизнедеятельностью не

отдельных отраслей, но города в целом, построением кооперативных отношений между работами,

связанными с разными отраслями, обеспечивающими жизнедеятельность города;

*105 ориентацией на развитие, формированием и освоением новых профессиональных подходов и

технологий, прояснением целей, стратегий и задач работы, технологизацией управленческой

деятельности;

*106 ориентацией на изменения, освоение новых направлений деятельности, поиск нестандартных решений

и новых ресурсов управления и развития;

*107 привязкой кадровой политики к конкретным задачам, решаемым Администрацией, согласованием

всех шагов по развитию персонала со стратегией деятельности Администрации в целом: каждая акция,

связанная с повышением квалификации, сменой должностной позиции, принятием на работу и т.п.,

должна работать на реализацию общей стратегии Администрации;

*108 программированием работы, постановкой отдельных задач в связке с построением работы в целом,

анализом результатов и последствий выполнения задач;

*109 расширением участия жителей в муниципальном управлении, освоением инструментов и технологий

профессиональной работы, способных обеспечить это участие, повышением открытости и

прозрачности деятельности муниципального управления для граждан.

Ситуация организации управления персоналом Администрации сегодня определяется тремя

основными группами факторов:

 отсутствием подготовленных специалистов по управлению персоналом в органах муниципального

управления,

 неотчетливостью самой постановки вопроса об управлении персоналом как специализированной области

деятельности,

 необходимостью вовлекать в процесс муниципального управления широкие слои населения

муниципальных образований.

Эти факторы делают осмысленным распределение управления персоналом по двум ступеням, на

которых может осуществляться эта работа:

 За специализированным подразделением (например, Управлением Делами и его кадровой службой)

закрепляются общие функции – от ведения кадровой документации до специализированного

взаимодействия с внешними организациями, способными помочь в работе с персоналом, например,

консультационными и учебными организациями, которые могут привлекаться к решению конкретных

вопросов. Кроме того, в задачу этого подразделения должно входить консультационно-методическая

поддержка других подразделений Администрации в области управления персоналом, а также

обеспечение взаимодействия между этими подразделениями, связанного с задачами управления

персоналом (например, перемещения сотрудников между разными подразделениями для их обучения и

развития).

 За основными подразделениями Администрации закрепляются задачи организации управления

персоналом, связанного с их основной деятельностью.

ВОПРОСЫ И

ЗАДАНИЯ

Как осуществляется управление персоналом в

исполнительном органе местного самоуправления в

Вашем муниципальном образовании?

Насколько существующее положение дел в этой

области соответствует “теории”?

Что, по Вашему мнению необходимо сделать, чтобы

“сблизить” теорию и практику?

Какие должны быть первоочередные действия?

2.4.2. Как организовать работу по управлению персоналом в департаменте городской

администрации?

Степень возможности сопряжения кадровой политики Департамента с его непосредственной

деятельностью определяется прозрачностью и организованностью этой деятельности. Практическая

реализация этого положения означает необходимость строить работу с использованием программно-

функциональных технологий, позволяющих сделать ее максимально доступной для анализа и понимания.

Программно-функциональная организация работы предполагает точную фиксацию целей, на достижение

которых направлены конкретные программы деятельности, задач, в которые разворачиваются эти цели, набора

и плана действий по решению этих задач, механизмов контроля за реализацией программы, возможной

коррекции, оценки результатов. Выделение и разграничение этапов разворачивания конкретных программ и

проектов дает возможность привязывать задачи и организацию работы по развитию персонала к этим этапам,

одновременно обеспечивая целенаправленную проработку самих этих программ и проектов.

В связке с разработкой программ работы Департамента должно быть сформировано участие

сотрудников Департамента в специализированных курсах повышения квалификации (как предметной, так и

управленческой). Наилучший результат дают курсы, сформированные на проблемно-проектной основе, в

рамках которых слушатели имеют возможность работать на заранее сформированную собственную задачу.

Будучи организована командным образом, такая работа одновременно дает возможность значительно

повысить уровень командности управленческой деятельности.

Отдельные проектно-ориентированные курсы повышения квалификации должны собираться в блоки,

ориентированные на решение задач профессиональной переподготовки сотрудников Департамента. Эта работа

должна быть выстроена так, чтобы она решала задачи развития деятельности Департамента, а не строилась на

чисто учебных принципах. Это необходимо делать, строя рабочие взаимодействия с учебными заведениями

(городскими и иногородними). Определять цели курсов, на которые отправляются сотрудники Департамента,

должен сам Департамент. Необходимо, взаимодействуя с учебными заведениями, строить

специализированные учебно-проектные программы, работающие на решение задачи развития деятельности

Департамента.

Специального внимания требуют программы подбора и аттестации персонала. Формирование таких

программ должно быть сопряжено с регламентацией и нормировкой деятельности Департамента. Для этого

необходимо построить описание функциональной структуры деятельности Департамента и структуры

деятельности, связанной с определенными рабочими местами, сформировать требования, которым должны

удовлетворять сотрудники, несущие конкретные функциональные обязанности, построить технологию оценки

персонала.

В качестве эффективной формы подбора персонала и работы с ним рассматривается формирование

групп кадрового резерва. Запуск такой работы позволяет расширить возможности использования потенциала

как уже работающих сотрудников, так и новых участников работы. Существующая практика показывает, что

проведение конкурсов в группы кадрового резерва с приглашением горожан, не работающих в

Администрации, дает возможность значительно расширить ареал потенциальных сотрудников, построить

формы совместной работы со специалистами, не стремящимися работать в Администрации, но

заинтересованными в сотрудничестве с ней и готовыми взять на себя те или иные задачи городского развития,

сделать работу Администрации более открытой для городского сообщества. Включение в группы кадрового

резерва учащихся вузов дает им возможность лучше понять работу муниципального управленца, а

Администрации – оценить личностные и деловые качества потенциального сотрудника, прежде чем он войдет

в ее штат.

В арсенал современных методов работы с персоналом входят планирование карьеры сотрудников,

развитие их мотивации и организационной культуры. Все это позволяет максимально использовать

личностный и профессиональный потенциал сотрудников, сформировать устойчивый социально-

психологический климат и, в конечном счете, повысить эффективность работы. Эти направления деятельности

рассматриваются как важные и перспективные. Поскольку для муниципального управления пока не

существует широкой практики использования этих методов, их освоение рассматривается как направление

развития работы с персоналом Департамента.

Важный момент, связанный с организацией работы с персоналом в Департаменте, состоит в

кооперации этой работы с другими подразделениями Администрации: формирование и реализация кадровой

политики – задача, значимая для всех, и соответствующие вопросы удобнее и правильнее решать на уровне

Администрации в целом. Распределение работы с персоналом по уровням, связанным со спецификой

решаемых задач, и формирование кадровой политики Администрации в целом – важный ресурс повышения

эффективности ее деятельности. Только на уровне взаимодействия между различными подразделениями

Администрации могут решаться, например, такие задачи, как формирование межпредметных рабочих групп

для разработки комплексных (межотраслевых) программ деятельности, организация внутренних стажировок

сотрудников и совместных мероприятий, направленных на повышение квалификации, формирование

межотраслевой кооперации и т.п.

Основные составляющие (этапы) организационного проекта разворачивания программы должны

обеспечить решение следующих задач:

*110 выделение тех участков деятельности Департамента, где возможна ее реорганизация по программно-

функциональной технологии и осуществление этой реорганизации;

*111 формирование собственных программ повышения квалификации сотрудников Департамента,

использующих возможности различных курсов (предметных и управленческих), предлагаемых

городскими и иногородними учебными заведениями, состыковка возможностей курсов повышения

квалификации с задачами построения программ деятельности Департамента, использование

возможностей курсов, организованных на проблемно-проектной основе, для проработки задач

организации деятельности Департамента и отработки технологий командной управленческой

деятельности;

*112 разработка программ подбора и аттестации персонала, опирающихся на современные технологии

работы с персоналом;

*113 формирование группы кадрового резерва, включающей в себя как сотрудников Администрации, так и

внешних ей людей;

*114 организация совместной работы по формированию кадровой политики с другими подразделениями

Администрации, распределение работы с персоналом по уровням, связанным со спецификой

решаемых задач, и формирование на этой основе кадровой политики Администрации в целом.

Структуру программы организации работы с персоналом см. в таблице:

Организация работы с персоналом Департамента.

Этапы Цели

Результаты

Программно-

функциональна

я организация

деятельности.

Сделать деятельность

доступной для анализа и

понимания.

Получить возможность для

внешней оценки программ

деятельности и выявления

задач, решение которых

требует разработки новых

программ.

Программно-

функциональная организация

деятельности и технологии

ее построения.