Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета 2011 №1 (26)
Подождите немного. Документ загружается.
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
222
Ответы на вопрос, знают ли товаропроизводители о существовании ИКС, распределились
следующим образом: только 12,5 % опрашиваемых специалистов знают о ее существовании и могут
точно рассказать о назначении службы и о ее функциях, 45,8 % опрошенных специалистов никогда
не слышали об ИКС, а 41,7 % слышали о такой организации, но никогда с ней не сталкивались,
и о ее функциях имеют приблизительное представление.
Соответственно на вопрос о необходимости создания межрайонной ИКС часть сельских
товаропроизводителей отвечали по принципу: «Если я не знаю, что такое ИКС, то не вижу
необходимости в ее создании». Однако большинство опрошенных специалистов (77,8 %) ответили,
что если услуги, которые будет предлагать им ИКС, будут соответствовать их потребностям,
то создание такой службы является целесообразным. Одновременно большинство опрошенных
сельских товаропроизводителей (83,3 %) считают, что на данный момент не существует
организаций, которые удовлетворяли бы потребности сельских товаропроизводителей
в предоставлении новых знаний. Остальные 16,7 % видят на этом месте факультеты повышения
квалификации и районные управления сельского хозяйства. Признавая необходимость получения
информации и знаний, сельские товаропроизводители Урупского, Зеленчукского и Карачаевского
районов пока не готовы оплачивать ее получение, 66,7 % опрошенных специалистов предпочитают
получать информацию бесплатно, 33,3 % опрошенных согласны частично оплачивать услуги
информационно-консультационной службы (если ИКС предоставляет им необходимую
информацию и она им полезна).
Проведенное анкетирование позволяет сделать следующие выводы:
1. Большинство сельских товаропроизводителей Урупского Зеленчукского и Карачаевского
районов в ходе производственной деятельности испытывают недостаток информации, им не хватает
профессиональных знаний и специальной литературы, чтобы эти знания пополнить.
2. Недостаток знаний можно было бы восполнить на курсах повышения квалификации,
но большинство опрошенных специалистов не повышали свою квалификацию уже 5 – 10 лет. Более
того, лишь очень небольшой процент сельских товаропроизводителей (16,7 %) могут назвать
организации, которые смогли бы удовлетворить потребности сельских товаропроизводителей
в новых знаниях.
3. В ходе дополнительного исследования выяснились проблемы, по которым сельские
товаропроизводители испытывают потребность в информации и новых знаниях. Эти вопросы
в порядке их наиболее частого упоминания в анкете выглядят следующим образом:
− экономические вопросы, в т. ч. вопросы организации и управления производством;
− вопросы информационно-технологического характера;
− правовые вопросы;
− вопросы технологии производства продукции животноводства и растениеводства;
− вопросы ресурсного обеспечения производства;
− вопросы сбыта продукции и технического обеспечения производства.
Исследование по созданию межрайонного информационно-консультационного центра мы
проводили с использованием поэтапного методического подхода.
Первый этап – создание межрайонного информационно-консультационного центра, которое
подразумевает анализ информационно-консультационного обеспечения сельских
товаропроизводителей КЧР.
Второй этап создания информационно-консультационного центра начинается с определения
потребности в консультационной деятельности, анализа хозяйственной деятельности предприятий
объекта исследования, анализа кадрового обеспечения сельскохозяйственных организаций, а также
проведения анкетирования сельских товаропроизводителей, что позволит сделать вывод
о необходимости сельскохозяйственной консультационной деятельности в районах.
Третий этап – предварительный выбор уровня информационно-консультационного центра.
В ходе исследования нам не удалось выявить те структуры, которые готовы осуществлять
консультационную деятельность по намеченным направлениям. В связи с этим встает вопрос
о целесообразности организации специально для этого предназначенного межрайонного
информационно-консультационного центра (МИКЦ).
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
223
С создания МИКЦ мы приступаем к реализации четвертого этапа – разработанного нами
методического подхода, который предполагает выбор формы организации информационно-
консультационного центра.
Из многообразия форм организации МИКЦ к условиям функционирования Урупского,
Зеленчукского и Карачаевского районов подходят следующие:
− районные офисы региональных информационно-консультационных служб, созданные
в форме унитарных предприятий;
− государственные службы, создающиеся как структурные подразделения районных
органов управления;
− службы, организованные на базе учебных заведений (профессиональные лицеи),
размещенных на территории района.
В каждом из вышеперечисленных районов существуют профессиональные лицеи
республиканского подчинения, которые имеют сельскохозяйственную специализацию. Остальные
учебные заведения являются филиалами и, соответственно, не имеют собственной базы,
помещений, оборудования, собственного постоянного преподавательского состава. Кроме того, эти
республиканские государственные образовательные учреждения, предоставляющие услуги по
обучению будущих фермеров, приемлемы и для наших целей, так как эти заведения высокой
степени надежности, а также вообще имеют локальные цели деятельности, которые преследуются
и государственной ИКС. По нашему мнению, из всех вариантов учебных заведений, которые могут
служить базой для создания межрайонного центра ИКС, целесообразно рассмотреть возможность
создания информационно-консультационного центра при Зеленчукском профессиональном лицее
№ 6. Это специальное учебное заведение готовит специалистов в области сельского хозяйства, оно
имеет хорошую репутацию не только в ст. Зеленчукской, но и в Урупском, и в Карачаевском,
и в других районах КЧР. Лицей специализируется как на технологических направлениях: –
агрономия, ветеринария, зоотехния, так и на экономических – менеджмент и бухгалтерский учет.
Зеленчукский профессиональный лицей имеет несколько полей и ферм для проведения
практических мероприятий. Выпускники Зеленчукского лицея работают фермерами и продолжают
учебу в высших учебных учреждениях сельскохозяйственного профиля. За последние три года 17
преподавателей лицеи прошли курсы повышения квалификации в Центральном научно-
методическом центре работников профессионального образования и получили сертификаты.
Преподаватели проходят стажировки на передовых предприятиях Зеленчукского района.
Большинство преподавателей лицея разрабатывают методический материал по наиболее важным
вопросам учебного процесса, участвуют в различных методических мероприятиях учебных
заведений Республики, семинарах, смотрах-конкурсах, выставках.
Профессиональные лицеи в Урупском и Карачаевском районах имеют аналогичные
возможности и широкие связи с различными сельскохозяйственными организациями
и учреждениями, поддерживают постоянную связь с сельскохозяйственными
и перерабатывающими предприятиями. Кроме того, руководство Зеленчукского профессионального
лицея (ЗПЛ) с готовностью приняло к рассмотрению возможность организации на его базе
межрайонного информационно-консультационного центра (ИКЦ), всячески сотрудничало с нами
в вопросах исследования и согласилось выступать инициатором мероприятий по созданию ИКЦ.
Создание ИКЦ на базе ЗПЛ приведет к совершенствованию системы образования, обеспечит
устойчивое развитие данного учреждения, улучшению материально-технической базы лицея.
Преподаватели лицея получат возможность не только повысить свой уровень знаний, но и получить
дополнительную материальную поддержку. Кроме того, создание МИКЦ на базе Зеленчукского
профессионального лицея приведет к углублению информационно-консультационной деятельности
в сельскохозяйственной, социальной, экологической и других областях. Необходимо отметить,
значительное количество сотрудников лицея в той или иной форме участвует в консультационной
деятельности. Создание межрайонного ИКЦ как структурного подразделения Зеленчукского
профессионального лицея позволит систематизировать и расширить спектр оказываемых услуг,
создаст благоприятные условия для координирования действий всех подразделений и сотрудников в
предоставлении информации и знаний сельским товаропроизводителям.
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
224
Таким образом, оптимальной формой организации сельскохозяйственного консультирования
в предгорной и горной зонах Карачаево-Черкесской Республики является межрайонный
информационно-консультационный центр на базе Зеленчукского профессионального лицея № 6.
Литература
1. Демишкевич, Г. М. Роль и место ИКС АПК в реализации приоритетного национального проекта «Развитие
АПК» / Г. М. Демишкевич // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2007. № 12. С. 27 – 30.
2. Кусакина, О. Н. Экономический механизм повышения конкурентоспособности отраслей
агропромышленного комплекса: теория и практика / О. Н. Кусакина. – Ставрополь : СКСИ, 2004. – 268 с.
3. Цымбаленко, О. С. Аспекты функционирования системы информационного обеспечения
в сельскохозяйственных предприятиях / О. С. Цымбаленко // Финансово-экономические проблемы развития
регионального АПК : сб. науч. тр. 69-я ежегодная науч.-практ. конф. – Ставрополь : СтГАУ, 2006. С. 23 – 27.
References
1. Demishkevich, G. M. The role and place of AIC ICC in the realization of priority national project “AIC
development” / G. M. Demishkevich // Economy of agricultural and processing enterprises. 2007. № 12. P. 27 – 30.
2. Kusakina, O. N. Economic mechanism of agro-industrial complex branches competitiveness increase: Theory and
practice / O. N. Kusakina. – Stavropol : SKSI, 2004. – 268 p.
3. Tsymbalenko, O. S. Aspects of information support system functioning in agricultural business / O. S. Tsymbalenko //
Financial-economic problems regional AIC development : collection of scientific works. 69-th annual scientific-practical
conference. – Stavropol : SSAU, 2006. P. 23 – 27.
УДК338.43
ЭВОЛЮЦИОННАЯ ОСНОВА СУЩНОСТИ И ФУНКЦИЙ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
РАЗВИТИЕМ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО СЕКТОРА
Говядовская О. В.
Одна из основных задач экономической науки состоит в определении сущности и функций стратегического
управления развитием сельского хозяйства. Такое исследование является необходимым для принятия управленческих
решений, способствующих обеспечению конкурентоспособности хозяйств в рамках продолжительного временного лага.
One of the key tasks in economic science is to define the essence and functions of strategic management in agriculture’s
development. Such study gives an opportunity to take reasonable administrative decisions which favour farms competitiveness in
the limits of prolonged time period.
Ключевые слова: стратегическое управление, развитие сельского хозяйства, целеполагание и предвидение,
планирование, организация, мотивация
, учет и контроль, координация, институциональное регулирование.
Key words: strategic management, agriculture’s development, aim supposing and foreseeing, planning, organization,
motivation, calculation and control, coordination, institutional regulation.
Анализ сущности стратегического управления развитием экономики в целом
и сельскохозяйственного сектора в частности требует выделения ряда этапов, характеризующих
эволюцию теории и практики в данной области [1]:
−
управление, базирующееся на контроле за исполнением решений, при котором
сельскохозяйственные организации реагируют на изменения в экономике в оперативном порядке.
Это реактивный вид управления сформировался в первой трети XX века и с течением времени стал
подвергаться критике в связи с невозможностью соответствовать нарастанию темпов происходящих
в аграрной сфере институциональных преобразований;
−
управление на основе экстраполяции, когда темп институциональных изменений
ускоряется, но будущее ещё можно предсказать посредством изучения прошлых тенденций
(долгосрочное планирование). Данный вид управления получил широкое распространение в странах
Западной Европы и Северной Америки в 60 – 70-е годы прошлого столетия;
−
управление, опирающееся на предвидение изменений и оценку неожиданных явлений,
которое позволяет предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем
разработки соответствующей стратегии поведения сельхозтоваропроизводителей
и их потенциальных контрагентов (стратегическое планирование);
−
управление на основе гибких экстренных решений, осуществляющееся в отраслях
растениеводства и животноводства, в условиях, когда экономико-институциональные проблемы
возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое
управление в реальном масштабе времени).
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
225
Такая градация указывает на то, что сущность стратегического управления (в его общем
понимании) эволюционно формировалась на базе теоретических исследований и практического
опыта в области планирования и программирования, появления всё более сложных проблем,
имеющих объективный характер, а также переменных и случайных факторов, обусловленных
динамичностью и неопределенностью внешней институциональной среды [2]. Это свидетельствует
об усложнении подходов к анализу стратегического управления развитием сельского хозяйства,
которые отличаются следующими характеристиками и императивами:
– сущность стратегического управления развитием аграрной сферы характеризуется
действиями хозяйств различных форм собственности, направленных на поддержание баланса всех
его составных элементов как между собой, так и с внешней средой в долгосрочной перспективе;
– для формирования стратегии развития аграрной сферы необходимо учитывать не только
текущее состояние отраслей растениеводства и животноводства, их внутренний потенциал, сильные
и слабые стороны, но и оценивать влияние институциональной среды на сельскохозяйственный
сектор, её угрозы и возможности для достижения поставленных целей;
– функционирование хозяйств населения, крестьянских (фермерских) хозяйств
и сельскохозяйственных организаций является уникальным и не требует «правильных»
и «неправильных» стратегий, поскольку их развитие зависит от поведения контрагентов
сельхозтоваропроизводителей;
– эффективность управленческой деятельности сельскохозяйственных организаций
иих стратегий в значительной степени определяется адаптивными возможностями и способностями
сельхозтоваропроизводителей выявлять, поддерживать и усиливать конкурентные преимущества [3];
– существует возможность формирования нескольких альтернативных вариантов стратегии,
но практически реализуется только один из них, выбираемый с учетом различных критериев.
Данные критерии устанавливаются в зависимости от положения субъектов на рынке
сельскохозяйственного сырья и продовольствия, а также от решений аппарата управления;
– основная задача управленческой деятельности хозяйств состоит в выборе таких
воздействий, в результате использования которых достигалось бы их поступательное движение
к состоянию, соответствующему стратегическому видению руководителей организаций;
– реализация стратегии развития субъектов сельскохозяйственного сектора представляется
сложным делом, поскольку в ходе осуществления управляющих воздействий изменяются критерии
оценки воспроизводственного процесса, величина ресурсов и характеристики институциональной
среды.
Как видно, процесс стратегического управления развитием сельского хозяйства
и содержательная наполняемость каждого из его структурных этапов зависят от множества
разнородных факторов. К наиболее значимому из них относится наличие разработанной
генеральной линии развития сельскохозяйственного сектора в соответствии с приоритетными
направлениями институциональных преобразований.
Эта линия ориентирует хозяйства на трансформацию из одного состояния в другое за счет
использования не обычных, а стратегических функций управления. Такой подход указывает
на необходимость сопоставления характеристик различных научных школ, определяющих функции
обычного стратегического менеджмента.
В теории общего менеджмента функция как категория характеризует существенный вид
отношений между людьми как область проявления сущности менеджмента [4]. В соответствии
с ней, функции управления должны иметь четко выраженное содержание, влиять на процесс
осуществления действий и поддерживать структуру, в рамках которых завершается их
организационное обособление [5].
При этом контекст значимости и реальности функций определяется не классификационной
принадлежностью первых, а комплексом операций, которые совмещаются по определенным
признакам для достижения поставленных целей.
Вместе с тем вопрос необходимого стратегического преломления функций управления
в научной литературе исследован фрагментарно. Чаще всего в работах исследователей встречаются
характеристики функций стратегического предвидения и целеполагания (определения видения,
миссии, ценностей высшего руководства, формирования целей развития); стратегического
планирования (как составного элемента стратегического управления); реже проводится анализ
стратегического контроля. Понятие «стратегическая мотивация» почти не встречается и в основном
рассматривается на этапе той или иной реализации генеральной линии. В научный оборот не
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
226
введены такие категории, как «стратегическая организация», «стратегическая координация»
и «стратегическое институциональное регулирование».
Для получения наиболее полного представления о сущности стратегического управления
развитием сельскохозяйственного сектора необходимо учитывать комплексный характер системы
функций и опираться на режим их практической реализации в строго заданной сфере действия
объективных закономерностей (управленческих принципов). Качественная определенность
функций менеджмента должна гибко сохраняться при изменениях внешней и внутренней среды
функционирования хозяйств населения, крестьянских (фермерских) хозяйств
и сельскохозяйственных организаций.
Исходя из этого, правомерно представить авторский вариант классификации функций
стратегического управления развитием сельскохозяйственного сектора на основе использования
материалов таблицы 1.
Материал приведенной таблицы свидетельствует о том, что функция стратегического
предвидения и целеполагания требует осуществления управленческих действий, связанных
с реализацией принципа ключевой направленности сельхозтоваропроизводителей на долгосрочную
социально-экономическую эффективность. Эти действия подразумевают под собой ориентацию
во времени и пространстве путем постановки, определения и формулирования миссии, а также
выделения стратегических целей [6]. Реализация данной функции базируется на взаимоувязке
субъектов сельскохозяйственного сектора со стратегическими идеями Государственной программы
развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья
и продовольствия на 2008 – 2012 годы.
Таблица 1 – Основные функции стратегического управления развитием сельскохозяйственного сектора
Наименование функций Содержание функций
Стратегическое
предвидение и
целеполагание
Качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу,
формирование образа желаемого будущего, ориентация субъектов сельскохозяйственного
сектора во времени и пространстве путём постановки, определения и формулирования их
целей в соответствии с потребностями общества в производимых продуктах, а также
ресурсообеспеченностью и имеющимся потенциалом
Стратегическое
планирование
Вид деятельности по формированию средств воздействия (концепции, прогноза,
программы, плана и т. д.), обеспечивающих единое направление усилий властных и
хозяйствующих структур к достижению поставленных целей
Стратегическая
организация
Формирование видов работ, необходимых для выполнения хозяйственной деятельности,
определение компетенций, полномочий и ответственности
Стратегическая
мотивация
Процесс побуждения хозяйств и их контрагентов к деятельности для достижения целей
Стратегический учет и
контроль
Виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о
состоянии и функционировании объектов управления, анализом информации о процессах
и результатах хозяйственной деятельности, диагностикой и оценкой процессов развития и
достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов
Стратегическая
координация
Вид действий по согласованию и упорядочению совместной деятельности хозяйств и их
контрагентов для достижения поставленных целей
Стратегическое
институциональное
регулирование
Процесс использования институтов-правил, перехода из одного состояния в другое, более
совершенное; от простого к сложному; от низшего к высшему на основе различных
инноваций
Содержанием функции стратегического планирования хозяйственной деятельности является
формирование перспективной отраслевой структуры производства, при обосновании которой
необходимо учитывать не только величины затрат и доходов сельхозтоваропроизводителей, но
и оценивать перспективы их изменения в кризисной ситуации.
Функция стратегической организации производства в отраслях растениеводства
и животноводства выступает императивом тех видов работ, которые необходимы для выполнения
запланированных сельхозтоваропроизводителями видов деятельности, определения
их компетенций, полномочий и ответственности.
Функция стратегической мотивации в аграрной сфере подразумевает использование
специальных методов побуждения к достижению хозяйственных целей в условиях ограниченности
материальных, финансовых и информационных ресурсов. Эта функция также пока недостаточно
полно представлена в научной литературе, а имеющиеся публикации в основном рассматривают
её содержание без учёта специфики сельскохозяйственного производства [7].
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
227
В условиях экономического кризиса стратегическая мотивация хозяйствующих и властных
структур к их межсубъектному взаимодействию выступает дополняющим элементом
саморегулирования рыночных отношений, позволяющим наращивать производственный потенциал,
накопленный в отраслях растениеводства и животноводства. Она является основой частного
и государственного партнерства и в процессе развития аграрной сферы обеспечивает совместимость
интересов органов власти с задачами экономического роста хозяйств различных форм собственности.
Мотивационная составляющая направляет научные изыскания на поиск форм и механизмов,
которые повышают эффективность коммуникаций в среде функционирования субъектов
сельскохозяйственного сектора. Ее использование на практике указывает на необходимость
консолидации хозяйственных и государственных усилий, ускоряющих трансформацию аграрной
сферы на основу расширенного воспроизводства.
Речь идет о таких способах стратегического управления развитием аграрной сферы, которые
побуждали бы экономических агентов сельхозтоваропроизводителей соблюдать правила,
установленные на рынке аграрного сырья и продовольствия. С одной стороны, этот посыл
указывает на целесообразность использования юридической силы законов, подзаконных актов
и регламентов, а с другой – опирается на приоритет сельскохозяйственного производства.
Он формирует определенный ориентир для сокращения затрат складывающихся в процессе
организации производства и сбыта продовольственных товаров. Методологической основой
указанного подхода выступает «рациональный выбор… конкретного маршрута следования
(целевых установок и желательной траектории развития), лежащих в его основе факторов
(случайных, конъюнктурных или управляемых, имеющих стратегический потенциал)» [8].
Функция стратегического учёта и контроля в сельскохозяйственном секторе и смежных
с ним отраслях базируется на использовании качественных показателей оценки гибкости
и адаптивности хозяйственной деятельности.
По сравнению с ней, стратегическая координация представляет собой вид действий
по согласованию и упорядочению внутрихозяйственного и межхозяйственного управления для
достижения поставленных целей и эффективной реализации производственно-коммерческих задач.
Функции стратегического институционального регулирования, характеризующего применение
институтов-правил для перехода хозяйств из одного состояния в другое, более совершенное; от
простого к сложному; от низшего к высшему на основе различных инноваций посвящены
исследования И. П. Бойко, В. И. Векленко, В. А. Вознесенского, И. Б. Загайтова, А. П. Задкова,
Д. Норта, П. Д. Половинкина, В. М. Обухова, Г. Саймона, О. Уильямсона, А. Серпилина,
Н. С. Четверикова и других авторов [9]. Характеристику данной функции выражают усвоенные
индивидуумами системы ценностей и устойчивые совокупности определенных правил поведения.
Эти правила формируют основу для развития производительных сил, которая образует особую систем
организационно-экономических отношений, воздействующих на производственный процесс.
В этой связи Д. Норт, О. Уильямсон, Г. Саймон и Р. Коуз выделяют абсолютную
необходимость использования институтов в реальном секторе экономики. В отличие
от представителей административной школы, отрицающих способность рынка обеспечивать
процесс воспроизводства и рассматривающих правила поведения экономических субъектов
в качестве аксиомы экономических отношений, разработчики теории стратегического менеджмента
относят институты к составным элементам управления развитием экономики национального
хозяйства [10].
Формальные институты создают предпосылки для устойчивого функционирования
экономических субъектов, функционирующих в отраслях растениеводства и животноводства,
а также за рамками сырьевых зон. В своей совокупности эти правила способствуют увеличению
объемов производства и сбыта аграрного сырья и продовольствия за счет уменьшения затрат
и повышения доходов сельхозтоваропроизводителей.
На наш взгляд, такой подход к классификации функций стратегического управления
развитием сельскохозяйственного сектора является перспективным в теоретическом и прикладном
аспектах. Он позволяет рассматривать реализацию управленческих отношений не только с позиции
воздействия хозяйств на организацию производства и сбыта продовольственных товаров,
но и в контексте взаимодействия хозяйствующих и властных структур, обеспечивающего
качественное изменение отраслей растениеводства и животноводства.
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
228
Литература
1. Турусин, Ю. Д. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Ю. Д. Турусин, С. Ю. Ляпина,
Н. Г. Шаламова. – М. : ИНФРА-М, 2003. С. 12.
2.
Клейнер, Г. Б. От теории предприятия к теории стратегического управления / Г. Б. Клейнер // Российский
журнал менеджмента. 2003. № 1. С. 65 – 73.
3.
Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М. : ЭкономистЪ,
2004. С. 71.
4.
Менеджмент: теория и практика в России : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу,
А. В. Тихомировой. – М. : ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. С. 77.
5.
Теория управления : учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. –
М. : Финансы и статистика, 2005. С. 266.
6.
Попов, В. Н. Структурирование целей управления развитием организации / В. Н. Попов, Р. Н. Йокша //
Проблемы развития региональной финансовой системы / Материалы региональной науч.-практ. конф. – Ставрополь :
СГУ, 2003. С. 117 – 120; Попов, В. Н. Определение миссии – начальный этап управления развитием организации /
В. Н. Попов, Р. Н. Йокша, Г. С. Шелкоплясова // Проблемы развития региональной финансовой системы
/ Материалы
регион. науч.-практ. конф. – Ставрополь : СГУ, 2003. С. 121 – 125.
7.
Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие / под ред. А. П. Градова. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб. :
Специальная литература, 1999. С. 435; Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией : учебник для вузов /
М. И.
Круглов. – М. : Русская деловая литература, 1998. С. 277.
8.
Мешкова, Л. Л. Институционализация российской экономики: противоречия и решения : дис. … д. э. н. /
Л. Л. Мешкова. – Кострома : КГУ, 2004. С. 86.
9.
Серпилин, А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия / А. Серпилин //
Управление компанией. 2001. № 3. С. 18 – 24.
10.
Львов, Д. С. Экономика развития / Д. С. Львов. – М. : Экзамен, 2002. С. 247.
References
1. Turusin, Yu. D. Strategic management : textbook / Yu. D. Turusin, S. Yu. Lyapina, N. G. Shalamova. – M. :
INFRA-M, 2003. P. 12.
2. Kleiner, G. B. From the theory of enterprise to the theory of strategic management / G. B. Kleiner // Russian journal
of management. 2003. № 1. P. 65 – 73.
3. Zaitsev, L. G. Strategic management : textbook / L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova. – M. : Economist, 2004. P. 71.
4. Management: Theory and practice in Russian : textbook / edited by A. G. Porshnev, M. L. Razu,
A. V. Tikhomirova. – M. : ID FBK-PRESS, 2003. P. 77.
5. Theory of management : textbook / edited by Yu. V. Vasiliev, V. N. Parakhina, L. I. Ushvitskiy. – 2
nd
added
edition. – M. : Finance and statistics, 2005. P. 266.
6. Popov, V. N. Aims structuring of organization development management / V. N. Popov, R. N. Yoksha // Problems
of regional financial system development / materials of regional scientific-practical conference. – Stavropol : SSU, 2003. P. 117 –
120; Popov, V. N. Mission definition – initial stage of organization development management / V. N. Popov, R. N. Yoksha,
G. S. Shelkoplyasova // Problems of regional financial system development / materials of regional scientific-practical conference. –
Stavropol : SSU, 2003. P. 121 – 125.
7. Economic strategy of a firm : textbook / edited by A. P. Gradov. – 2
nd
revised and added edition. – SPb. : Special
literature, 1999. P. 435; Kruglov, M. I. Company strategic management : textbook for higher education institutions /
M. I. Kruglov. – M. : Russian business literature, 1998. P. 227.
8. Meshkova, L. L. Institualization of Russian economy: contradictions and decisions : dissertation …. Dr. of Econo-
mics / L. L. Meshkova. – Kostroma : KSU, 2004. P. 86.
9. Serpilin, A. Main approaches to the development and introduction of enterprise development strategy / A. Serpilin //
Company’s management. 2001. № 3. P. 18 – 24.
10. Lvov, D. S. Economy of development / D. S. Lvov. – M. : Examen, 2002. P. 247.
УДК 336.71
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ VIP-ОБСЛУЖИВАНИЯ
В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
Грендач Е. А.
Рассмотрены проблемы формирования взаимоотношений коммерческих банков с VIP-клиентами в условиях
рыночной экономики. Сформулированы способы совершенствования системы VIP-обслуживания, которые позволят
увеличить клиентскую базу и достичь стратегических целей развития кредитной организации.
Problems of commercial banks interrelations formation with VIP-clients under the commercial banks conditions are
considered in this paper. Ways of VIP-service system improvement which will allow to increase client base and to reach
strategic targets of development of the credit organization are stated.
Ключевые слова: клиенты, VIP-клиенты, VIP-обслуживание, клиентская база, коммерческий банк, кредитная
организация, система, программа, банковская услуга.
Key words: clients, VIP-clients, VIP-service, client base, commercial bank, credit organization, system, program, bank
service.
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
229
На современном этапе в российской практике сложилось устойчивое понимание того, что
успешность коммерческого банка непосредственно зависит от уровня организации его работы
с клиентами. Проблема взаимоотношений кредитных организаций с потребителями банковских
услуг в настоящее время приобретает все большую актуальность, так как клиент для банка имеет
важнейшее значение. Привлекая клиентов, кредитная организация расширяет
сферу услуг,
завоевывает рынок, что, в конечном счете, приводит к увеличению получаемой прибыли.
Отношения между банком и клиентом, их взаимосвязь являются отношениями двух
субъектов воспроизводства, которые выступают, во
-
первых, как обеспечивающие имущественную
ответственность друг перед другом, во-вторых, как субъекты, проявляющие взаимный
экономический интерес [6].
Система взаимоотношений коммерческого банка с потребителями
услуг выражается
в реализации деятельности кредитной организации, направленной на анализ, структурирование,
качественное улучшение и количественное увеличение клиентской базы, способствующей
достижению поставленных стратегических целей развития. Особое место в этой системе занимают
клиенты, носящие статус «VIP».
VIP-клиент – это уже обслуживаемый, либо потенциальный клиент банка, имеющий
склонность к сбережению, свободные денежные средства и желание
самостоятельно ими управлять.
Для него такие факторы, как престижность, скорость, своевременность, универсальность
и безопасность обслуживания, профессионализм и доброжелательность персонала являются более
значимыми, чем доходность, что дает возможность кредитной организации размещать его средства
в своих целях по более высокой цене, нежели плата за привлеченные ресурсы [2].
Обслуживание VIP-клиентов – направление в банковской сфере не
новое, однако путь
его развития в каждой кредитной организации свой, уникальный. Сегодня рынок VIP-банкинга
заметно оживился, что вызвано резким ростом доходов и осознанием того, что деньги должны
приносить прибыль. VIP-обслуживание – рентабельное направление в банковской деятельности,
способное при правильном подходе приносить ощутимый комиссионный доход, а объем
привлеченных средств может составлять значительную
долю в общей структуре пассивов
кредитной организации. Различные услуги дают банку и разный уровень дохода, но наиболее
прибыльны те, которые носят комплексный характер.
Привлечь VIP-клиента и удержать его – вот основная задача всех служб кредитной
организации. В этой связи особенно важным представляется поиск более совершенных форм
взаимоотношений коммерческих банков с VIP-клиентами, создания
системы оценки
клиентоориентированности и конкурентной среды банковского сектора [4].
Cуществующие взаимоотношения коммерческих банков и VIP-клиентов не соответствуют
требованиям реального сектора экономики из-за отсутствия четкой ориентации на потребности
последних, не учитывают разработку новых и модернизацию старых банковских услуг,
информационных компьютерных технологий, определение требуемой степени индивидуальности
работы на каждом из этапов [6].
В этой связи возникает необходимость развивать, в первую
очередь, ключевые области деятельности, обеспечивающие банку конкурентные преимущества.
Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды
и развивать кредитную организацию, обновляя ее структуру.
Недостатком существующей системы VIP-обслуживания в кредитных организациях является
отсутствие централизованной системы учета взаимоотношений с VIP-клиентами
. Это приводит
к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся потребителей его услуг. Текущий объем
операций VIP-клиента не всегда является объективным показателем его потенциала. Какими бы
долгими и прочными ни казались отношения с ним, они должны постоянно стимулироваться [5].
В этой связи возникает необходимость разработки программы обслуживания потребителей
банковских услуг,
носящих статус «VIP». Ее реализация предполагает создание реестра VIP-
клиентов, а также приоритетных для инвестиций рынков. Этим должно заниматься специальное
подразделение кредитной организации, функциями которого является осуществление мониторинга
рынка банковских услуг, отслеживание целевой клиентуры и подготовка предложений на будущее.
Работникам данного отдела следует общаться с потенциальными VIP-клиентами, проводить
адресную рассылку предложений. Очень важно
наладить и учитывать обратную связь с ними.
Благодаря подобному подходу появится возможность тщательно изучать деятельность
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
230
потенциальных VIP-клиентов и анализировать работу банка с точки зрения качества
их обслуживания, оценивать возможности кредитной организации.
Однако нельзя сказать, что потребители банковских услуг, носящие статус «VIP», уходят
из кредитных организаций только по причине неудовлетворенности обслуживанием. Причины,
по которым VIP-клиенты меняют банк, очень часто связаны с изменениями в их бизнесе. Если
он развивается
динамично, у предпринимателей возникает необходимость в новых услугах
и продуктах, которые обслуживающий банк, вполне возможно, не может обеспечить. Если бизнес
замедляется, то VIP-клиентам приходится искать другую кредитную организацию с меньшими
возможностями, но более приемлемыми условиями обслуживания [1].
Между кредитными организациями существует конкуренция за привлечение и обслуживание
VIP-клиентов. Банк может работать с
VIP-клиентом, постоянно совершенствуя свой и его бизнес.
В основе таких взаимоотношений лежат партнерские отношения, и кредитная организация должна
быть заинтересована в успешной деятельности VIP-клиента. Банк, основываясь на реальных
потребностях VIP-клиента, обязан разрабатывать новые банковские продукты, гибкие концепции
ценообразования, дополнительные пути распространения услуг и программы консультаций.
Учитывая значимость VIP-клиента для современной кредитной организации, последняя
должна постараться удовлетворить потребность первого, даже если разработка продукта находится
на предельном уровне рентабельности или даже ниже его. Главный принцип работы коммерческого
банка с VIP-клиентами: «Партнерские отношения, в первую очередь, предполагают
взаимовыгодность». Следовательно, коммерческий банк также должен извлекать текущую выгоду
от взаимоотношений с потребителем банковских услуг. Здесь наиболее важной является тарифная
политика кредитной организации, ее основой выступает персонализация.
Характеризуя процесс формирования тарифной политики в отношении VIP-клиента,
отметим, что современный коммерческий банк при взаимоотношениях с последним должен
соблюсти баланс между уровнем доходности, уровнем надежности и перспективностью
взаимоотношений. Их оптимальное соотношение заключает в себе смысл принятия решения
об установлении тарифа и развитии системы взаимоотношений коммерческого банка с VIP-
клиентом [4].
Необходимо отметить, что если у последнего существует реальная потребность в новой
услуге, а ее разработка и внедрение находятся на пороге рентабельности или за его пределом,
то коммерческому банку все равно следует сделать все для удовлетворения потребности VIP-
клиента, но не ущемляя своих интересов. В дальнейшем кредитная организация может
компенсировать дополнительные затраты за счет получения доходов от других услуг, снижения
себестоимости или расчета на внедрение инновационной услуги в перечень стандартных операций
банка. Такое утверждение вытекает из значимости VIP-клиента для кредитной организации. Если
коммерческий банк не удовлетворит подобную потребность, то клиент будет искать другого
партнера для сотрудничества, что недопустимо для кредитной организации в отношении
потребителя банковских услуг, носящего статус «VIP» [6].
Важным компонентом системы VIP-обслуживания является репутация банка. Рейтинги
в мировых финансовых изданиях, публикации в периодической печати, аудиторские заключения,
высказывания различных специалистов в СМИ в значительной мере формируют восприятие VIP-
клиентом кредитной организации в целом и могут подтолкнуть или оттолкнуть от обращения в банк
[7]. Многие потребители банковских
услуг, носящие статус «VIP», обращаются в банк, потому что,
по их мнению, он самый лучший и надежный, хотя на самом деле все может быть иначе, и банк-
конкурент в состоянии предложить более выгодную услугу. Другие выбирают конкретный банк
в силу привычки, потому что в течение продолжительного времени они обслуживаются именно
в нем
и уже успели составить свое мнение о его репутации и надежности. Некоторые обращаются из
принципа, услышав раз какое-то суждение, пусть даже и ошибочное, человек может на длительный
период как стать клиентом банка, так отвернуться от него [6].
При проводимой рекламной кампании речь идет не об имиджевой рекламе, которая как раз
и может формировать репутацию банка, а о рекламе конкретного вида услуг. Значительную часть
в восприятии VIP-клиента играет именно рекламная компания: насколько удачно банк будет
Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2011. № 1 (26)
231
продвигать свой продукт, какова концепция рекламной компании, на какой сегмент рынка она
нацелена.
Большинство людей хорошо поддаются воздействию рекламных технологий, поэтому очень
важно, чтобы обещанное в рекламе исполнялось с максимально возможной точностью – в случае
обратного VIP-клиент не только может надолго «забыть дорогу в банк», но и посоветовать друзьям
и близким поступить
аналогично.
Целесообразно отметить также факт косвенного влияния: в рекламе до клиента, носящего
статус «VIP», доводится далеко не вся информация об услуге. При непосредственном обращении
в банк иногда оказывается, что нужны дополнительные затраты материального и морального
характера. В результате оказание одной услуги в некоторых случаях может стимулировать
получение другой услуги, а может
и оттолкнуть клиента вообще, т. е. эффект косвенного влияния
может быть как положительным, так отрицательным. Поэтому информация, предлагаемая
в рекламе, должна быть максимально приближенной к реальности, а спектр «родственных» услуг –
стимулировать VIP-клиента к дальнейшему сотрудничеству.
Одной из главных проблем во взаимоотношениях кредитной организации с потребителями
банковских услуг, носящими статус «VIP», является их
удержание. Практика показывает, что
привлечение нового VIP-клиента стоит в три раза дороже, чем удержание уже имеющегося.
Поэтому в каждом банке должна существовать программа поддержания и укрепления стабильных
отношений с теми VIP-клиентами, которые ранее перешли на обслуживание в данную кредитную
организацию [3].
Программа предполагает, во-первых, отслеживание бизнеса клиента: изучение контрагентов
и
партнеров, чтобы предложить более оптимальный вариант финансирования и расчетов.
Во-вторых, необходимо проводить опросы, анонимное анкетирование VIP-клиентов на предмет
выявления «слабых мест» банка в их обслуживании [1].
Одним из главных вопросов при работе с приоритетными клиентами также является
финансирование их инвестиционных проектов. В этом случае поддержка со стороны кредитной
организации необходима. Банк
заинтересован в повышении устойчивости рыночных позиций своих
VIP-клиентов, поэтому поддерживает или сам инициирует предложение о расширении
клиентского бизнеса.
Таким образом, подобная активная клиентская политика позволит банку «создать, вырастить
своего клиента», надежного заемщика средств, способствуя тем самым его продвижению на рынке.
На сегодняшний день обеспечение VIP-клиентам такой поддержки является одной из
важных задач
кредитной организации.
Литература и источники
1. Владиславлев, Д. Н. Формирование стратегии банка [Электронный ресурс] / Д. Н. Владиславлев // Режим
доступа http : //bankir.ru/analytics/interview/
2. Гусев, А. И. Структурная организация подразделения по обслуживанию VIP-клиентов в российском private
banking [Электронный ресурс] / А. И. Гусев // Режим доступа : http://bankir.ru/analytics/interview/
3. Козлова, С. В. Как отпугнуть клиента? Типичные ошибки банка глазами потребителя [Электронный ресурс] /
С. В. Козлова // Режим доступа : http://bankir.ru/analytics/interview/
4. Романов, В. В. Система взаимоотношений российского коммерческого банка с клиентами : дис. ... канд. экон.
наук : 08.00.10 / В. В. Романов. – М. : РГБ, 2005.
5. Стоян, И. И. О клиентоориентированном подходе к обслуживанию корпоративных клиентов коммерческого
банка / И. И. Стоян, А. В. Малеева // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2006. № 4.
6. Стоян, И. И. Развитие взаимоотношений
коммерческих банков с корпоративными клиентами : дис. … канд.
экон. наук : 08.00.10 / И. И. Стоян. – Ставрополь : СевКавГТУ, 2006.
7. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью [Электронный ресурс] / под ред.
проф. С. Г. Светунькова // Режим доступа http : //www.marketing.spb.ru/read/m19/1.htm/
References
1
. Vladislavlev, D. N. Formation of bank strategy [electronic resource] / D. N. Vladislavlev // Access mode :
http://bankir.ru/analytics/interview/
2. Gusev, A. I. Structural organization of VIP-clients service subdivision in Russian private banking [electronic
resource] / A. I. Gusev // Access mode http://bankir.ru/analytics/interview/
3. Kozlova, S.V. How to scare away a client? Typical bank mistakes in consumer’s opinion [electronic resource] /
S. V. Kozlova // Access mode : http://bankir.ru/analytics/interview/
4. Romanov, V. V. System of Russian commercial bank mutual relations with clients : dissertation … PhD in
Economics : 08.00.10 / V. V. Romanov. – М. : RGB, 2005.