Жигарь О.В. Разработка управленческого решения. Часть 2. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

171

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Несводимость к известным моделям организационного уп-

равления в органах государственного и муниципального управ-

ления вызвана:

а) неполнотой и неопределенностью данных, необходимых для

решения;

б) наличием многих критериев оценки решений;

в) доминированием качественных оценок;

г) все варианты ответов верны.

2. На какие две части разбивается организационная

сис-

тема?

а) субъект и объект;

б) внешняя и внутренняя среда;

в) цели и ресурсы;

г) руководство и исполнители.

3. Минимально возможная область в пространстве состоя-

ний, которую система должна достичь за заданное время, – это:

а) состояние системы;

б) цель системы;

в) управленческая задача;

г) управление

системой.

4. Организационная система – это:

а) совокупность объектов произвольной природы, объединен-

ных некими отношениями и связями в единое целое так, что у этой

системы появляются новые свойства и качества;

б) система, в которой главными элементами являются люди,

коллективы, строящие свою деятельность в соответствии с опреде-

ленной миссией системы в целом

;

в) часть системы, обладающая совокупностью определенных

свойств;

г) характеристики, которые не подвластны прямому воздейст-

вию внешней среды, а изменяются исключительно по воле системы.

5. Параметры организационной системы – это:

а) характеристики организационной системы;

б) изменение в окружающей среде, которое прямо влияет на

172

организационную систему и изменяет ее характеристики;

в) неизвестность в момент принятия решения будущего состоя-

ния системы во время реализации решения;

г) интегральные свойства организационной системы.

6. Стахостичность организационного управления в орга-

нах государственного и муниципального управления подразу-

мевает:

а) интегральные свойства организационной системы;

б) отсутствие точных данных по ряду

характеристик у должно-

стных лиц, ставящих подпись под принятым управленческим реше-

нием и отвечающих за него;

в) ситуация, когда надо добиваться достижения одновременно

двух противоположных целей.

г) неизвестность в момент принятия решения будущего состоя-

ния системы, которое настанет во время реализации решения.

7. Особенность организационного управления в органах го-

сударственного и муниципального управления, которая пред-

полагает отсутствие точных данных по ряду характеристик у

должностных лиц, ставящих подпись под принятым управлен-

ческим решением и отвечающих за него, – это:

а) неаддитивность отношений;

б) неопределенность данных для принятия и реализации ре-

шений;

в) многокритериальность выбора решения органами государст-

венного и муниципального

управления;

г) порог сложности.

8. К проблемам подготовки управленческих решений в ор-

ганах государственного и муниципального управления отно-

сится:

а) недостаточность информации о сути событий;

б) многофакторный механизм событий в муниципальном обра-

зовании;

в) психологическое давление ответственности за решение и его

возможные последствия;

г) все варианты ответов верны.

173

9. В чем состоит информационная поддержка принятия ре-

шений в ОГМУ?

а) создание банка данных;

б) наличие показателей, характеризующих состояние и разви-

тие системы;

в) предоставление регламентных данных с установленной пе-

риодичностью, а срочных – немедленно;

г) все варианты ответов верны.

10. Автоматизированные системы не обеспечивают:

а) определение состояния

системы;

б) прогноз развития событий;

в) анализ внешней среды;

г) процесс контроля.

174

Тема 6.4. ПОДГОТОВКА СЛОЖНЫХ ЕДИНОЛИЧНЫХ

РЕШЕНИЙ

Ключевые слова: принципы организации подготовки сложных

единоличных решений, особенности принятия решений в органах

государственного и муниципального управления.

6.4.1. Основные принципы подготовки

сложных единоличных решений

Качество принимаемых решений в органах государственного и

муниципального управления значительно повысится, если соблю-

дать ряд принципов:

1 принцип. Необходимо регулярно проводить подбор и

расста-

новку кадров, которая обеспечивала бы их постоянную готовность к

выработке и принятию разумных, незамедлительных решений в

чрезвычайных и ординарных решений в обычных условиях.

2 принцип. Необходима декомпозиция (разбиение) процедуры

подготовки решения на смысловые части и во времени. Распределе-

ние процедуры между участниками должно быть такое, чтобы пре-

одолеть барьер сложности

в управленческой ситуации: интеллекту-

альные операции нужно возложить на ответственных сотрудников,

а рутинные – на работников низшего звена.

3 принцип. Для выполнения процедур подготовки сложных еди-

ноличных решений необходимо, в первую очередь, сформировать

перечень незамедлительных действий и ресурсов.

4 принцип. Лучшим считается то решение, которое принято во-

время.

5 принцип. Необходимо использовать интерактивный

порядок

работы над решениями:

очередная альтернатива действия

прогноз последствий ее реализации

оценка приемлемости

очередная альтернатива

выбор наилучшей альтернативы

175

6 принцип. Один исполнитель детально готовит вопрос, инфор-

мационно касающийся только двух уровней управления.

7 принцип. Должны сохраняться доверительные отношения при

информационном обмене материалами по уровням.

8 принцип. При привлечении сотрудника к подготовке решения

необходимо соблюдать нормы рациональной организации этого

процесса:

− четко ставить сотруднику его задачи в начале процесса;

− предоставить

ему информацию о других задачах, решаемых

другими исполнителями и их возможные контакты;

− контролировать правильность усвоения сотрудником по-

ставленной ему задачи, контроль исполнения.

9 принцип. Из всех видов обеспечения наивысший приоритет

необходимо отдавать информационному обеспечению.

10 принцип. Необходимо создание оптимальных резервов ре-

сурсов на случай непредвиденных обстоятельств.

6.4.2. Типовая структура подготовки и

принятия

сложного единоличного решения

В типовую структуру подготовки и принятия сложного едино-

личного решения входят следующие звенья: возмущения, оценка

обстановки, целеполагание, замысел, проект решения и принятие

решения (рис. 97).

Рис. 97. Структура подготовки и принятия

сложного единоличного решения

Оценка обстановки – это уяснение сути проблемы, отнесение

проблемной ситуации к одному из классов ситуаций по степени

Оценка

обстановки

Целеполагание

Замысел

Проект

решения

Принятие

решения

Возмущения

176

опасности для данной системы: катастрофа, чрезвычайная ситуация,

неиспользованная возможность и т. д. К оценке привлекаются руко-

водители высшего ранга органов государственного и муниципаль-

ного управления, первое лицо, сотрудники разного уровня. Для ин-

формационной поддержки типа «состояние» и «контроль» привле-

кается человеческий интеллект, а иногда и экспертные системы для

качественной оценки ситуации

Целеполагание – это ответ на вопрос: что надо сделать и с какой

целью? Выработка критерия для постановки цели – вопрос высшего

звена управления, причем чем конкретнее сформированы цели, тем

меньше разночтений у участников разработки управленческих ре-

шений.

Информационная поддержка – создание моделей прогнозиро-

вания последствий реализации проектов решений. Цели – это по

своей сути

отдаленное будущее: чем будущее дальше, тем более

оно неясное, следовательно, снижается и надежность прогнозов.

Замысел в органе управления – прерогатива первого лица. Это

основная идея достижения цели, основа, концепция будущего ре-

шения без деталей, иногда это всего лишь несколько фраз. Часто

ограничивают привлечение сотрудников для отработки замысла,

что является одним из источников

конфликтов, поскольку посвя-

щенными в решение оказываются не все. Замысел – дело не того,

кто готовит, а кто будет принимать решение. Если замысел оставить

на готовящих проект, то без полномочий и спецзаданий они растя-

нут процесс выработки проекта решения из-за конфликтов при со-

гласовании. Тогда затянется и процедура его подписания

первым

лицом. Замысел должен отрабатываться высшим руководством пе-

ред разработкой основного проекта решения, он «присутствует» в

одном из начальных разделов проекта решения.

Проект решения – это детализация замысла, возможное реше-

ние, документ для подачи первому лицу без конфликтных столкно-

вений мнений. Над проектом работают все должностные лица, для

этого привлеченные. От замысла

проект решения отличается повы-

шенной степенью детализации действий для исполнителей, в проек-

те решения формулируются управленческие задачи для управленче-

177

ских подразделений. Решение отличается от проекта наличием под-

писей лиц, утверждающих данный документ и придающее ему

юридическую силу.

Рассмотрим это на примере. На основе анализа уровня жизни

населения города и перспектив его повышения при существующих

тенденциях были сделаны следующие выводы:

1) откладывание принятия принципиально новых стратегиче-

ских решений по подъему уровня

жизни населения города в бли-

жайшей перспективе может привести к тому, что уровень достигнет

критически низких показателей, следствием чего может стать соци-

альный взрыв и необратимое падение промышленного производства;

2) иностранные инвестиции и инвестиции из федерального

бюджета на обозримое время маловероятны, ставка должна быть

сделана на городские ресурсы;

3) подавляющая

часть промышленности города – оборонный

комплекс как наукоемкое производство.

Замысел стратегического решения:

− привлекать инвестиции частного капитала путем выпуска

облигаций;

− добиться налоговых льгот от федеральных органов власти

для ряда предприятий;

− организовать акционерное общество для выполнения марке-

тинговых исследований территории города.

Проект решения: задачи и действия каждого подразделения

администрации города по

каждому из пунктов замысла.

6.4.3. Деятельность должностных лиц

при отработке замысла и проекта решения

Анализ деятельности ОГМУ позволил выделить три типа опе-

раций, выполняемых раздельно, одновременно или в сочетании:

1) формирование нескольких вариантов замысла, т. е. генера-

ция альтернатив с точки зрения математики;

2) оценка появившихся вариантов на реализуемость, в данном

случае может существовать один или несколько вариантов;

3) выбор наилучшего варианта по критериям.

178

В чем отличие операции формулирования замысла и операции

формирования проекта решения? Первое отличие заключается в

уровне интеграции используемых данных: при замысле этот уро-

вень значительно выше, чем при разработке проекта решения. Вто-

рое отличие состоит в том, что над замыслом работает высшее ру-

ководство, над проектом – широкий круг сотрудников. Третье отли

чие в том, что замысел отработать сложнее, проект уже есть детали-

зация замысла.

Если будут выполнены следующие условия, значит замысел

или проект решения реализуемы на практике:

1. Действия должны быть по силам сотрудникам. Невыпол-

нимость замысла может иметь разные причины: физиологические,

экономические, моральные, юридические и др. Например, физиоло-

гическая причина

невыполнения замысла – снижение цены может

повлечь за собой снижение качества продукции, поскольку сниже-

ние цены будет обеспечено снижением себестоимости и, вероятно,

заработной платы. Экономической причиной может быть предло-

жение населению товара отечественного производства (политика

протекционизма), даже если он давно не пользуется спросом, мо-

ральной – использование женского труда. Невыполнимость замысла

может быть

связана и с новизной технологий.

2. Должна быть мотивация. Необходимо, чтобы замысел реа-

лизовался: если исполнитель – подчиненный, то можно издавать

приказ. Если же исполнитель замысла не подчинен, то надо создать

условия: чтобы не было возможности не выполнять приказ, чтобы в

результате выполнения приказа возникала экономическая выгода

или моральное удовлетворение.

Необходима обеспеченность ресурсами.

Порядок формирования замысла не носит универсального ха-

рактера. Чем проще проблема, тем проще методы выработки замыс-

ла. Существуют стереотипные и уникальные проблемные ситуации.

Стереотипность ситуаций означает, что они четко повторяются,

значит, появляется возможность накопления опыта подготовки ва-

риантов замысла и возможна стереотипность в его обработке (на-

пример, в

планирование бюджета города). Уникальные ситуации в

179

прошлом не встречались. В данном случае работает личный опыт,

метод ассоциаций и другие эвристические методы.

6.4.4. Социально-психологические особенности

принятия решений в органах государственного

и муниципального управления

Каковы же особенности принятия решений в органах государ-

ственного и муниципального управления? Первой особенностью

подобных решений является их социальная направленность и стра-

тегический характер.

Как мы знаем, стратегическое решение – это

директивный акт, направляющий, организующий и мотивирующий

коллективные действия людей для достижения стратегических це-

лей. При выработке стратегических решений специалистам госу-

дарственного и муниципального управления очень важно уметь ви-

деть первые ростки нового и поддерживать их, брать на себя ответ-

ственность и рисковать, когда еще нет

полной уверенности в ус-

пешном исходе задуманного нововведения.

Второй особенностью является необходимость выделения ру-

ководителем администрации региона или города несколько узловых

моментов, на которые надо обратить внимание в данный момент:

для одних это образование, для других жилье и т. д.

На практике при выявлении крупных проблем, решение кото-

рых нельзя

откладывать, встречаются две стратегии:

1. Первая состоит в том, что специалисты государственного и

муниципального управления постоянно и внимательно следят за

показателями контрольных индикаторов, которые сигнализируют

об экстремальном положении. Таких индикаторов много: соотно-

шение доходов и расходов населения города или региона, доля

10 и 20 % полярных групп населения в присвоении общих доходов,

доля

населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума,

средняя продолжительность жизни и ее динамика, доля безработ-

ных среди экономически активного населения, структура использо-

вания календарного рабочего времени и т. д. Как только замечена

опасная тенденция – необходимо начинать подготовку стратегиче-

ского решения.

180

2. При второй стратегии проблема возникает неожиданно под

воздействием внешних и внутренних факторов, и ее решение делит-

ся на две части – неотложные меры и действия стратегического ха-

рактера.

Третьей особенностью решений, принимаемых в органах госу-

дарственного и муниципального управления, является то, что прак-

тически каждое решение здесь – компромисс, на который идет

ЛПР,

решение рождается в борьбе убежденности и сомнений. Чему от-

дать предпочтение: максимизации цели, сокращению сроков дости-

жения целей или минимизации затрат?

Четвертая особенность – выполнение принятых решений.

В этом необходимо отметить три важных момента:

Во-первых, главнейшая задача – повышение уровня мотивации

исполнителей решений. Для этого необходимо:

а) своевременно доводить документ

до исполнителей, чтобы он

не потерял своей актуальности;

б) убеждать исполнителя, что данное управленческое решение

затрагивает его интересы и при этом выполнимо;

в) задействовать население территории, города, региона в раз-

работке концепций, ключевых положений и целей, поскольку реше-

ния «сверху» обычно считаются навязанными;

г) приглашать рядовых сотрудников на семинары

, совещания,

конференции, где создается каркас будущего решения;

д) шире обсуждать решения в СМИ, чтобы формировалось об-

щественное мнение, способствующее выполнению решения.

Во-вторых, большое значение имеет умение переставлять кадры

на время реализации крупных решений, поскольку ряд решений

требует переориентации и необходимо смело создавать временные

творческие команды.

В-третьих, большое значение

имеет и умение выбирать форму

контроля за проектированием траектории движения решения. Лю-

бая социально-экономическая система движется во времени и в

пространстве, ситуация внутри нее меняется. В новой ситуации

появляются новые проблемы, стратегический курс и решения

(рис. 98).