Юринець В.Є., Юринець Р.В. Автоматизовані інформаційні системи. Електронний посібник

Подождите немного. Документ загружается.

393

відповідальності; поєднання довіри до персоналу із перевіркою

виконання доведених до них завдань; механізми стимулів і оплати їх

праці; систему критеріїв оцінки персоналу, їх заохочення і просування

по службі; висунення молодих ініціативних працівників на вищі посади

відповідно до їх знань і здібностей тощо.

Продуктивність роботи трудового колективу залежить від рівня

його згуртованості, а це,

в свою чергу, – від психологічної сумісності

працівників між собою. Тому дуже важливо періодично проводити

соціально-психологічну діагностику морального клімату в малих групах

і колективах, вносити відповідні корективи стосовно поліпшення

психологічної сумісності.

Новоприйняті працівники часто стають невпевненими в собі у

зв’язку з тим, що їм бракує практичного досвіду. Тому вони повинні

мати висококваліфікованих наставників

, необхідно поєднувати колектив

– молодих, гарячкуватих фахівців із розумно виваженими старшими.

Бажано, щоб новоприйнятий управлінський працівник попрацював на

різних посадах рік-півтора і детально вивчив специфіку виробництва,

яким керуватиме.

Для ефективнішого використання робочого часу на підприємстві

практикують суміщення фахів: виконання водночас із основною

роботою додаткових обов’язків з інших професій. Це дає змогу

здійснювати взаємозаміну працівників під час відпусток, хвороби тощо.

3.1.4. Система професійного формування персоналу

На думку фахівців, знань, отриманих у ВНЗ, достатньо на перші 3–

5 років роботи, після чого потрібне їх поновлення. Кваліфікація працівників

морально старіє в середньому через кожних 5–8 років, причому система

освіти, як засвідчують дані, в середньому відстає від рівня розвитку техніки

і технології виробництва на 5–10 років. Обсяг знань, що припадає на

зайнятого працівника, за

останні роки зріс у 4–5 разів.

Тому система навчання персоналу має не відставати від потреб

виробництва, а випереджувати його. На підприємстві доцільно

розробляти комплексну програму безперервного навчання персоналу

в процесі праці безпосередньо на виробництві та просування їх по

службі.

394

Підготовка фахівців вищої і середньої кваліфікації здійснюється

у ВНЗ, технікумах і коледжах. Підготовка робітничих персоналу

відбувається в училищах, на курсах, на виробництві (учнівство) тощо.

До підвищення кваліфікації належить будь-який вид навчання,

спрямований на вдосконалення і розвиток знань, умінь і навичок певного

виду діяльності. Потреба у підвищенні кваліфікації визначається

постійними змінами завдань та

умов праці, що висуваються перед

працівниками і пов’язані з удосконаленням засобів виробництва та їх

зростанням по службі.

Підвищення кваліфікації здійснюється в інституціях підвищення

кваліфікації, зокрема: окремих інститутах, факультетах провідних ВНЗ,

курсах, семінарах, консультативно-методичних нарадах, у спеціалізова-

них галузевих школах, через самоосвіту. Основна мета системи підви-

щення кваліфікації – вивчення нових досягнень

науково-технічного прогресу,

узагальнення передового досвіду і впровадження його в практику.

Під перепідготовкою (перенавчанням) розуміють отримання

нової спеціальності чи суміжної професії з метою оперативного забез-

печення підприємства персоналом найновіших перспективних напрямів

науково-технічного прогресу.

Система підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу на

підприємстві повинна:

1. Чітко встановлювати засади і завдання навчання, бути поєд-

наною із загальною стратегією розвитку підприємства.

2. Передбачати організацію періодичного навчання керівників

підрозділів.

3. Мати практичний характер.

4. Передбачати оперативне навчання і періодичну оцінку його

результатів.

5. Встановлювати баланс між тривалістю навчання і ступенем

охоплення навчанням різних категорій персоналу (на думку фахівців,

щорічно доцільно підвищувати кваліфікацію не менше 30 % персоналу

з кожної професійної групи).

Актуальним залишаються

питання про формування резерву на

заміщення вакантних посад управлінського та виробничого персоналу.

Організація такої роботи має два етапи:

395

1. Створення на основі наявного штатного розпису “банку” даних

потенційних кандидатів на заміщення відповідних посад у випадку

вибуття з них діючих працівників. Інформація про кандидатів повинна

містити їх ділові якості, послужний список, потенційні можливості,

найпритаманніші риси, звички, схильності тощо.

До потенційних кандидатів на відповідні управлінські та виробничі

посади можуть належати перспективні працівники підприємства

та

особи, які виявили бажання працювати на цьому підприємстві.

2. Розроблення відповідно до сформованого резерву на заміщення

посад критеріїв і плану підготовки кожної кандидатури. До основних

видів, що забезпечують безперервність навчання керівного персоналу,

можна віднести: систематичне самостійне навчання (самоосвіту);

навчання на виробничо-економічних семінарах; короткотермінове

навчання на курсах інтенсивної підготовки; тривале періодичне

навчання; участь

у науково-практичних конференціях; стажування на

різних посадах і підрозділах свого та інших передових підприємств, у

провідних наукових організаціях і навчальних закладах, у тому числі й

за кордоном; навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі.

Стажування резерву керівного персоналу можна проводити у

найрізноманітніших формах. Наприклад:

1. Фахівців отримує завдання з низки конкретних технічних, еконо-

мічних

і соціальних питань, йому доручається підготовка і проведення

виробничих нарад, зборів, виступів у трудових колективах.

2. Стажування молодих фахівців почергово у всіх підрозділах

підприємства до 6–12 місяців у кожному. За успішне освоєння ділянок

роботи стимулюють доплатою.

3. Закріплення за фахівцем авторитетного і високопрофесійного

наставника, який несе всю відповідальність за якість підготовки нового

керівника. Крім цього

, впродовж 3–5 років діяльність молодого

спеціаліста контролює керівництво підрозділу і служба управління

персоналом. Оцінку результатів діяльності молодого керівника

здійснюють з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

У процесі стажування з молодими керівниками можуть проводити

ділові ігри, тестування, анкетування, виробничі “загадки”, несподівані

індивідуальні завдання. Наприклад, ділові ігри дають змогу створити

імітацію ділових переговорів, де кожна сторона

виконує свої ролі,

396

розв’язують складні завдання з питань маркетингових досліджень,

налагоджують зв’язки з представниками закордонних фірм, укладають

контракти, створюють спільні підприємства тощо. Це допомагає

молодому фахівцеві розширити світогляд, удос кон али ти мислення й

уяву, навчитися працювати з людьми.

Ефективний стимул і надійний інструмент для висунення молодого

персоналу – періодичні атестації персоналу. Їх можна проводити з

допомогою різних

методів; на основі аналізу упущень і досягнень у роботі;

через екзаменування професійного рівня, тестування на загальну

професійну придатність, підготовку і захист рефератів про ділянку роботи,

яку працівник виконав за рік, про участь у впровадженні нового, науково-

технічні досягнення своєї галузі в Україні, за кордоном тощо.

Молодший персонал рекомендовано атестувати через кожні 6

мі-

сяців, а фахівців – через рік. Під час атестації працівника, що належить

до керівного персоналу, доцільно перевіряти такі його якості та вміння:

1. Рівень володіння такими моральними й організаторськими

якостями, як чесність, скромність, простота, стриманість, тактовність,

урівноваженість, цілеспрямованість, наполегливість, енергійність,

принциповість, відповідальність, почуття обов’язку і відповідальності

тощо.

2. Рівень теоретичних знань і

практичний досвід роботи на посаді,

яку обіймає.

3. Уміння чітко організувати роботу, самостійно і рішуче приймати

рішення, визначати поточні та перспективні засади і завдання

підприємства, правильно підбирати і розставляти персонал, розподіляти

між ними обов’язки, права і відповідальність, організувати колектив,

заохочувати людей до праці й полагоджувати з ними необхідні питання,

які потребують невідкладного

вирішення.

4. Уміння вислуховувати людей і дотримувати слово.

5. Вимогливість і пунктуальність, здатність і вміння завоювати

авторитет.

6. Уміння налагодити облік і контроль за роботою підлеглих,

об’єктивно оцінювати їх, матеріально і морально зацікавлювати в

кінцевих підсумках роботи, бути самокритичним.

7. Навички активної виховної роботи в колективі.

8. Відсутність схильності до підлабузництва тощо.

397

3.1.5. Аналіз та шляхи скорочення плинності персоналу

З причини різних об’єктивних та суб’єктивних чинників із підприєм-

ства звільняються працівники, що може негативно позначитися на

ефективності його роботи. Плинність персоналу зазвичай поділяють

на:

1. Необхідну – призов на військову службу, відхід на навчання,

висунення на вищу посаду, вихід на пенсію, смерть працівника, каліцтво,

втрата працездатності.

2. Надлишкову – невдоволення роботою, зарплатнею

, умовами

праці тощо; звільнення за порушення трудової дисципліни, зловживання,

розтрати; погані взаємовідносини із керівництвом, незадовільний

психологічний клімат у колективі, невідповідність посаді; безперспек-

тивність поліпшення житлових умов, зміна місця проживання, відда-

леність місця роботи від помешкання тощо.

Для попередження і зменшення плинності персоналу на підпри-

ємстві служба управління персоналом повинна:

1. Збирати і

вивчати інформацію про персонал з діючої статис-

тичної звітності й особистих документів працівників.

2. Аналізувати причини плинності персоналу за:

— рівнем заробітної платні;

— рівнем автоматизації та механізації праці;

— невдоволенням житловими умовами;

— поганим психологічним кліматом тощо.

3. Розраховувати та аналізувати показники, які характеризують

плинність персоналу, зокрема: абсолютну плинність, її структуру, коефіцієнти

плинності,

коефіцієнти закріплюваності персоналу за місцем праці.

4. Робити кореляційний аналіз плинності персоналу за: статтю, віком,

освітою, стажем роботи, рівнем заробітної платні, специфікою праці.

5. Розробляти заходи, спрямовані на зниження, плинності персо-

налу через поліпшення умов праці, житлових умов, підвищення мате-

ріального стану, психологічного клімату.

6. Контролювати виконання розроблених заходів.

398

3.2. АВТОМАТИЗАЦІЯ ОСНОВНИХ ЗАДАЧ УПРАВЛІННЯ

ПЕРСОНАЛОМ

3.2.1. Структура та функціональні можливості

основних задач управління персоналом

Ефективне управління підприємством означає ефективне управ-

ління всіма трьома ресурсами, які є у будь-якій компанії: матеріальними,

фінансовими і людськими. Більшість українських компаній уже встигла

оволодіти технікою управління фінансовими і матеріальними ресурсами.

Останнім часом увагу керівників таких компаній зосереджено на

управлінні людськими ресурсами.

Нині багато теоретиків, та і практиків, намагаються осмислити

шлях

становлення менеджменту як такого, визначити його роль і значен-

ня для буття підприємства в ринковому просторі. Особливо це актуалі-

зується в осмисленні комплексного підходу зі застосуванням інформа-

ційних технологій.

Якщо розглядати підприємство як об’єкт ринкової інфраструктури,

то хочеться відразу бачити таку організаційно-функціональну структуру,

яка грамотно й оптимально розроблена під

наявну стратегічну мету, в

якій все гармонійно пов’язано і немає жодних зайвих ланок, а система

документопотоку забезпечує всі підрозділи інформацією, необхідною

для здійснення бізнес-операцій у рамках розроблених і впроваджених

бізнес-процесів.

Скористатися перевагами цільового управління (на всіх його

етапах) можна тоді, коли забезпечується видимість стратегічної мети

на тактичному й оперативному рівнях,

що дає змогу персоналу

приймати правильні рішення. Це означає також, що відповідальність

персоналу за прийняття рішення суттєво підвищується і, відповідно,

підвищується роль людського чинника.

В управлінні персоналом існують чотири основні напрями:

управляти кількістю ресурсу, управляти якістю ресурсу, управляти

організаційною побудовою цього ресурсу, а також управляти мотива-

цією. Управління персоналом – можливо, значно складніша

задача,

ніж управління іншими ресурсами компанії. Це пов’язано з багатьма

чинниками, але, у першу чергу, з тим, що саме від кваліфікації і

399

здібностей персоналу залежить ступінь ефективності використовування

інших ресурсів компанії.

Задача управління людськими ресурсами (human recourses, HR)

має першочергове значення для будь-якої організації. У своїй діяльності

компанії вимушені наймати працівників як на тимчасовій, так і на постійній

основі, вести документацію на кожного з них, підтримувати її у вигляді,

що відповідає внутрішнім і зовнішнім вимогам законодавства.

Будь-яка

автоматизована система управління, персоналом (HRMS) надає всім

зацікавленим особам миттєвий доступ до всієї необхідної інформації.

Тут буде доречно провести аналогію зі системами управління

відносинами з клієнтами (CRM-системами): тоді як ці рішення дають

найповніше уявлення про клієнта, пакети автоматизованих програм

управління людськими ресурсами гарантують докладне знайомство з

“досьє” працівників.

Спочатку системи управління персоналом

призначалися для

автоматизації процесу управління фондом заробітної платні і виплати

заохочень. З часом функціональні можливості таких систем суттєво

розширилися. У сучасних умовах успіх (або навіть саме виживання

компанії) багато в чому залежать від того, чи вдасться відділу кадрів,

чи відділу з управління персоналом знайти, найняти і утримати

потрібних фахівців, уміло скористатися наявними трудовими

ресурсами.

Значну роль відіграє готовність до змін і нововведень (здібності

передбачати і планувати нові робочі місця, змінювати штатну структуру,

проводити тренінги).

Автоматизовані системи управління персоналом дають змогу не

лише ефективно розподіляти трудові ресурси й управляти людським

капіталом, а й слугують інформаційним каналом, за допомогою якого

службовці підприємства у разі потреби можуть отримувати доступ

як

до корпоративної, так і до індивідуальної HR-інформації.

Необхідно відзначити, що, здебільшого, своїй у службі управління

персоналом є розвинута інформаційна структура сервісу, що вміщує

методологічне, технічне і програмне забезпечення, про що свідчить

чималий попит на відповідні автоматизовані системи, розробленням

яких займаються багато відомих вітчизняних фірм. Їхні програмні

продукти дають можливість реалізовувати основні функції

кадрової

політики і діловодства.

400

Ці інформаційні системи забезпечують:

— оперативність контролю і гнучкість управління;

— можливість отримання повних даних про структуру підпри-

ємства; позиції штатного розкладу і співпрацівників;

— контроль за діяльністю дочірніх підприємств;

— налаштовуваність на розроблення звітної документації;

— перехід на нові технології і методи роботи, покращення умов

праці тощо.

Про автоматизацію діяльності з управління персоналом

в Україні

почали говорити порівняно недавно. Останні декілька років виробники

програмного забезпечення почали в масовому порядку переорієнтову-

ватися зі систем кадрового обліку на системи управління персоналом.

Користувачам стали пропонувати все нові й нові засоби з добре відпра-

цьованого на заході арсеналу “human recourses management”. Власне,

кадровий облік тепер є лише однією з багатьох підсистем

управління

персоналом.

Упровадження систем автоматизованого кадрового обліку стає

актуальним завданням для підприємств із чисельністю працівників

понад 100 осіб. На підприємствах із числом працівників від 100 до 300

достатньо використовувати прості розраховані (на одному комп’ютері)

на одного користувача HR-системи, коли для ведення обліку персоналу

достатньо одного співпрацівника відділу кадрів або служби управління

персоналом. Для решти груп

підприємств потрібні розраховані на

багатьох користувачів (мережні) HR-системи, оскільки в них обліком

персоналу займаються декілька чоловік.

Зауважимо, що в Україні є біля 40 000 підприємств з чисельністю

працівників менше за 100 чоловік (приблизно це 3–3,5 млн. працівників).

Хоча облік працівників підприємств з чисельністю в декілька десятків

чоловік можна вести і вручну, проте, використовування розрахованої

на одного користувача

автоматизованої системи обліку персоналу

дасть змогу не мати виділеного співпрацівника для ведення кадрового

обліку, а ці обов’язки можна покласти, наприклад, на бухгалтера,

секретаря або офіс-менеджера.

401

3.2.2. Підходи до розроблення систем управління

персоналом

Існуючі нині підходи до розроблення систем управління персо-

налом можна поділити на два напрями:

1. Розроблення систем автоматизації облікових кадрових функцій,

що вміщують завдання:

— облік і зберігання первинних документів, які входять до осо-

бової справи;

— формування, проведення і зберігання наказів, які належать до

особового складу;

— підготовка і надання статистичних та

інших звітів;

— зберігання копій наказів з основної діяльності;

— можливість отримання повних даних про структуру підпри-

ємства, позиції штатного розкладу і співпрацівників;

— налаштовуваність системи на структуру підприємства, роз-

роблення звітної документації.

2. Розроблення експертних систем з аналізу і прийняття рішень у

галузі управління персоналом. За їх допомогою відбувається аналіз й

управління мотивацією

, побудова кар’єрограм, психологічне

тестування, планування витрат на персонал тощо. Якість автоматизації

кадрового обліку залишається найважливішим чинником як під час

вибору, так і під час створення системи. Кадровий облік є наріжним

каменем управління персоналом, найвитратнішою його частиною через

великі обсяги введення первинних даних. Навіть відносно невелике

зниження трудовитрат під час роботи з первинними

документами дає

помітний економічний ефект за рахунок підвищення точності,

можливості оперативного корегування даних, що вводяться.

Автоматизовані системи кадрового обліку, створювані фірмами,

розробниками програмного забезпечення, постійно удосконалюються

і поліпшуються, багато в чому полегшуючи працю кадровиків. Зазнав

суттєвою зміни функціонал штатного розкладу, величезну роботу

проведено в галузі територіально-розподілених і холдингових структур,

спрощено налаштовуваність систем

тощо.

Слабкою ланкою в автоматизації кадрової роботи є одна зі

складових кадрового обліку – робота з паперовими документами.

402

Практично кожна з операцій кадрового обліку потребує роботи з

паперовими документами. Операції ведення кадрового обліку (з

погляду паперового документообігу) можна поділити на:

— облік і зберігання первинних документів, що входять до осо-

бової справи;

— формування, проведення і зберігання наказів, які належать до

особового складу;

— підготовка і надання статистичних та інших звітів;

—

зберігання копій наказів з основної діяльності.

Нині одним із варіантів вирішення завдання автоматизації роботи

з паперовими документами є використовування в кадровій службі

автоматизованих систем з діловодства та документообігу. Первинні

документи особових справ давно вже розподіляють на ведення інфор-

мації в комп’ютерній базі даних і зберігання особових справ працівників

у паперовому вигляді.

Водночас

здебільшого паперові документи зберігаються тільки

для забезпечення правових взаємостосунків працівника й організації.

Безпосередня ж робота ведеться з електронною версією особової

справи, що зберігається в базі даних. Ус і сучасні засоби автоматизації

кадрового обліку підтримують цю технологію і формують, на вимогу

користувача, копії наказів і різного роду виписки, проте далеко не всі

засоби дають змогу

зберігати в електронному вигляді копії рукописних

первинних документів, зберігання яких передбачено законом: особові

заяви, анкети, документи про освіту тощо. Адже пошук в електронній

базі даних з подальшим виведенням на друк або відправленням пош-

тою копії необхідного документа виконують значно швидше, ніж пошук

у паперовому архіві, ксерокопіювання і відправлення паперової копії.

Архівне зберігання

особових справ: ведення номенклатури, пошук

та інші операції з архівом, не автоматизовані в сучасних інформаційних

системах кадрового обліку. Безумовно, системи автоматизації архівної

діяльності існують, але вони функціонують і пропонуються як окремий

програмний продукт.

Формування наказів щодо особового складу автоматизовано

майже у всіх системах кадрового обліку. Наявність цієї операції стала

вже стандартом для виробників систем

кадрового обліку. Але ж

формування наказу – лише половина справи. Його ще потрібно