Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

Мы говорим (со слов И. Ансоффа), что в условиях высокой неопреде-

ленности, прошлый опыт человека и организации не является основани-

ем для прогнозирования будущего. Однако наша готовность к изменени-

ям (инновационный потенциал) определяется именно нашим прошлым

(организационным), приобретенным опытом побед или неудач.

В обстоятельствах, когда будущее сильно неясно, прошлый опыт не

дает возможности построить на его базе точный образ будущего.

Но если наш опыт что-то и определяет однозначно, так это наше от-

ношение к переменам, то есть личную, групповую, организацион-

ную готовность принимать участие в преобразованиях. Кому-то про-

шлый опыт может сказать, что перемены не улучшают дела, что в итоге

преобразований все стало намного хуже (у него и вообще): прибави-

лось работы, например. Кому-то, кто за последние десять лет получил

хотя бы небольшой опыт побед, почувствовал вкус пусть трудного, но

все-таки успеха, этот опыт подсказывает иное поведение. Как у той

лягушки, которая попала в кувшин с молоком.

У организации тоже есть память, ее опыт отражен в этой памяти, и

точно так же, как в случае отдельного человека, этот опыт диктует отно-

шение к изменениям. Позитивное, если в опыте организации были

успехи, негативное, если успеха не было. В последнем случае сопро-

тивление, пусть вялое, но от этого не менее эффективное, становится

серьезным препятствием на пути развития организации.

Мое собственное отношение к переменам двояко: если они созревают

у меня самого или являются результатом моего анализа обстоятельств,

то я готов тратить любые свои ресурсы на их реализацию. Перемены,

которые мне навязываются, вызывают у меня реакцию, которую я описы-

вал выше. Причем я чувствую себя тем хуже, чем быстрее я должен их

реализовать. Период сопротивления у меня, кажется, достаточно боль-

шой. Тут в ход идет весь арсенал средств противодействия.

К переменам первого типа у меня положительное отношение, а к

переменам второго — негативное. Очевидно, что это результат опы-

та, который у меня сформировался за последние 10 лет. Стаж управ-

ленческой деятельности позволяет мне отнести себя к опытным ру-

ководителям (а эта группа наиболее критична по отношению к пред-

лагаемым извне изменениям). На этот опыт оказали влияние два круп-

ных изменения: я согласился на руководство кафедрой управления

образованием в Институте повышения квалификации (имея только

N¹ 4, 2004 ã.

опыт работы в школе как учителя), и я решил создать журнал «Дирек-

тор школы». Оба изменения в моей жизни я долго обдумывал. Так

или иначе, они были достаточно успешно (с моей точки зрения) реа-

лизованы. Как следствие, я пришел к выводу, что изменения, которые

я предпринимаю, как правило, успешны. Моя самооценка явно по-

высилась. Значит ли это, что все изменения, которые я производил,

были действительно удачны? Конечно нет, неудач (правда, не тоталь-

ных, потому что я все еще заведующий кафедрой и главный редак-

тор) было более чем достаточно, но мое сознание отбрасывало их.

Хотя совершенно очевидно, что объективный анализ показал бы, что

огромное количество возможностей было упущено и вообще все

можно было бы сделать гораздо лучше.

Относительно изменений второго типа, я должен честно сказать, у

меня опыт, скорее негативный. Значит ли это, что все изменения, кото-

рые мне предлагались, были действительно бессмысленны и обречены

на неудачу? Конечно нет. Однако сознание почему-то выбирает из всего

опыта только негативные примеры. Похоже, сформировался опреде-

ленный стереотип, который, возможно, не имеет никакого отношения к

объективной реальности и преодолеть который очень трудно.

Есть одна любопытная деталь. Для моих подчиненных в редакции и на

кафедре мои инициативы — внешние. И весьма вероятно, что все, что я

сказал о себе, справедливо было бы отнести и к любому из них или

предположить, что это люди совсем «другой породы», т.е. их сознание

функционирует иначе, что маловероятно. Кстати, в процессе обучения

руководителей я обнаружил, что подобное неосознанное убеждение,

заключающееся в том, что подчиненные руководствуются другими мо-

тивами, присутствует у подавляющего числа руководителей.

Проверить себя на наличие подобного убеждения несложно. Для это-

го выполните небольшую работу с помощью таблицы 1, которая при-

ведена ниже.

Во второй колонке есть список угроз, о которых мы уже упоминали,

их семь. Выберите для себя три, которые для вас наиболее значимы и

отранжируйте: поставьте цифру 1 в третьей колонке против той угро-

зы, которая для вас наиболее серьезна, 2 — против той, которая ме-

нее значима и 3 — против наименее значимой из выбранных трех. В

четвертой колонке проделайте ту же операцию, отвечая на вопрос,

какие угрозы наиболее значимы для ваших подчиненных?

N¹ 4, 2004 ã.

Таблица 1

Заполнив эту таблицу, попросите своих педагогов или ближний круг

заполнить следующую таблицу 2.

Таблица 2

Потребуется некоторое время, чтобы обработать результаты коллек-

тивного труда (таблица 2) и сравнить его со своими личными резуль-

татами (таблица 1). В большом количестве случаев получается суще-

ственная разница между тем, что думает руководитель о себе, и тем,

что он думает о подчиненных. Если разница большая, то получается,

что подчиненные — люди «другой породы», ими движут иные страхи,

запреты, мотивы. Я далек от мысли критиковать подобные убеждения

руководителя. Может быть, в конкретной организации это и так, а мо-

¹ Âîçíèêàþùèå óãðîçû:

Äëÿ

âàñ

Äëÿ ïîä÷èíåííûõ

(âàøè ïðåäïîëîæåíèÿ)

1 2 3 4

1 ñòàòóñó, àâòîðèòåòó, äîëæíîñòè

2 èçìåíåíèÿì ñëîæèâøèõñÿ îòíîøåíèé,

óñòàíîâèâøåéñÿ ðàññòàíîâêè ñèë

3 íåçíàêîìîé äîïîëíèòåëüíîé ðàáîòû

4 îñîçíàíèÿ ñâîåé íåêîìïåòåíòíîñòè

5 äîïîëíèòåëüíûõ çàòðàò âðåìåíè è

ñðåäñòâ

6 ïåðåó÷èâàíèÿ è ïðèñïîñîáëåíèÿ

7 ïðèíÿòèÿ ëè÷íîé îòâåòñòâåííîñòè

8 óñèëèÿ íå áóäóò îöåíåíû

¹ Âîçíèêàþùèå óãðîçû: Äëÿ âàñ

Äëÿ âàøåãî

ðóêîâîäèòåëÿ

1 2 3 4

1 ñòàòóñó, àâòîðèòåòó, äîëæíîñòè

2 èçìåíåíèÿì ñëîæèâøèõñÿ îòíîøåíèé,

óñòàíîâèâøåéñÿ ðàññòàíîâêè ñèë

3 íåçíàêîìîé äîïîëíèòåëüíîé ðàáîòû

4 îñîçíàíèÿ ñâîåé íåêîìïåòåíòíîñòè

5 äîïîëíèòåëüíûõ çàòðàò âðåìåíè è

ñðåäñòâ

6 ïåðåó÷èâàíèÿ è ïðèñïîñîáëåíèÿ

7 ïðèíÿòèÿ ëè÷íîé îòâåòñòâåííîñòè

8 óñèëèÿ íå áóäóò îöåíåíû

N¹ 4, 2004 ã.

жет быть, и нет, однако хотел бы обратить внимание на эффект, кото-

рый получил название эффекта самосбывающегося пророчества. Он

заключается в том, что рано или поздно подчиненные начинают соот-

ветствовать ожиданиям руководителя.

Достаточно часто бывает так, что подчиненные оценивают поведе-

ние и мотивы руководителя совсем не так, как это делает он сам.

Доверие как ресурс развития организации

Доверие к руководителю и доверие руководителя — это очень значи-

мый аспект человеческих ресурсов организации. Хотя он и не материа-

лен. Кредит доверия как раз определяет, воспринимаются ли подчинен-

ными ваши инициативы как сулящие улучшение или наоборот. Конечно,

с одной стороны, восприятие это основано на опыте прошлого взаи-

модействия с вами, но немалую роль в создании этого ресурса играет

ваш ближний круг. Поскольку убедить лично возможно далеко не всех,

необходимо создать и поддерживать миф о собственной успешности.

Механизмом укрепления этого мифа является часто ближний круг. По-

этому в первую очередь в их головы вы должны вложить веру в вашу

успешность, а уж они, если поверят, будут транслировать ее сознатель-

но или бессознательно остальному коллективу.

Следует иметь в виду, что здесь важно не переусердствовать, потому

что чем больше вера в вас, тем больше вероятность допустить ошибку

(никто не рискнет высказать альтернативных идей). Поэтому, чем выше

уровень доверия руководителю, тем более качественную оценку ситуа-

ции необходимо ему производить, и тут опора на интуицию может ока-

заться шаткой. Необходимо вводить в практику специальные процеду-

ры анализа ситуации. О некоторых из них речь пойдет ниже.

Вообще стопроцентной гарантии от ошибок, как понятно, не суще-

ствует, но уменьшить их вероятность возможно. Тут есть две различ-

ные ситуации. Первая ситуация — если вы в силу каких-то причин на-

ходитесь в определенном одиночестве, иначе говоря, если «струк-

турное одиночество» руководителя в вашей организации сильно вы-

ражено, то в этом случае на первое место выходит ваш личный навык

анализа.

А вот если структурное одиночество в организации выражено не

очень сильно, т.е. если количество информации, которой нежелатель-

но делиться с окружающими, не очень велико, то тогда на первое мес-

N¹ 4, 2004 ã.

то выходят ваши навыки и умения организовывать групповой анализ

ситуации. О техниках анализа, пригодных для индивидуального и груп-

пового использования, мы подробнее поговорим далее.

Любые инициативы и следующие за ними изменения могут быть и

удачей и ошибкой. От чего зависит защищенность организации от

ошибок?

На старте каких-либо больших или малых новаций мы (те, кто ориен-

тирован на людей), как правило, всегда прикидываем, как к этому от-

несутся наши сотрудники. Конечно, реакция на них будет самой раз-

ной. Про себя мы мысленно делим коллектив на союзников и против-

ников будущих перемен, но все же это довольно грубое деление, по-

этому рассмотрим один из вариантов уточнения этого деления. Дело

в том, что в этой ситуации ваш коллектив можно описать как имеющий

более тонкую структуру.

При таком взгляде на проблему мы можем выделить четыре группы

сотрудников.

Первая группа — союзники и последователи — педагоги, соглас-

ные с вашими идеями и доверяющие вашим способам руководства,

методам решения проблем. Считая вас эффективным руководителем,

они готовы следовать за вами. Чем их больше, тем больший объем

человеческих ресурсов вы можете, не затрачивая существенных уси-

лий (свои ресурсы надо экономить), использовать на старте иннова-

ции. С одной стороны, доверие этой группы — ваш ресурс, вы этого

добились, и этим можно и нужно гордиться; но у медали есть оборот-

ная сторона — если таких сотрудников слишком много, то выбор, при-

нятие решения становится процессом с высокой степенью риска. При-

чем риск этот тем выше, чем больше группа союзников и последова-

телей.

Вторая группа — «недоверчивые ведомые». В американской ли-

тературе я встретил определение — «сидящие на заборе», т.е. педаго-

ги, которые не доверяют вам полностью. Они могут хорошо относить-

ся к вам как к человеку, часто согласны с вашими идеями, но сомнева-

ются в том, что вы можете, например, добиться реализации иннова-

ций. Это потенциальные союзники и последователи, которым вы по-

стоянно должны доказывать свою профессиональную компетентность.

Как правило, эта группа весьма многочисленна, следовательно, это

резерв, за который стоит бороться. Они склонны наблюдать за собы-

N¹ 4, 2004 ã.

тиями и готовы, в зависимости от их развития, спрыгнуть на ту или

иную сторону, поддержав либо вас, либо ваших оппонентов.

У этой группы («сидящих на заборе»), по моим наблюдениям, есть

одно любопытное свойство — они очень любят там «сидеть», и если в

данном случае они «спрыгнули» на вашу сторону, став вашими союз-

никами, то как только это конкретное преобразование закончится,

большинство «влезет» туда опять.

Третья группа — те, кто не согласен и не доверяет вам — это оппо-

ненты, которых можно условно разделить на подгруппу конструктив-

ных противников (люди вас не знают или, исходя из своего прошлого

опыта неудачного взаимодействия с вами, считают не очень компе-

тентным руководителем) и подгруппу «клинических» противников, то

есть тех, которые всегда в оппозиции, независимо от ситуации и ре-

шаемой проблемы.

Проблема здесь заключается в том, что «клиническим противникам» не

нравитесь лично вы, а не ваши идеи и методы. С этим ничего поделать

нельзя. Невозможно нравиться всем. Существует взгляд, что на эту груп-

пу, если она не очень многочисленна, не стоит тратить время и силы. Это

бесполезно. Признаком «клинического» противника является неустрани-

мость конфликта. Стоит вам хоть в чем-то убедить этого человека и тем

самым устранить одну проблему, как немедленно возникает другая.

Относительно подгруппы «конструктивных противников» можно ска-

зать следующее: она очень важна для вас, хотя и не очень приятна, и не

радуйтесь, если она отсутствует. Конструктивные противники достой-

ны вашего внимания и усилий, которые вы затратите на общение с

ними (а они не малые), поскольку их критика объективна и вы можете

получить наиболее ценные замечания. К тому же они чаще всего явля-

ются источником интересных альтернативных идей.

Четвертая группа — педагоги, которые могут быть не согласны с

вашей идеей, позволяющие себе несогласие с вашей политикой, но

доверяющие вашим методам руководства. Как правило, это друзья.

Эта группа, по моему опыту, рано или поздно создает весьма тяже-

лые проблемы. Именно друзья, будучи обиженными (а они очень лег-

ко обижаются, претендуя на особые отношения), имеют обыкновение

мигрировать в третью группу, пополняя ее ряды. Причем переходят

они не просто в третью группу, а становятся «клиническими противни-

ками». Вам не приходилось таким образом терять друзей?

N¹ 4, 2004 ã.

Наличие всех четырех групп — норма. Хотя последняя группа должна

быть минимальна, но лучше бы ее не было вообще. Увы, структурное оди-

ночество — почти обязательное условие управленческого труда.

Некоторое время назад у меня в редакции появился сотрудник.

Относительно молодой человек с хорошим образованием. До это-

го он часто появлялся в редакции, у него были хорошие, свежие для

нас идеи, и мы пригласили его на работу. Мне импонировало его

отличное от моего видение ситуации, будущего организации, кро-

ме того, он был деятельным человеком и не ограничивался только

идеями. Однако у него была черта, которая меня чрезвычайно раз-

дражала и раздражает до сих пор, хотя я всеми силами старался и

стараюсь сдерживаться. В своих оценках положения дел он не отли-

чался лояльностью по отношению к организации. Поскольку его

работа в значительной своей части заключалась в контактах с дру-

гими организациями, он все время ставил мне в пример какую-ни-

будь стороннюю организацию. Поставьте себя на мое место. Все-

таки журнал успешно существует уже десять лет, теперь мы издаем

пять периодических изданий. То есть у меня есть все основания

полагать, что организация, мягко скажем, успешна. И ты все время

слышишь: «А вот они (следует название организации) делают это

чрезвычайно профессионально, нам надо у них учиться, нам надо

делать как они…» И этим разговорам нет конца. Во время этих дис-

куссий я постоянно подавлял, хотя не всегда и не очень успешно,

свое желание сказать, объяснить, доказать, что мы не хуже. Мне все

время хотелось закрыть дверь в соседнюю комнату, чтобы как мож-

но меньше народу это слышало.

И тут я кое-что вспомнил, случайно наткнувшись на свою собствен-

ную статью: «Господи, это же классический «конструктивный против-

ник», я про таких читал лекцию неделю назад, учил, как к ним относить-

ся!» Должен сказать, что мне стало значительно легче после этого от-

крытия. Легче настолько, что я в последнем разговоре с ним просто

сформулировал, что он мне нужен и интересен до тех пор, пока его

взгляды отличаются от моих.

Должен сказать, что союзники и последователи тоже существенно

развивали нашу организацию, но поскольку уровень согласования внут-

ри организации был и есть очень высокий, то все практически являют-

ся единомышленниками, их вклад в развитие организации носит эво-

N¹ 4, 2004 ã.

люционный характер, т.е. мы улучшаем то, что есть, последовательно

продвигаясь к намеченным целям. Новый человек, однако, предлагал

видение и действия, которые нам в голову не приходили из-за возник-

ших стереотипов.

Кое-что еще о преданных и других…

Эту же самую тему, можно обсуждать с других позиций. П. Сенге* де-

лит сотрудников на преданных цели, волонтеров-добровольцев, соглас-

ных в «общем», согласных формально, несогласных и апатичных.

Он отмечает, что «любимый конек» современных менеджеров — тема

преданности людей организации и своему делу. Менеджерам нра-

вится представлять себе, что они управляют целеустремленными и

преданными выполнению своих задач коллективами. Наверное, со-

вершенно не случайно, если начинается обсуждение проблем обра-

зования и особенно проблем управления образованием, то тезис о

высокой преданности педагогов своему делу обязательно будет в

той или иной форме озвучен. Мне кажется, что этот миф следует под-

держивать в глазах общественности, но профессиональный подход,

на мой взгляд, требует признать, что на этом предположении нельзя

строить систему управления ни отраслью, ни организацией, да это-

го, кажется, никто и не делает. Собственно, мы можем мечтать об

организациях, состоящих из людей, преданных идее (не мне — руко-

водителю!), но это относится, по словам П. Сенге, к «области пустых

мечтаний». Он отмечает, что в 90% случаев за преданность принима-

ют обычно пассивное согласие.

Итак, в данном контексте «доброволец» — это сотрудник, самостоя-

тельно примкнувший к общему делу, («Я могу добровольно участво-

вать в реализации ваших планов. Я желаю вам успехов. Но это ваши

планы и ваше дело. Я готов действовать в случае необходимости, но в

часы досуга у меня совсем другая жизнь…»).

«Преданный» это не только примкнувший, но и берущий на себя от-

ветственность за достижение цели.

Дальше мне хочется предложить читателям большую цитату из кни-

ги П. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающей-

* Сенге П.М., Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации.

Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 1999. 408 с.

N¹ 4, 2004 ã.

ся организации». Книга эта не связана с образованием, однако про-

блема отношения людей к работе равно беспокоит руководителей

организаций всех типов и направлений деятельности.

«В большинстве современных организаций очень немного волонте-

ров и еще меньше — преданных цели. Подавляющее большинство —

просто наемные работники, готовые выполнять свои обязанности. Они

поддерживают общие усилия. Но они не добровольцы и не преданные

служители великой цели.

Эти три установки часто путают. Одна из причин в том, что долгое

время от большинства сотрудников не ждали ничего, кроме согласия

выполнять свои обязанности. А потому мы не умеем определять, где же

настоящая преданность делу. Другая причина в том, что есть несколько

уровней пассивной лояльности, и соответствующее поведение порой

выглядит как подобие преданности или добровольного участия…

В большинстве организаций многие сотрудники относятся к целям

и основным правилам организации с общим или формальным со-

гласием. Они искренне пытаются быть полезными и эффективными.

Напротив, те, кто согласен вынужденно или вовсе не согласен с целя-

ми и основными правилами, не скрывают своего отношения к ним.

Они выражают его или через бездействие, или «действуя назло»: «Я

это сделаю, чтобы все поняли, что толку от этого все равно не будет».

Они могут избегать публичных высказываний, но их взгляды всем из-

вестны.

Различия между теми или иными формами согласия бывают почти

неуловимыми. Сложнее всего с общим согласием, которое легко при-

нять за волонтерство или преданность. «Хороший солдат» охотно сде-

лает все, что от него ожидают: «Я верю нашим руководителям и сде-

лаю все, что в моих силах». Такие люди часто считают себя людьми,

преданными делу. В сущности, так оно и есть, но он предан «своей

группе» (своему руководству — авт.).

Трудно отличить волонтера или преданного делу от того, кто «согласен

в общем», по их поведению на работе. Организация, включающая людей,

в общем преданных ее целям и правилам, зачастую сильно опережает

другие по производительности и эффективности использования ресур-

сов. Людям не приходится дважды говорить, что именно следует делать.

Они инициативны и деятельны. Короче говоря, они выполняют правила

игры, причем не только формальные, но и негласные.

N¹ 4, 2004 ã.

Но отсюда до преданности — как до звезды небесной. Преданный

делу человек приносит с собой энергию, страсть и возбуждение, кото-

рые не может имитировать никто другой. Такой человек не просто со-

блюдает правила игры, он отвечает за игру. Если правила мешают до-

стижению цели, он найдет способ их изменить. Группа людей, вооду-

шевляемых преданностью делу, способна совершить невозможное.

Это огромная сила.

Что же отличает волонтеров и людей, преданных делу, от «согласных

в общем»? Ответ поразительно прост. Первые хотят достижения цели.

Просто согласные в лучшем случае принимают цель. Они, пожалуй, и

стремятся к ней, но по каким-то посторонним причинам — удержать-

ся на работе, заслужить похвалу начальства, получить повышение. Но

у них отсутствует личная ориентация на общую цель. Это не их цель (по

крайней мере, они об этом не догадываются).

Общая приверженность целям корпорации — дело крайне желатель-

ное, но трудно достижимое. Традиционные организации не заботятся

о волонтерстве и преданности целям. Иерархическая система управ-

ления довольствуется согласием людей подчиняться правилам. Мно-

гие менеджеры и сегодня опасаются, что энергию, высвобождаемую

идеей преданности делу, можно направлять и контролировать. И эти

опасения оправданны. Поэтому многие предпочитают иметь дело с

людьми отнюдь не героического склада. Спокойнее работать с теми,

кто просто следует установленным правилам».

В связи с этим П. Сенге утверждает, и с этим можно согласиться, что

руководитель может мечтать о сотрудниках, преданных делу, но легко

соглашается с тем, что подчиненные просто согласны. В связи с этим

автор подчеркивает очень значимую вещь: «Менеджерам труднее все-

го смириться с тем фактом, что, в конечном итоге, никто не в силах

вызвать в других дух волонтерства или преданности делу. Эти качества

предполагают свободу выбора… Это очень личные установки, и лю-

бое принуждение может здесь только навредить». Суммируя сказан-

ное, Сенге дает классификацию сотрудников по возможному отноше-

нию к общей цели.

Предан цели. Стремится к ней. Делает все для ее достижения. Со-

здает все нужные «законы» (структуры).

Волонтер. Стремится к ней. Делает все для ее достижения, но руко-

водствуется «духом закона».