Юринець В.Є., Юринець Р.В. Автоматизовані інформаційні системи. Електронний посібник

Подождите немного. Документ загружается.

423

Швидкість перебігу бізнес-процесів у компаніях збільшується з

кожним роком. Вимагається якомога ефективніше використовувати

ресурси. Кваліфіковані співпрацівники – основний ресурс будь-якого

підприємства. Брак часу на навчання, необхідність приставляти до

“новачків” досвідчених “наставників” з-поміж професійних співпраців-

ників – усе це величезна проблема практично для будь-якої компанії.

Електронні курси дають змогу суттєво понизити

складність організації

процесу навчання персоналу. Одного разу створений і грамотно

розроблений навчальний курс може бути використаний для навчання

необмеженої кількості співпрацівників. Ус і слухачі курсу отримають

потрібний набір знань і умінь, пропрацюють всі найскладніші виробничі

ситуації, ознайомляться зі схемами всіх основних процесів, отримають

навики роботи зі спеціалізованими програмними продуктами. Існує

можливість корегувати графік навчання, спираючись

на індивідуальні

особливості кожного слухача. Економія часу, висока якість навчання –

усе це робить наявність електронних курсів необхідним атрибутом для

будь-якого підприємства.

Навчання і розвиток персоналу може відбуватися не лише на

основі традиційних способів і методів, а й із широким використо-

вуванням сучасних інформаційних технологій.

Ус е потребуванішим способом отримання нових знань у

світі стає

e-Learning (Electronic Learning) – система електронного навчання, яка

максимально наближається до потреб користувачів. (В Україні

використовують декілька аналогів: електронне навчання, дистанційне

навчання, навчання зі застосуванням комп’ютерів, мережне навчання,

віртуальне навчання тощо).

В e-Learning вкладаються такі значення:

— самостійне вивчення користувачем матеріалів, збережених в

електронному вигляді, із застосуванням електронних засобів

(комп’ютерів, комп’ютерних мереж, засобів

зв’язку і телебачення);

— можливість отримати консультацію і пораду від віддаленого

експерта, тобто можливість дистанційної комунікації;

— створення розподіленого співтовариства користувачів, які

проводять навчальну діяльність у віртуальному просторі;

— своєчасне доставлення навчальних матеріалів прямо “на стіл”

до особи, яка навчається, незалежно від її місцеперебування і часу;

424

— формування інформаційної культури у всіх керівників підпри-

ємств і підрозділів і оволодіння ними телекомунікаційними техноло-

гіями не лише у навчанні, а й у безпосередній діяльності;

— освоєння інноваційних педагогічних технологій і передання їх

викладачам;

— можливість розвивати навчальні Web-ресурси.

Стратегія розвитку персоналу компанії має вміщувати низку

довготривалих цілей і завдань: структуру набору

персоналу, систему

матеріальної і нематеріальної мотивації, роботу з кадровим резервом,

систему оцінки персоналу, навчання персоналу і багато іншого.

Проблему навчання співпрацівників зазвичай розглядають з погляду

двох можливих варіантів її вирішення:

— навчання персоналу всередині компанії (внутрішньофірмове

навчання);

— придбання зовнішніх освітніх послуг (зовнішнє навчання).

У рамках внутрішньофірмового навчання зазвичай присутні такі

методи і процедури

, як внутрішні тренінги, коучинг, наставництво і

стажування, семінари, створення власних підручників, розповсюдження

розширених інструкцій тощо. Вибір і застосування тих чи інших

варіантів навчання найчастіше залежить від традицій, що склалися на

підприємстві. Великі промислові комплекси – спадкоємці гігантів

радянської епохи – зазвичай спираються на практику стажування і

роботи зі студентами, а також на добре поставлену систему

підготовки

внутрішнього керівництва та інструкцій. Представництва зарубіжних

фірм – на тренінгову роботу у вузькому значенні цього слова. Мережні

структури і франчайзи традиційно віддають перевагу регулярним

семінарам обміну досвідом, роботі досвідчених співпрацівників фірми

з новачками тощо.

Можливості зовнішнього навчання такі ж різноманітні: друга вища

освіта, зовнішні тренінги, тематичні курси різного роду (комп’ютери,

мови, бухоблік) тощо

. Цей ринок нині, в основному, представлений

короткостроковими зовнішніми тренінгами і спеціальними курсами

(MBA, сертифікаційні курси Microsoft, Oracle, 1С). Звичайно, саме із

зовнішнього навчання починається навчальний напрямок у компанії

взагалі. Це і не дивно, адже зовнішні послуги здебільшого дешевші за

425

роботу внутрішнього тренера за умови, що фірмі не потрібне щось

специфічне саме для власної галузі або сфери діяльності. Основний

асортимент зовнішніх освітніх послуг включає тренінги продажів, семі-

нари для бухгалтерів і кадровиків з новин податкового і кадрового

законодавства, курси комп’ютерного навчання, курси MBA для вищого

менеджерського складу та інші схожі послуги з розряду

“у всіх на

вустах”.

Внутрішнє навчання, на відміну від зовнішнього, не таке прозоре

щодо асортименту і вирішуваних навчальних задач. Часто воно окутане

ореолом елітарності, ексклюзивності, секретності. Внутрішньофірмове

навчання у великих компаніях за рахунок урахування галузевої

специфіки, особливостей конкретних ринків і значного досвіду роботи

в певній сфері стає справді безцінним для багатьох менеджерів і

фахівців

. У низці випадків корпоративні замовлення й інтерес великих

компаній до конкретних питань підготовки менеджменту ставали

каталізатором розвитку цілих напрямів зовнішніх освітніх послуг.

Електронне навчання як сучасна комп’ютерна технологія є

універсальним вирішенням, яке може певною мірою ефективно

використовуватися як у внутрішньофірмовому навчанні, так і у вигляді

зовнішньої освітньої послуги. Електронне навчання має низку

суттєвих

переваг, які можуть бути вигідно використані у навчанні персоналу:

1. Низька собівартість дає можливість розширити охоплення та

глибину навчання.

2. Можливість проходження навчання без відриву від роботи.

3. Скорочення часу від розроблення курсу до отримання його

особою, яка навчається.

4. Розширення можливостей управління й аналізу ефективності

навчання.

5. Гнучкість курсу відповідно до особливостей співпрацівника

його актуальних знань і потреби в навчанні.

Електронне навчання дає змогу поєднувати корпоративне навчання

з виробничими процесами без шкоди для останніх та інтегрувати

навчання в щоденні бізнес-процеси. Більше того, воно допомагає

створювати синергію разом зі системою управління знаннями і новими

управлінськими практиками.

426

Серед основних переваг корпоративного електронного навчання

можна відзначити такі:

1. Навчання без серйозного відриву від виробництва (без

відряджень або регулярних відвідин навчального центру).

2. Навчання будь-якої кількості співпрацівників у зручний для них

час.

3. Проведення необхідних навчальних заходів без узгодження з

якимись Навчальними Центрами.

4. Можливість накопичувати досвід підприємства, легко пере-

давати його новим

співпрацівникам.

5. Негайний доступ до будь-якої необхідної навчальної інформації.

6. Можливість формувати індивідуальний навчальний план для

кожного співробітника.

7. Можливість контролювати навчальний процес, оцінювати

ступінь старанності кожного співпрацівника.

8. Швидка окупність за рахунок можливості багатократного

використовування навчальних матеріалів.

9. Можливість багатократно опрацьовувати складні штатні

ситуації на навчальних симуляторах. У реальних умовах вартість кожної

помилки

співпрацівника суттєво зростає.

10. Виділення оптимальної кількості часу на навчання, відповідно

до здібностей або міри зайнятості співпрацівника.

У разі оптимального поєднання e-Learning з іншими методами

внутрішньофірмового і зовнішнього навчання можливе зниження

загальних витрат на 50 – 70 % при одночасному підвищенні загальної

ефективності процесу у декілька разів.

Електронне навчання особливо ефективне у тих випадках, коли

компанії зіштовхуються з питанням

навчання персоналу під час повно-

масштабного впровадження нового програмного забезпечення або

оновлених версій старого, а також під час введення нових бізнес-проце-

сів і практик. У таких випадках виникає, зазвичай, необхідність швид-

кого усунення ніш у знаннях у сфері інформаційних технологій або в

розвитку нових бізнес-навиків, що і забезпечується за

допомогою

електронного навчання.

Наприклад, аби навчити весь персонал роботі з новим програм-

ним продуктом, немає необхідності відривати всіх співпрацівників від

427

роботи і заганяти їх групами до переповнених класів. Ус е навчання

відбувається на робочому місці біля комп’ютера, де віртуальний

інструктор керує учнем доти, поки той не засвоїть правильну послі-

довність операцій.

У довгостроковій перспективі мета впровадження корпоративного

електронного навчання полягає в переході від навчання з примусу до

концепції “самонавчальної організації”.

Ефективним є використовування

електронного навчання для

компаній:

— з великою кількістю співпрацівників;

— з великою мережею філій;

— з великою мережею агентів або торгівельних представників,

як, наприклад, страхові компанії або агентства нерухомості;

— з достатньо високою плинністю кадрів;

— для високотехнологічних компаній і компаній, для яких чимале

значення має володіння певними внутрішніми програмними продук-

тами, нормативними документами

, інструкціями.

У цих випадках використовування електронних курсів дає змогу

забезпечити єдиний корпоративний стандарт знань і підтримати певний

рівень підготовки персоналу, оскільки якість викладу матеріалу не

змінюється і не залежить від особи викладача.

Навчання є однією з частин загальнішого процесу роботи зі спів-

працівниками компанії, який прийнято називати “Навчання і розвиток

персоналу”, або

англійською мовою Human Resource Development.

Навчання і розвиток вміщує три складові:

1. Власне навчання.

2. Розвиток.

3. Створення кадрового резерву.

Поняття “навчання” і “розвиток” іноді плутають між собою.

Проте, вони не ідентичні. Між ними є межа, яку має відчувати HR-

менеджер. Навчання орієнтоване на теперішній час і покликане

розв’язати поточні проблеми бізнесу, його мета – прищепити

співпрацівнику

конкретні навики, які потрібні нині і зараз. Розвиток же

орієнтований на майбутнє і узгоджується з довгостроковою стратегією

розвитку компанії.

428

Максимальний період планування навчання – це рік, а найчастіше

квартал. Навчання передбачає, що є чітко прописано, кого навчати,

чого навчати і де навчати. У розвитку такого немає. Зазвичай, воно

покликане розкрити потенціал співпрацівника і підготувати його до

подальшої роботи в компанії в різних функціональних областях.

Розвиток допомагає співпрацівнику визначитися з тим, як правильно

зробити

вибір. Важлива складова частина розвитку – робочий досвід.

Навчання іноді проводиться на примусовій основі – можна

примусити персонал отримати конкретні знання і навики: наприклад,

навчитися говорити англійською або працювати в Microsoft Office. Але

ні за яких обставин не можна примусити співпрацівника розвиватися.

Розвиток передбачає наявність у людини внутрішніх мотивів до нього,

і система мотивації персоналу

відіграє тут величезну роль.

Навчання – це складова частина розвитку, обов’язкова, але не

достатня. Використовуючи тільки навчання, розвинути потенціал

співпрацівників практично неможливо.

Окремою частиною навчання і розвитку є формування кадро-

вого резерву, тобто цілеспрямоване навчання певних співпрацівників

тих навиків, які можуть бути їм потрібні через рік-два на новій посаді.

Будь-якій

компанії необхідно створювати т. зв. “лаву запасних”. Досвід-

чений менеджер має формувати групу людей, які в якийсь момент

зможуть посісти його місце. Таку “лаву запасних” створюють одно-

часно у двох напрямах: з одного боку, керівник шукає добрих фахівців,

а з іншого – уважно спостерігає за ними і займається їхнім розвитком.

Часто HR-менеджери

запитують: хто має планувати кар’єру

самого співпрацівника? Тут існує два підходи. З одного боку, вважають,

що це завдання компанії. З іншого, більшість експертів сходиться на

тому, що розвиток кар’єри — це все-таки прерогатива самої людини. І

фраза, що керівники не дають можливості будувати кар’єру в цій

компанії, – це нонсенс. Або

людина потрапила не в ту компанію, і не

може просуватися в ній по службі, або вона не хоче цього. Проте, у

будь-якому випадку варто пам’ятати, що жоден керівник не зробить

кар’єру за самого працівника. Але останній не зробить її сам без

корпоративного навчання. Навіть якщо після нього співпрацівник

відразу ж

не посяде високу посаду, воно автоматично призведе до

збільшення його вартості на ринку праці. Що для співпрацівника –

429

підвищення міри професіоналізму, те для компанії – створення кадро-

вого резерву і збільшення внутрішнього інтелектуального капіталу. Нині

фахівцями з управління персоналом застосовується велика кількість

різноманітних підходів до розвитку персоналу, розробленими, в основ-

ному, західними компаніями й адаптованими для українських умов.

Загальна схема цих підходів добре відома:

1. Побудова профілю вимог до посади. Водночас

зміст профілю

може варіюватися від переліку вузькопрофесійних знань і навиків

відповідно до існуючих бізнес-процесів, до базових управлінських

компетенцій, що відповідають довгостроковій стратегії компанії.

2. Проведення оцінки відповідно до профілю. Залежно від мети

оцінки, використовуються різні методи: професійне тестування, атеста-

ційна комісія, асесмент тощо.

3. Визначення відповідності співпрацівника вимогам профілю

посади, виявлення та аналіз

невідповідності (Gap-аналіз).

4. Планування дій з подолання невідповідності кваліфікації/

компетенції співпрацівників вимогам до посади (поєднання різних видів

навчання, включаючи аудиторне, дистанційне, і навчання на робочому

місці). Підтримка і закріплення результатів навчання.

5. Вимірювання результатів, оцінка ефективності розвитку

персоналу — визначення зміни ступеня відповідності співпрацівників

вимогам до посади, вимірювання бізнес-показників роботи компанії,

підрозділу, співпрацівника.

Проте

, часто практичне застосування цих підходів спричиняє певні

труднощі, пов’язані з відсутністю у компаніях налагоджених технологій

і процедур планування та проведення заходів щодо розвитку персоналу.

Але навіть, якщо всі необхідні кадрові процедури спроектовано, виникає

питання працемісткості їх підтримки й адміністрування. Ефективним

рішенням, що дає змогу сформувати в компанії гнучкі і надійно пра-

цюючі процедури розвитку персоналу, що відповідають довгостроковій

стратегії й оперативним завданням компанії, є інформаційні системи,

які дають можливість повністю автоматизувати процеси профілізації

посад, оцінки і навчання персоналу з використанням широкого вибору

HR-технологій.

430

3.3.2. Напрямки навчання

Виділяють чотири напрямки навчання:

1. Продуктове – передання знань про продукт;

2. Навикове – розвиток ділових навиків;

3. Функціонально-виробниче;

4. Розвиток лідерських якостей.

Продуктове навчання. Продуктове навчання належить до про-

дукту, тобто до того, що, власне, є предметом бізнесу компанії. Чи

виробляє вона нафту, чи надає послуги страхування, чи виготовляє

пластикові картки, йдеться про

продукт. Вважається, що будь-яка

людина в компанії, чи це директор, чи бухгалтер, має знати про те,

якими характеристиками володіє продукт. Це робиться для:

— ознайомлення зі специфікою діяльності компанії;

— виховання лояльності до працедавця.

Знання продукту може бути різним за глибиною для кожного рівня

співпрацівників: від поверхневого ознайомлення до детального володін-

ня

технологіями виробництва. Тут HR-менеджер разом з лінійним

керівником дають детальну інформацію і спосіб подання матеріалу.

Зазвичай це робиться зусиллями експертів з-поміж співпрацівників

компанії: вони ж передають знання решті персоналу. Навчання цього

типу починають з адаптації нових співпрацівників, під час якої читають

якийсь увідний курс про продукти і послуги компанії.

Навчання ділових

навиків. Другий напрям навчання – навикове.

Ділові навики необхідні співпрацівнику для ефективної роботи у бізнес-

середовищі. До них належать управління часом, навики ведення

переговорів, проведення презентацій, ефективне спілкування тощо.

Навик – це певна дія, яка через систематичне навчання і повторення

може перетворитися на ледь не умовний рефлекс, допомагаючи досяг-

ненню цілі на підсвідомому

рівні. Ступінь (ширина і глибина) володіння

навиками залежить як від підготовки людини, так і від рівня його позиції

в ієрархії компанії. Набір базових навиків фахівця має бути тим ширший,

чим більше він залучений до діяльності компанії, і визначається тим,

на якому рівні управління працює співпрацівник. Можна виділити три

основні рівні відповідальності:

431

— управління собою;

— управління людьми;

— управління бізнесом.

Найкраще – подати потребу співпрацівників у тих чи інших

навиках, склавши відповідну таблицю (див. табл. 3.2). У цій таблиці

описано якийсь стандартний набір навиків, який змінюється залежно

від завдань компанії. У перетинах рядків і стовпців необхідно вписати

ті навчальні програми, які допоможуть цій категорії співпрацівників

розвинути той або

інший навик.

Для вироблення фахових навиків необхідні спеціальні тренінги.

Наприклад, за родом служби деякому співпрацівнику постійно треба

взаємодіяти з клієнтами, вести переговори. Він не вміє спілкуватися

ефективно, і йому рекомендують відповідний курс, наприклад,

“Майстерність спілкування”. За час цього курсу – 3–4 дні – він навчиться

правильно вести переговори.

З одного боку, ділові навики визначаються

тією галуззю, в якій працює

компанія. З іншого, вони з кожним роком стають усе універсальнішими

за рахунок взаємного проникнення бізнесів, культур, глобалізації.

Функціонально-виробниче навчання. Мета функціонально-

виробничого навчання – вдосконалення професійних навиків і знань.

Таблиця 3.2. Таблиця курсу “Менеджмент і лідерство”

432

Наприклад, знання податкового обліку в бухгалтерії (постійні зміни в

законах), способів побудови ланцюжка доставлень у логістиці або

інтерв’ювання в управлінні персоналом. До цієї категорії входять

вузькоспеціалізовані знання і навики, спрямовані вглибину предметної

сфери. Але навіть якщо співпрацівник працює на виробництві, то він

усе ж повинен відчувати бізнес, і розуміти, яке місце посідають

його

функції в загальному контексті роботи підприємства.

Зараз працедавці іноді виділяють четвертий напрям навчання –

це розвиток лідерських якостей. Зазвичай, його застосовують до спів-

працівників із високим управлінським потенціалом. Тобто до тих, хто

входить до кадрового резерву компанії. До програми з лідерства часто

включають тренінги особистого зростання або відношення. Відноси-

ни – це не

знання і не навик. Таке навчання спрямоване швидше на

зміну світогляду людей. Після тренінгів персонал починає по-новому

дивитися на звичні бізнес-процеси і систему відносин у компанії. Стає

іншим і відношення до цінностей – у тому числі і цінностей компанії.

Це дає можливість звести власні бізнес-цінності усіх співпрацівників

до якогось загального знаменника

корпоративної культури. Отже,

подібні тренінги можна вважати видом пропаганди.

Знання і навики нових співпрацівників. Коли фахівець підби-

рає співпрацівника на вакансію, він цікавиться не лише його досвідом

та освітою, а й навчанням на попередньому місці праці. Адже не

таємниця, що хочеться знайти фахівця, який володіє більшими знання-

ми, ніж ті, які

нині має у своєму розпорядженні компанія. Тому

здебільшого більшість великих підприємств раз у раз стають т. зв.

інформаційними або інтелектуальними донорами. Наприклад, якщо

компанії потрібен першокласний фахівець з продажу, то варто звернути

увагу на колишнього співпрацівника “Кока-коли”, “Пепсі-коли” тощо.

Будь-яка людина з організації такого типу здебільшого проходить у ній

безліч тренінгів. Завдяки цьому, в нього формується правильна система

знань у сфері продажів. У нього є визначений “портфель інформації” з

теми. І за це він цілком може вимагати більшої зарплатні порівняно з

іншими співпрацівниками, що займають аналогічні позиції.

Зараз багато працівників, звільняючись з компанії, просять

виписати який-небудь документ про те, що вони

пройшли ті або інші

тренінги. У цьому списку нерідко згадуються 12–13 освітніх заходів.