Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

Согласен в общем. Понимает выгоды от достижения цели. Делает

все, что должен, и даже больше. Следует «букве закона». «Прекрасный

солдат».

Согласен формально. В целом понимает выгоды от достижения

цели. В целом делает все, что должен, но не более. «Хороший солдат».

Согласен вынужденно. Не видит выгод от достижения цели. Но не

хочет потерять работу. В целом делает все, что обязан, но не скрывает,

что он — в стороне.

Несогласен. Не видит выгод от достижения цели и хочет уклонить-

ся. «Этим я заниматься не буду, и вы меня не заставите»

Апатичен. Ни за, ни против. Нет интереса. Нет энергии. «До пяти

часов еще долго?»

С некоторым сожалением должен сказать, что мой собственный

опыт показывает, что автор вышеприведенной цитаты во многом

прав. Возможно, что моим читателям повезло больше и у них воз-

никло другое мнение. Но анализ моей практики показывает следую-

щее: за последние 15 лет преданных цели было очень мало, а точ-

нее — только один. Благодаря некоторой возможности отбора кад-

ров, мне удалось создать относительно большую группу «волонте-

ров» и «согласных в общем», имею «согласных формально» и «со-

гласных вынужденно». Последних, пожалуй, процентов тридцать. В

очень небольшом количестве пока вынужден терпеть «несогласных»

и «апатичных».

Все попытки воспитать «преданного цели» путем выстраивания бле-

стящих перспектив, результатов, кроме кратковременной вспышки

энтузиазма, не давали. По всей вероятности это то, что называется «от

Бога». Либо эта способность (принимать общую цель как личную) дана,

либо нет, и реализуется она исключительно в условиях свободы выбо-

ра. В отношении остальных групп «воспитательные меры» могут да-

вать свои плоды.

N¹ 4, 2004 ã.

читывая большую скорость и высокую частоту пе-

ремен, которые имеют место сегодня в образова-

нии, очевидно, целесообразно остановиться на

проблемах осуществления и внедрения нововве-

дений в деятельность организаций.

Существует несколько заблуждений, которые ча-

Изменения в организации

сто мешают этому. Мифы, с которыми мне часто прихо-

дится сталкиваться в процессе преподавания, можно

сформулировать примерно следующим образом:

• наиболее эффективны простые структуры управления;

• новые задачи могут быть эффективно решены с помо-

щью старых структур;

• за короткий срок руководитель может добиться в орга-

низации любых изменений.

Касательно первого мифа можно обратиться к мировой

практике, которая отвечает на этот вопрос так: чем слож-

нее, неопределеннее ситуация, чем выше темп перемен, тем

более сложные структуры управления приходится исполь-

зовать. Я понимаю читателя, который немедленно подума-

ет: «А деньги на это где?» Однако усложнение организаци-

онных структур не обязательно связано с ростом управлен-

ческого аппарата. То есть, за счет дополнительных средств

тоже, конечно, можно, однако совсем не обязательно. Та-

кая постановка вопроса требует уточнения понятия «струк-

тура». Как-то так получилось, что вопреки энциклопедичес-

ким определениям, понятие «структура» в сознании боль-

шинства управленцев — это наличие структурных подраз-

делений организации и связи соподчинения между ними.

В нашем сознании все регулярные процедуры согласо-

вания мнений часто не являются элементами структуры.

Важно или не важно это согласование? Как оплачивать

работу по организации этих согласований? Кто их орга-

низует?

N¹ 4, 2004 ã.

Отсутствие специальных процедур согласования может позволить

себе только очень маленькая организация с высоким уровнем про-

фессионального общения между сотрудниками.

Например, на заре создания журнала «Директор школы» вся редак-

ция помещалась в одной комнате, все про всех все знали, кто чем

занимается, у кого что «горит», справляется — не справляется и про-

чее. Информация просто висела в воздухе. Если у меня, как главного

редактора, возникали вопросы к сотруднику, наше обсуждение слы-

шали все, решения вольно или невольно принимались совместно. За-

чем в этих обстоятельствах какие-то серьезные согласовательные про-

цедуры? Но редакция росла, увеличился фронт работ, редакция зани-

мала уже две смежные комнаты, и в них работало 10 человек! При этом

меньшую из этих комнат занял я вместе со своим заместителем. Вро-

де бы существенных изменений не произошло, и дверь между этими

смежными комнатами всегда была открытой. Правда, небольшие из-

менения все же появились. Теперь, если у меня возникали вопросы к

сотруднику, я чаще просил его или ее зайти на мою «половину». При

этом я стал обнаруживать странные вещи. Периодически возникала

ситуация, которой никогда не было раньше. Кто-то умудрялся про что-

то чего-то не знать! Изредка возникали сбои из-за несогласованности

действий, недостаточной информированности о деятельности других.

Центр выработки и принятия решений сместился буквально на несколь-

ко метров, однако последствия не заставили себя долго ждать. На языке

управления я столкнулся с проблемой внутренней интеграции.

Еще один пример. У нас на кафедре недавно произошел следующий

случай. К нам на обучение приехала директор школы, молодая женщи-

на с очень сильным характером. Она была назначена на эту должность

за полгода до этого в большую школу (более полутора тысяч учащих-

ся). Молодой директор была сильно расстроена. В основном все ее

время уходило на совещания со своими завучами и согласование их

действий. Как она рассказывала, ей практически не удавалось даже

посетить уроки. Не без горечи она говорила, что представляла руко-

водство школой несколько иначе, и ей естественно хотелось изменить

положение вещей.

Ситуация осложнялась тем, что, как и всякий вновь назначенный ру-

ководитель, она имела собственные идеи и взгляды относительно того,

какой должна быть вверенная ей школа и намеревалась внедрить мно-

N¹ 4, 2004 ã.

гие изменения (для чего и проводила непрерывные совещания с заву-

чами, добиваясь их синхронной работы). Стоит отметить, что замес-

тителей у нее было, кажется, восемь человек.

Естественно, ей хотелось получить совет, как изменить ситуацию, если

это вообще возможно. Советы давать нетрудно, тем более, что выпол-

нять их приходится не тебе. Совет был прост. Сначала, правда, мы спро-

сили, как сидят ее завучи. Она ответила, что у каждого есть свой угол

(больший или меньший), где они могли бы сосредоточиться.

Когда мы это выяснили, то совет звучал весьма просто — потратить

немного денег на обустройство помещения и посадить всех заместите-

лей в одну комнату. Понятно, что такие изменения должны были встре-

тить серьезное сопротивление с их стороны, однако этой женщине мож-

но было такое посоветовать, потому что не было ни тени сомнения в

том, что ее силы и воли хватит на реализацию этого предложения.

Через полгода мы встретились вновь. Наш первый вопрос был, ко-

нечно, о том, что в школе. Все оказалось весьма неплохо. Количество

совещаний было сведено к двум в неделю, уровень согласованности

действий заместителей значительно возрос. Оно и немудрено. Люди,

сидящие в одном помещении, автоматически в курсе дел друг друга.

Нужда в непрерывных согласованиях естественным образом отпала.

Но все было не так просто. У медали (совета) была и оборотная сто-

рона, о которой более опытные читатели без труда догадались. Если

раньше в условиях относительной изоляции у нашего директора слу-

чались разногласия с кем-либо из своих замов, то она без особого

труда разрешала их в свою пользу. Теперь ситуация изменилась, раз-

ногласия с кем-либо из завучей означали разногласия с хорошо со-

гласованной группой. Иначе говоря, уровень сопротивления в случае

расхождения мнений резко возрастал.

Тем не менее, несмотря на это неудобство, она решила сохранить

новую конфигурацию. Выигрыш от улучшения коммуникаций показал-

ся ей более весомым, чем негативные последствия этого совета. Хотя,

будем откровенны, постоянный шум в этом общем кабинете представ-

лял собой существенное ухудшение условий труда заместителей. Од-

нако организация в целом от этого выиграла.

Правда, можно предположить, что следующим шагом этого дирек-

тора будет ее собственное физическое «приближение» к группе своих

заместителей. Это ведь совсем не случайно в западных фильмах мы

N¹ 4, 2004 ã.

постоянно видим одну и туже сцену. Если нам показывают какой-либо

рабочий процесс, будь то полицейский участок, редакция газеты или

что-то еще, то, во-первых, мы обнаруживаем, что там доминируют

общие рабочие помещения, а во-вторых, где там сидит начальник?

Вспомнили? Тут же рядом, как правило, за стеклом, а если у него кон-

фиденциальный разговор, то для этого есть шторки, закрывающие

стекло. Зачем это делается, разве не хватает денег построить отдель-

ные кабинеты? Думаю, что нет. Платой за улучшение условий труда

может быть ухудшение внутренней интеграции и координации. Для

компенсации этого придется вкладывать дополнительные средства,

время, проводить совещания, летучки, словом компенсировать ухуд-

шение коммуникаций внутри организации. Проблема интеграции и

координации, как ни сухо это звучит, для любой развивающейся орга-

низации является ключевой.

Школа в этом отношении совсем не исключение. Для большинства

педагогов возможность автономной работы является значимой цен-

ностью. Причем замечено, что чем выше профессионализм человека,

тем в большей степени он претендует на автономность, профессио-

нальную независимость.

Таким образом, если перед вами, как и передо мной в свое время,

стоит проблема координации и интеграции, то решать ее можно не-

сколькими путями.

• Разработка специальных процедур согласования для всех уровней

организации. Это и есть усложнение структуры.

• Изменение конфигурации рабочих помещений. Физическое при-

ближение источника власти, центра принятия решений к непосред-

ственным исполнителям. Плюсы такого хода — уменьшение количе-

ства необходимых согласований, экономия времени, улучшение коор-

динации, большая прозрачность власти. Минусы — ухудшение усло-

вий труда (шумно, невозможно сосредоточиться), слишком большая

прозрачность, которая, увы, в определенных условиях может показать-

ся минусом.

Это усложнение может достигаться за счет улучшения горизонталь-

ного взаимодействия, учреждения новых

согласовательных процедур,

способствующих лучшему информационному обеспечению, которое

является приоритетом в условиях быстрых изменений. Чем больше

изменений происходит в организации, тем больше внимания прихо-

N¹ 4, 2004 ã.

дится уделять информационному обмену. Ведь практически всегда

после какого-либо инструктивного совещания, на котором вы излага-

ли (и как вам показалось очень доходчиво) алгоритмы предстоящих

действий, обязательно найдется человек или группа, которые поняли

вас с точностью до наоборот.

Когда-то оценив важность информационного обмена и проце-

дур согласования, я, будучи руководителем образовательных про-

ектов, обязательно проводил в начале работы согласование пози-

ций всех будущих участников, однако этого оказывалось недоста-

точно. Если люди начинали работать, то через очень короткий про-

межуток времени их понимание ситуации снова начинало разли-

чаться. Таким образом, на старте каких-либо изменений основное

внимание и силы должны направляться на интенсификацию инфор-

мационного обмена.

Теперь к вопросу об оплате организационных усилий. Конечно, до-

полнительную работу требуется оплачивать. Вопрос чем? Ведь денег,

как правило, нет. Тут есть, однако, альтернатива. Ее предлагает

МакКлелланд. В соответствии с его теорией мотивации у каждого че-

ловека есть потребность во влиянии, власти. Она у всех, естественно,

выражена в разной степени. Кто-то удовлетворяет ее на работе, кто-то

дома. Кстати, на мой взгляд, наличие и выраженность этой потребно-

сти есть профессиональный признак пригодности к руководящей ра-

боте. Так вот, в вашем окружении наверняка найдутся люди, для кото-

рых удовлетворение этой потребности на данный момент важнее, чем

удовлетворение потребностей финансовых.

Что касается второго мифа о том, что новые задачи могут быть эф-

фективно решены с помощью старых структур (который представля-

ется актуальным в настоящее время), то следует обратиться к ниже-

приведенной классификации изменений, в основе которой лежит про-

веренное практикой предположение, что трудность введения измене-

ний зависит от необходимой степени изменения профессионального

поведения. Чем важнее добиться изменения поведения, тем труднее

внедрение данного изменения.

Как правило, сложность любой грядущей инновации связывается с

ее масштабом, объемом деятельности, необходимой для внедрения,

с количеством людей, которых она затронет, числом бумаг, дополни-

тельного времени и пр. Однако часто бывает, что внешне очень про-

N¹ 4, 2004 ã.

стая, но связанная с небольшим изменением поведения людей нова-

ция вызывает в организации серьезные проблемы.

Нормы профессионального поведения являются одним из наибо-

лее устойчивых элементов в социальной конструкции организации.

Быстро становится ясно, что изменение поведения у взрослого чело-

века достигается чрезвычайно трудно. Вообще все, что связано с из-

менением поведения конкретного человека, происходит чрезвычайно

медленно и трудно. Ведь его поведение сформировано воспитанием

всем предыдущим жизненным опытом, и по этим причинам кажется

ему наиболее оптимальным. Иначе говоря, проблемы внедрения из-

менений связаны не столько с объемом новой деятельности, сколько

с ее характером. Именно изменение характера деятельности требует

изменения профессионального поведения.

Таким образом, мы сталкиваемся с необходимостью рассмотре-

ния проблемы классификации изменений с позиции трудности их

внедрения.

Классификация изменений

Первый уровень — изменение квалификации какого-либо сотрудника

или группы. Это наиболее простое изменение. Возникающее при этом

сопротивление относительно легко преодолимо. Оно, как правило, не

связано непосредственно с изменением поведения, оно скорее требу-

ет выполнения некоторого объема дополнительной работы. В целом

мы умеем повышать квалификацию персонала и периодически обра-

щаем на это внимание. Достаточно легко повышается квалификация в

предметных областях деятельности педагогов. Это знакомая процеду-

ра. Значительно менее осознаваема необходимость повышения квали-

фикации в методологической области и области социальных компе-

тенций. Всем нам кажется, что мы умеем общаться и решать проблемы.

Убедить людей, что это не совсем так, непростая задача.

Второй уровень — изменение установленных процедур. Это уже слож-

нее, так как мы сталкиваемся с эффектами группового поведения, кото-

рое имеет значительную инерцию. При этом в течение некоторого вре-

мени необходимо отслеживать их выполнение, пока они не войдут в прак-

тику, привычку. Новые процедуры влекут за собой появление новых стан-

дартных ситуаций. Иначе говоря, речь идет о дополнительных по отно-

шению к уже существующим (не новых по существу) формах деятельнос-

N¹ 4, 2004 ã.

ти (изменение времени совещания и традиционного порядка его прове-

дения, изменение процедур планирования или отчетности и пр.) Такие

нововведения требуют некоторого, не радикального, изменения поведе-

ния, но не существенного изменения взглядов.

Третий уровень — изменение структуры организации. Это более

сложная задача. Как уже отмечалось, совсем не обязательно формаль-

ное приращение существующей структуры. Самое главное в том, что

происходит перераспределение власти, полномочий, ответственнос-

ти, функций подчинения; и у тех, кого касается инновация, возникает

дискомфорт, даже у выигравших. Кто-то получил чуть больше власти и

внимания, кто-то утратил. Этот уровень подразумевает изменение вла-

стных отношений внутри организации и требует заметного изменения

поведения отдельных сотрудников или групп.

Четвертый уровень — изменение стратегии организации. Это ради-

кальное изменение имеет последствия для всей организации в це-

лом, частично затрагивает ценностные ориентации сотрудников и тре-

бует заметного изменения профессионального поведения. Например,

школа выбирает новый профиль, направление развития и т.д.

Пятый уровень — изменение организационной культуры — наиболее

сложен для реализации, требует максимальных затрат времени и сил.

При этом заметно меняются профессиональные ценности, радикально

изменяется профессиональное поведение. Сопротивление этим изме-

нениям максимально, так как требует от участников процесса иного чем

раньше ответа на вопрос: что мы считаем хорошим, правильным, а что —

плохим и неправильным в нашей организации? Причем в некоторых

обстоятельствах изменение организационной культуры достигается

только путем изменения кадрового состава организации.

Мы будем далее подробно обсуждать феномен организационной

культуры, а сейчас просто покажем его место на схеме, описывающей

уровни изменений в организации (см. схему).

Следует обратить внимание, что каждая следующая ступень внедре-

ния изменений включает в себя предыдущие. Невозможно изменить

структуру организации, не изменив процедуры и квалификацию со-

трудников; нельзя поменять стратегию, не меняя структуры, так как

известно, что старая структура не решает новых стратегических задач.

Таким образом, частным выводом из вышеприведенной типологии

изменений можно считать ответ на второй миф, упомянутый в начале.

N¹ 4, 2004 ã.

А изменение культуры включает в себя все изменения более низкого

уровня.

Еще следует обратить внимание на то, что первый и второй уровни

не требуют существенных перемен в поведении людей и характере де-

ятельности. Оба эти уровня меняют скорее количество, объем проде-

лываемой педагогами работы. Новации третьего–пятого уровней, чем

дальше, тем больше требуют перемен в отношениях внутри организа-

ции и поведении людей.

Рассмотрим простой пример. Сегодня очень много говорят о ко-

мандной работе. Отметим, что под словом «команда» мы подразуме-

ваем группу людей, созданную на ограниченный период времени для

решения конкретной задачи. Особенности работы в таком коллективе

заключаются в том, что для успешной деятельности необходимо, что-

бы внутри команды происходило выравнивание статусов. Иначе гово-

ря, если команда успешно развивается, то через некоторое время в

ней все, и молодой педагог, только что пришедший в школу, и завуч,

который эту школу строил, имеют одинаковые права и ценятся в рав-

ной степени. Для некоторых типов организаций эта проблема реша-

ется относительно безболезненно. Но представьте себе четко работа-

ющую школу, в которой каждому определено свое место в иерархии. В

Уровни организационных изменений

Êâàëèôèêà öèÿ

Ïðîöåäóðû

Ñòðóêòóðà

Ñòðàòåãèÿ

Îðãàíèçàöèîííàÿ

êóëüòóðà

N¹ 4, 2004 ã.

этом случае команда, в которую входят люди с разным авторитетом и

положением в коллективе, разрушает ее основу, которой является ста-

тус, что, естественно, вызывает сильнейший дискомфорт в коллективе

и, следовательно, встречает сильнейшее, даже на бессознательном

уровне, сопротивление.

Понятие уровня изменений является в этой типологии относитель-

ной величиной. Если в организации уже существовали или существу-

ют команды, то появление еще одной — это новация второго уровня

(изменение установленных процедур), они не потребуют существен-

ных затрат. Если в опыте организации такого рода работы не было, то

для нее это изменение третьего, а то и четвертого порядка, со всеми

вытекающими отсюда последствиями.

Возвращаясь ко второму мифу, можно на основании этой типоло-

гии сформулировать некоторый вывод — новые стратегические зада-

чи не могут решаться с помощью старых управленческих структур.

Как происходят изменения

Это третий миф — ему собственно и посвящена большая часть этой

книги.

Я хочу обратить внимание читателя на тот факт, что в данном контек-

сте термин «изменение» не имеет исключительно положительной ок-

раски. Они могут вести и к расцвету и к стагнации. Однако наше созна-

ние охотно фиксирует положительные изменения и игнорирует отри-

цательные до последней возможности.

Целенаправленные изменения всегда в той или иной степени — на-

силие над организацией или какой-то ее частью.

Изменения квалификации сотрудников, структуры организации про-

исходят постоянно, но общий темп изменений настолько высок, что даже

крупные изменения стратегического характера намечаются достаточно

часто. При этом точное планирование и последующее управление изме-

нениями такого рода практически невозможно. «Управление стратеги-

ческими изменениями — это процесс, который тоже не может быть пол-

ностью разработан в офисе менеджеров в виде схем и расчетов. Измене-

ния не являются результатом хорошего плана, они случаются как ре-

зультат взаимодействия более сложных причин» (Дятлов А.Н.)

Как мы уже говорили, для эффективного развития организаций се-

годня необходимо постоянное проведение сознательных изменений