Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

(спонтанные изменения все равно происходят). Хотя все время возни-

кает вопрос, зачем все это нужно. Ведь изменения, как они происхо-

дят в наших организациях сегодня, требуют от руководителя немалых

усилий, а собственный ресурс ведь не бесконечен…

Конечно, часто изменения навязываются нам извне. Хотя организа-

ция меняется даже тогда, когда внешние обстоятельства ее к этому не

вынуждают. Она меняется за счет внутренних ресурсов и мотивации

коллектива. В частности, за счет мотивов ее руководителя, который,

например, считает опасным, когда организация начинает «отвыкать»

от изменений и отдает предпочтение высокой стабильности. Ведь если

организация застыла, не меняется, это дурной признак. Тут следует

ввести понятие организационной патологии (болезни), которая мо-

жет заключаться в чрезмерном стремлении к стабильности, ведущей к

стагнации, или в чрезмерной приверженности к новациям — иннова-

ционной паранойе.

В принципе организация не меняется только в состоянии стагнации.

Изменения организации — вещь достаточно закономерная и неиз-

бежная, и далеко не всегда эти новации позитивны. При этом суще-

ствуют закономерные изменения, которые диктуются эволюцией орга-

низации. (Об эволюции подробнее в соответствующей главе.)

Для руководителя с субъективной доминантой управление органи-

зационными изменениями в основном сводится к процессу приве-

дения в соответствие формальной и неформальной структур органи-

зации в новых обстоятельствах. Иначе говоря, изменения в целях,

задачах, стратегиях, структурах должны быть адекватными измене-

ниям в мотивах, ценностях, ожиданиях, лидерах… Причем для руко-

водителя с субъективной доминантой первичны изменения в нефор-

мальной структуре. Наилучшим вариантом развития изменений для

такого руководителя является появление в этой связи некоторой ини-

циативной группы, которой в дальнейшем будет придан официаль-

ный статус.

Изменения могут быть любыми: рутинными, ограниченными, ради-

кальными. Стратегические изменения, как правило, носят системный

характер и затрагивают все стороны организации. В процессе страте-

гических изменений организация должна пройти три стадии: текущее

состояние, затем переходную стадию и, наконец, достичь будущего

(желаемого) состояния.

N¹ 4, 2004 ã.

Примем к сведению, что в нормальном состоянии в организации

существует баланс сил, ориентированных на изменения и ориентиро-

ванных на традиции. Из практики управления известно, что значитель-

но проще ослабить силы противодействия, чем существенно увели-

чить силы, поддерживающие изменения.

Этапы внедрения организационных изменений удобно рассматри-

вать в рамках модели Курта Левина, которая представляет собой три

этапа, на первый взгляд, очень простые: размораживание — движе-

ние (поиск) — замораживание. Однако до размораживания необхо-

димо провести некоторый собственный анализ, чтобы не было неожи-

данностей в процессе реализации изменений.

Этот анализ требует искреннего ответа (самому себе) на некоторые

вопросы.

• К изменениям какого уровня мы приступаем? Квалификации, про-

цедур, структуры, стратегии, организационной культуры?

• Изменения должны в основном затронуть какое-то конкретное под-

разделение или всю организацию в целом?

• Чьей поддержкой внутри и вовне организации необходимо зару-

читься?

• Достаточно ли широки полномочия руководителей отдельных под-

разделений для этого?

• Сколько времени есть у организации, чтобы достичь желаемого

состояния? Находится ли организация в кризисе, и нужно ли быстро

принимать решения или есть время для спокойных эволюционных пре-

образований?

• Кто является заинтересованными лицами и каковы их ожидания?

Хотят ли они получить быстрые результаты или готовы ждать фунда-

ментальных преобразований?

• Какие материальные и нематериальные ресурсы имеются в распо-

ряжении руководителя?

• Что вы хотите сохранить и что можете уничтожить?

• Есть ли у организации способность, опыт и потенциал для преоб-

разований? Были ли изменения аналогичного уровня в прошлом?

Ответы на эти и другие вопросы, которые мы так или иначе себе за-

даем, являются существенной частью предварительного анализа. Без

умения анализировать текущую ситуацию у человека, инициирующего

изменения, всегда будет соблазн найти готовые рецепты.

N¹ 4, 2004 ã.

Итак, стадия размораживания. Первое с чего мы начинаем после

того, как сформировали свои представления о будущем измене-

нии, это доведение какой-то части этих представлений до сотруд-

ников. При этом важно создать мотивацию для изменений. Обра-

тите внимание на то, что мотивация может быть не только положи-

тельная (поддержка тех, кто внедряет изменения, опора на внутрен-

ние стимулы — самореализацию, ориентацию на достижения,

стремление к власти и пр.) Достаточно сильно, как нам известно,

мотивирует дискомфорт, который нужно уметь создать: зафикси-

ровать возникшие угрозы и противоречия, изменение условий, тре-

бований и пр.

Мой собственный опыт руководителя при проведении организа-

ционных изменений на стадии размораживания говорит о следую-

щем. Стартом любых изменений является негативная информация.

Поскольку нормальный человек склонен к стабильности, сознание

(во всяком случае, мое) блокирует эту информацию. Эта процедура

происходит у меня очень просто — я ее (негативную информацию)

игнорирую, объясняя ее какой-либо случайностью, случайным сбо-

ем, неблагоприятным стечением не зависящих от меня обстоя-

тельств и тому подобное. Когда я начинаю рассматривать негатив-

ную информацию как закономерное следствие собственных оши-

бок, становится уже слишком поздно для того, чтобы исправить

ситуацию «малой кровью».

Существенной управленческой ошибкой (и, кажется, не только моей)

на этом этапе является то, что в первом своем выступлении по поводу

необходимости изменений я акцентировал всеобщее внимание именно

на том, что мы будем менять, а правила управления говорят, что надо

было делать акцент на том, что останется неизменным. Это является очень

важным для понимания персоналом ситуации и снижает уровень тревож-

ности, уменьшая его сопротивление. При этом необходимо обеспечить

видение перспективы — информировать о том, в каком направлении вы

собираетесь двигаться. Здесь важна визуализация перспективы, то есть

ясное описание желаемого состояния в будущем, целей изменений.

На стадии движения (поиска), на которой, собственно, и происхо-

дит изменение, необходимо следующее.

• Поддерживать «поисковое» поведение.

Как бы вы ни старались точнее объяснить, как и что делать, все равно

N¹ 4, 2004 ã.

каждый будет проходить эту дорогу сам и находить собственные смыс-

лы в происходящем.

• Обращать особое внимание на обмен информацией, согласова-

ние (помните историю с молодым директором) и усиленную обратную

связь. На обыденном языке это означает, что на этом этапе главное —

коммуникация, умение общаться.

• Формировать и поддерживать группы (в группах люди легче и

быстрее адаптируются к переменам).

Последняя стадия — стадия замораживания.

Ее главное назначение — закрепить изменение, сделать его нор-

мой, перевести в традицию. Само это, как правило, не происходит.

Проанализируем ситуацию. Так или иначе, но изменение до стадии

замораживания еще не охватывает всю организацию. Перевести до-

стижение в традицию означает сделать его рутиной для большин-

ства. Даже при благоприятном стечении обстоятельств этим изме-

нением сначала будет охвачена та часть организации, которая лег-

ко приспосабливается; для того чтобы вовлечь остальных, потре-

буется организовать некоторое давление. Такого рода давление

можно оказать за счет:

• фиксации достижений путем создания соответствующих структур,

утверждения новых процедур, соответствующих инструкций и пр.;

• формализации новых коммуникаций;

• определения новых ролей (возможно, изменить должностные ин-

струкции), распределения ответственности (перераспределить власть

в организации).

С этой стадией, как правило, возникают проблемы, потому что нам

она часто кажется естественной и не требующей наших специальных

усилий. Если этого не сделать, посчитав, что нововведение закрепит-

ся само, то изменение постепенно затухнет.

Расслоение коллектива

Итак, самое главное условие реализации изменений заключается не

в том, чтобы успешно преодолеть сопротивление коллектива измене-

ниям, но формально установить и закрепить новое положение дел.

Сотрудники должны фактически принять эти изменения и согласиться

с ними.

Конечно, цель проведения изменений — это развитие организации,

N¹ 4, 2004 ã.

ее движение вперед. Одним из главных вопросов является определе-

ние и выбор частоты изменений. Любая организация и ее сотрудники

могут выдержать лишь ограниченное число изменений за какой-то

период.

Помимо вопроса о количестве изменений, необходимо учитывать и

факт сопротивления коллектива этим изменениям.

У людей часто бывает стандартная реакция на перемены или угрозы

перемен, которая всегда начинается с отрицания и сопротивления.

Затем следует экспериментирование, поиск решения и, наконец, тра-

диционализация — этап, по завершении которого говорят: «Так было

всегда».

Рассмотрим примерный график возможной реакции людей, постав-

ленных перед необходимостью участия в процессе изменения (рис. 1).

На этом графике дана кривая самооценки человека в соответствии с

разными этапами реализации изменений. Для удобства мы соотнесли

этапы реакции сотрудника на нововведения с этапами по К. Левину.

Самооценка — оценка личностью самой себя, своих возможно-

стей, качеств и места среди других людей; один из важнейших

регуляторов поведения личности («БЭС»).

1 — отрицание; 2 — сопротивление; 3 — экспериментирование, по-

иск; 4 — вовлеченность; 5 — традиционализация.

Âðåìÿ

Ñàìî îöåíêà

1234

Ðà ç ìîðàæèâàíèå

Äâèæåíèå

Çàìîðàæèâà íèå

Рисунок 1. Реакция людей на изменения

N¹ 4, 2004 ã.

Этот параметр (самооценка) представляется критически важным для

руководителя и педагога, и его низкое значение (о чем сейчас много

говорят) может делать их профессионально непригодными. Если по-

пробовать описать реакцию человека на изменения через его само-

оценку, т.е. через его ощущения при изменениях, получится примерно

то, что изображено на рис. 1.

На этапе отрицания у подчиненного, которому предлагается что-то

менять, возникает естественное нежелание это делать, что он и демон-

стрирует вербальными или невербальными средствами. При этом воз-

растает самооценка. На первый взгляд это может показаться стран-

ным, однако для отрицания необходима внутренняя убежденность в

правильности своих позиций, отрицание вообще происходит с пози-

ции превосходства: «Он/она просто не понимает до конца, что пред-

лагает…» «Зачем это делать?», «Мы раньше делали это так, и все было

в порядке!», «Что за глупости мне предлагают!», «Это ничуть не улуч-

шит дело!» «Он хочет, чтобы я работал еще больше, но у меня и сейчас

дел хватает!», «Я и так работал хорошо!». Понятно, это не всегда озву-

чивается.

Обычны попытки действовать по-старому с целью проверить серь-

езность намерений руководителя.

На этапе сопротивления вы можете столкнуться с раздражением под-

чиненных, их настроем рассматривать грядущее изменение как триви-

альное. Возможна и депрессия, связанная с ощущением неизбежности

надвигающихся перемен, чувством собственной беспомощности про-

тивостоять вашему давлению. Вы можете наблюдать гнев, раздражение,

даже отчаяние, выражающиеся в выражениях типа: «Я из-за этого всю

ночь не спала...», «Я этого никогда не смогу», «Оставьте меня в покое».

При этом у некоторых развивается чувство личного поражения.

Самооценка падает, сотрудник замыкается в себе. Работа идет вяло

или вообще не двигается. Это происходит до тех пор, пока человек не

осознает, что нововведение абсолютно неизбежно, что вы своего до-

бьетесь.

Этап исследования свидетельствует, что подчиненный внутренне со-

гласился с неизбежностью надвигающихся перемен, у него впервые воз-

никает ориентация на будущее: «Кажется, все равно придется делать,

попробуем придать этому некоторый смысл...». Но новые идеи уживают-

ся с открытым раздражением. Подчиненный пробует понять и опробо-

N¹ 4, 2004 ã.

вать, какие возможности для него возникли в новой ситуации, какие но-

вые формы поведения необходимы, какова его роль в изменившихся

обстоятельствах. Самооценка впервые начинает возрастать, потому что

любое изменение открывает перед человеком новые возможности: либо

он может рассчитывать на изменение своего формального или нефор-

мального статуса, авторитета, либо на большую самостоятельность, боль-

ший уровень ответственности, независимости и т.д.

Обычно на этом этапе у подчиненного возникает много идей, но его

деятельность несколько хаотична. Недостаток уверенности и концент-

рации может обернуться тенденцией к затуханию инноваций. Не гово-

рите слишком быстро «нет» новым идеям, но выделите приоритеты,

краткосрочные цели. Постоянно и энергично следите за процессом,

организуйте «мозговые штурмы» и пр. Словом, всеми способами под-

держивайте динамику.

При этом некоторые этапы могут на время оказаться вне вашего вни-

мания. Типичным примером может служить следующая ситуация: в

конфиденциальной беседе вы предложили некую новую, причем дос-

таточно неожиданную идею одному из своих заместителей, продемон-

стрировав свою заинтересованность в ее реализации.

Подчиненный покинул кабинет и некоторое время отмалчивался. Но

вот через день (а может, и неделю) он приносит вам вашу же идею,

возможно, несколько переформулированную. И вы с удивлением (мо-

жет быть, даже с некоторой обидой и недоумением) обнаруживаете,

что он подает ее как свою! Что же произошло? Первый и второй этапы

подчиненный пережил без вас, а к вам пришел, начав свой третий этап,

когда ваша идея стала для него его собственной. Это и есть проба

себя на новом поле деятельности.

На этапе вовлеченности возникают творческие группы. Более точ-

ной становится постановка целей. Возможно переформулирование

первоначальной идеи. Создаются новые ритуалы. Резко улучшает-

ся координация деятельности. Самооценка возрастает, что проис-

ходит до превращения новации в традиционную деятельность. Еще

раз обратим внимание на то, что у каждого человека время, необхо-

димое для прохождения всех этапов, различно. Когда один уже на-

ходится на этапе вовлеченности, другой может быть на этапе отри-

цания. Одно из немногих средств для выравнивания скорости адап-

тации людей к изменениям — работа в малой группе, когда совме-

N¹ 4, 2004 ã.

стно разрабатываются долгосрочные цели, новые команды, симво-

лы и ритуалы.

Далее наступает этап традиционализации. Изменения входят в по-

вседневную жизнь. Наберитесь терпения, впереди опять новое изме-

нение, все начинается сначала.

Конечно, все приведенные выше признаки этапов являются очень

условными. Возможно, вы сами на основании собственных наблюде-

ний сможете обнаружить свои отличия каждого из них для кого-то из

подчиненных, например, понимание причин поведения.

Еще раз напомню, время прохождения этих этапов у различных лю-

дей различно. У кого-то этап сопротивления занимает несколько ми-

нут, у кого-то — недели.

Если инновации, изменения следуют быстро одно за другим, можно

с уверенностью утверждать, что часть коллектива (причем значитель-

ная) не успеет освоить новый навык, выйти на этап традиционализа-

ции, на прежний уровень самооценки (после которого изменение мо-

жет считаться успешно внедренным). В результате получается, что

часть людей втягивается под давлением руководителя в новые изме-

нения на все понижающемся уровне самооценки, что для организации

в целом вредно.

Коллектив при этом расслаивается на тех, кто успевает за перемена-

ми, и тех, кто не успевает.

Людей, успевающих за высокой частотой изменений, как правило,

немного. Они образуют группу, которую условно можно считать «но-

ваторами», во всяком случае таковыми они часто кажутся руководите-

лю. После прохождения обычного цикла (рис.1) самооценка у них бы-

стро восстанавливается и, они готовы к новым изменениям.

Другая группа — это те, кто не успевает за предложенным темпом

изменений. С позиции руководителя они часто представляются «кон-

серваторами». «Консерваторы» не успевают восстановить самооцен-

ку, доказать себе и другим, что они профессионалы, и вынуждены втя-

гиваться в новые изменения с пониженного уровня самооценки. Бу-

дем, однако, помнить, что мы сами создали эту группу, предложив

неприемлемо высокую для них частоту изменений.

Этот тезис можно проиллюстрировать следующим образом (рис.2).

Предположим, что в точке 1 я ставлю перед сотрудником или заме-

стителем задачу. Его реакция стандартна (кривая 1), но по каким-то

N¹ 4, 2004 ã.

причинам, через достаточно короткое (для подчиненного) время, я

ставлю перед ним новую задачу (точка 2), забыв или не приняв во вни-

мание, что с первой задачей он еще не смирился. Его реакция повто-

рится (кривая 2), правда теперь его уровень самооценки будет ниже.

Если я буду чрезмерно креативен и буду продолжать ставить новые

задачи, не дожидаясь решения старых и закрепления новых навыков,

то самооценка подчиненного описывается кривой 3.

Следует обратить внимание на то, что основой такого разделения кол-

лектива (новаторы — консерваторы) является не профессиональная ком-

петентность, а скорость реакций — параметр скорее физиологический,

чем профессиональный. Я не вполне убежден, что хорошие педагоги —

Рисунок 2. Возможные изменения самооценки

сотрудников

Âðåìÿ

 êðèâàÿ 1

 êðèâàÿ 2

 êðèâàÿ 3

N¹ 4, 2004 ã.

это всегда именно те, кто имеет чрезвычайно реактивную нервную систе-

му, скорее наоборот. Зачастую руководитель в качестве ориентира до-

вольно часто берет именно новаторов, подсознательно ориентируясь

главным образом на них. Часто руководитель, считая, что изменение при-

нято всеми, просто «проскакивает» этап традиционализации, который

чрезвычайно важен и нужен для консерваторов.

Но возможно и другое развитие событий. Представьте, что вы пред-

лагаете человеку очередное изменение, когда он еще находится на эта-

пе отрицания при реализации предыдущего. В этом случае его реак-

ция будет следующей: неприятие ваших требований растет, отрица-

тельная реакция тоже, и, как следствие, повышается самооценка. При

этом отрицание происходит со все более усиливающейся позиции

превосходства. В этом случае мы создаем оппозицию другого рода,

значительно более активную, чем консерваторы.

Таким образом, оба пути формирования оппозиции есть следствие

одной и той же управленческой ошибки — неадекватности скорости и

частоты изменений состоянию человеческих ресурсов организации.

В этом случае у вас два варианта — либо замедлить темп перемен,

уменьшить частоту изменений, либо заняться специальными проце-

дурами адаптации людей к этим переменам.

Осмелюсь предположить, что низкий социальный статус учителя свя-

зан не только с финансами, но и с тем, что сегодня в этой профессии

очень трудно быть успешным, в том числе и в связи с очень высоким

темпом перемен. А кому хочется планировать для себя путь неудачника?

Существует еще один вопрос, который трудно обойти при обсужде-

нии проблем осуществления изменений. Это вопрос о балансе объе-

ма и частоты изменений и стабильности организации. При этом сле-

дует отметить, что стабильность обеспечивает управляемость орга-

низации. Это весьма приятно сердцу руководителя, а вот изменения

означают ухудшение управляемости (снижение уровня контроля, ком-

муникаций, организационного климата и т.д.), а следовательно, соз-

дают для руководителя определенный дискомфорт. Организация наи-

более успешно развивается, если стабильность и изменения находят-

ся в равновесии, то есть соблюдается баланс.

Важно отметить, что новаторы и консерваторы представлены в орга-

низации определенными группами людей. Задача руководства — обес-

печить равный уровень комфорта для обеих сторон.