Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

ак уж сложилось, что мы живем в эпоху быстрых

перемен и приходится относиться к этому как к дан-

ности. Нравится нам это или нет, но изменения се-

годня есть основной инвариант деятельности ру-

ководителя, и поэтому попробуем относиться к

ним как к объективному управленческому факту, ус-

Новации в организации и

противодействие персонала

ловию нашего существования.

Происходящих вокруг изменений может быть достаточ-

но много. Но уклониться от них возможно далеко не все-

гда. Ну что с этим поделаешь! Хотя при этом следует иметь

в виду тот факт, что у человека ограниченный ресурс при-

способления к изменениям. Иначе говоря, в определен-

ный промежуток времени мы в состоянии эффективно при-

способиться к ограниченному количеству изменений. Если

этих изменений больше, то мы начинаем игнорировать их,

продолжая работать так, как это делали раньше.

Конечно, уровень приспособления у разных людей нео-

динаков. У кого-то выше, у кого-то ниже, но предел есть у

каждого. Тут все зависит от типа изменений! Об этом бу-

дет подробно рассказано далее.

Для того чтобы организация устойчиво и эффективно

развивалась в условиях внешней нестабильности (высо-

кого темпа и большой частоты предлагаемых перемен),

необходимы постоянные организационные изменения,

адекватные происходящему в окружающей среде.

Основными причинами таких организационных измене-

ний могут быть новые требования вышестоящих органи-

заций, изменение требований к квалификации персона-

ла, изменение потребностей родителей и детей, инициа-

тива руководителя, мода, в конце концов. Ограничим пока

N¹ 4, 2004 ã.

наше рассмотрение изменениями в руководимых нами организациях,

т.е. изменениями во внутренней среде организации.

Организационные изменения могут затрагивать различные сторо-

ны организации: структуру, методы управления, разделение труда или

его интеграцию, поведенческую культуру и пр. При этом они могут

проходить на различных уровнях: индивидуальном или групповом,

формальном или неформальном.

Организационные изменения часто приводят к труднопредсказуемым

реакциям ваших сотрудников. Хотя именно от их отношения (участия или

саботажа, можно сказать помягче — недостаточной вовлеченности в де-

ятельность) и зависит успешность внедрения любого изменения. Устой-

чивое негативное отношение коллективов, групп и отдельных людей к

изменениям (кто-то, правда, предпочитает термин «инновации») есть,

как правило, следствие управленческих ошибок разного уровня.

Внедрение изменений порой наталкивается на сильное, часто нео-

сознанное сопротивление персонала, преодоление которого можно

рассматривать как основную часть управленческой деятельности и,

если говорить честно, едва ли не главную причину появления этой кни-

ги. Это положение нуждается в специальном пояснении.

Мне в начале управленческой карьеры пришлось столкнуться с этой

проблемой. Естественная тяга начинающего руководителя к иннова-

циям, которые затрагивали бы все сферы деятельности организации,

и связанные с этим неудачи (полные или частичные) привели к пони-

манию некоторых важных моментов.

1. Есть организационные процессы, назовем их базовыми, которые

являются крайне устойчивыми, консервативными, и менять их нужно

как можно реже. Правильнее даже сказать, что эти процессы просто

не могут меняться часто и интенсивно. В данном контексте «не могут»

означает, что при попытке их реализации потребуются столь значи-

тельные усилия, например в области поддержания мотивации персо-

нала, что они станут непосильными для инициатора изменений. В об-

разовательных организациях к базовым изменениям относится, на-

пример, процесс преподавания, его формы и методы. Существуют

группы людей (чаще это педагоги с большим стажем), чрезвычайно

успешных в реализации консервативных процессов; эффективность

их деятельности резко падает при значительных изменениях в рамках

этих процессов.

N¹ 4, 2004 ã.

2. Есть и другие процессы, назовем их обеспечивающими, которые

могут быть очень динамичными, их целью является повышение эф-

фективности и успешности базовых изменений. К ним можно отнести

управленческие процессы. Существуют группы людей успешных именно

в их реализации (обычно это бывают более молодые наши коллеги),

эффективность деятельности которых уменьшается по мере ослабле-

ния новизны.

Первая группа, к которой, кажется, относится большинство педаго-

гов, плохо себя чувствует в условиях непрерывных изменений, прохо-

дящих достаточно быстро, а вторая (их численность значительно мень-

ше) — в условиях высокой стабильности деятельности.

Упомянутые группы людей были представлены в тех организациях,

которыми мне пришлось руководить. Выводы, которые я сделал,

выглядели примерно так. Начинающиеся изменения не должны затра-

гивать всех. Они должны начинаться в группе, которая положительно

относится к изменениям. Цель работы этой группы — довести изме-

нение до уровня технологии, т.е. разработать новый алгоритм деятель-

ности и опробовать его. Только после этого готовые, детально разра-

ботанные алгоритмы передаются консервативной группе для исполь-

зования. Консервативная группа играет очень важную роль. Она пере-

водит инновацию в традицию. Но этот перевод требует значительного

и достаточно длительного давления на эту группу. Изменение можно

считать внедренным именно тогда, когда удается добиться его вне-

дрения в деятельность именно этой группы. Само по себе успешное

окончание работы группы, разрабатывающей изменения, не означает

его успешного внедрения. Не доведенное до технологии и внедрения

изменение часто затухает.

Эти, в теоретическом смысле довольно тривиальные, соображения

на практике оказались весьма полезными, значительно уменьшив мои

усилия по внедрению нововведений.

При этом обнаружилось следующее. В группах людей, ориентиро-

ванных на традиции и на инновации, по-разному делается карьера (под

словом «карьера» я в данном контексте понимаю не только продвиже-

ние по иерархической лестнице, но и завоевание признания и автори-

тета).

В группе, ориентированной на традиции, признание профессиона-

лизма приходит с опытом и стажем. Этот длительный процесс порой

N¹ 4, 2004 ã.

не удовлетворяет более молодую часть коллектива, которой тоже хо-

чется профессионального признания, но они не хотят так долго «сто-

ять в очереди». В этом нет ничего страшного, если в организации для

таких людей тоже есть карьерные возможности, в частности, наличие

в структуре организации подразделений, отвечающих за разработку

новых идей и подготовку к их внедрению. Такие люди наиболее охотно

меняют карьеру профессионала-учителя на управленческую карьеру,

например организатора или руководителя проекта. Но даже в таких

группах людей предложения об изменениях не всегда встречают од-

нозначную поддержку, т.е. даже в этом случае мы можем столкнуться с

некоторым противодействием.

Однако прежде чем рассматривать проблемы преодоления сопро-

тивления, остановимся на его источниках.

Источники противодействия

Вообще-то люди не очень любят изменения. На то есть весьма серь-

езные основания. Причина заключается в том, что они не всегда несут

благо, хотя не бывает реформ, на флагах которых это благо не было бы

заявлено. Обычно в лозунгах фигурируют интересы различных групп —

профессиональных или социальных. Однако на индивидуальном уров-

не, лично для каждого человека они чаще создают угрозы, неопреде-

ленность.

Далеко не все люди приветствуют неопределенность и способны

действовать в условиях неопределенности. При этом они подсозна-

тельно чувствуют, что изменения несут определенные угрозы. Поэто-

му-то они (эти изменения), как правило, вызывают сопротивление,

противодействие. Причиной сопротивления являются не сами изме-

нения, а те последствия, которые они могут вызвать, так как они обяза-

тельно нарушат равновесие, статус-кво, сложившееся в коллективе.

Обращаю внимание читателя на то, что я сознательно избегаю об-

суждения вопроса о глобальных переменах, которые постигли всех

нас без исключения за последние пятнадцать лет. Масштабность их

такова, что скорее пугает, чем привлекает автора. Мне бы хотелось

ограничить эту книгу рассмотрением только вопросов, связанных с

изменениями в организации. При этом мне бы хотелось отметить,

что в основании этой книги лежат взгляды Эдгара Шейна, несравни-

мо более системно и интересно изложенные в его книге «Организа-

N¹ 4, 2004 ã.

ционная культура и лидерство». Я не претендую на такую основа-

тельность и полноту изложения, однако хотел бы плотнее «привя-

зать» фундаментальные идеи к проблемам образовательных орга-

низаций России.

Угрозы, которые несут с собой изменения, удручающе разнообраз-

ны. Их можно свести, как минимум, к следующим группам.

• Угроза статусу. В нашем случае это означает, что в новой ситуа-

ции человек может оказаться недостаточно компетентным. Это стано-

вится настолько заметно для окружающих, что может изменить фор-

мальное или неформальное положение человека в организации, а

люди, как правило, очень чувствительны к этому.

• Угроза отношениям всегда возникает в организации при измене-

ниях, ведь изменения означают, что кто-то получает больше или мень-

ше власти, больше или меньше признания, меняется положение лю-

дей относительно друг друга, кто-то стал пользоваться повышенным

вниманием со стороны руководства и т.д.

• Угроза дополнительной работы имеет место практически во всех

случаях. Я лично не припомню ни одного организационного измене-

ния, в результате которого работать пришлось бы меньше.

• Угроза незнакомой работы. Любое изменение предполагает, что

кому-то придется делать не просто дополнительную, а незнакомую,

непривычную работу (а иначе в чем собственно изменение?)

• Любое изменение требует дополнительных затрат времени и

сил на переучивание и приспособление.

• При любом изменении кто-то обязательно проиграет, так как про-

сто не бывает изменений, от которых выигрывают все.

Итак, как видим, оснований для сопротивления более чем достаточ-

но. Даже странно, почему некоторые изменения все же внедрены.

Формы сопротивления

Открытое, организованное сопротивление персонала предлагаемым

изменениям — достаточно редкое явление, во всяком случае в систе-

ме образования, и является скорее исключением из правила. Суще-

ствует масса более эффективных способов воспрепятствовать неже-

лательным нововведениям. Я думаю, что поскольку мы к ним сами ча-

сто прибегаем, они всем знакомы. Признаками такого противодей-

ствия, выделенными П. Кином, могут быть следующие.

N¹ 4, 2004 ã.

• Никто не говорит «нет», но никто ничего и не делает, имеет место

отказ от использования новых систем и процедур.

• Любой новый навык требует обучения, а желания, времени, воз-

можностей учиться нет (я бы хотел обратить ваше внимание, чита-

тель, что нежелание персонала учиться сегодня глобальная и от-

нюдь не российская проблема). Как правило, никто не скажет, что не

желает учиться, наоборот скорее продемонстрирует радость и пол-

ную готовность («я бы хотел/хотела..., я с огромным удовольстви-

ем…» и т.д.), но почти всегда далее следует традиционная оговор-

ка: «… но вот именно сейчас это так не вовремя (следует описание

личной или организационной проблемы), вот если через … (далее

называется любой интервал времени от дней до года), тогда бы с

огромным удовольствием…»

• На уровне руководителей среднего звена (завучей, например) су-

ществует нежелание поддерживать обучение сотрудников, учение не

рассматривается как абсолютно необходимое, значимое действие.

Текущие проблемы имеют явный приоритет.

• Избегание обсуждения проекта изменений (в нормальной обста-

новке, например, я могу встречать своего руководителя в Академии

несколько раз в день, а могу сделать и так, что мы не увидимся с ним

неделю, при этом я буду на работе).

• Если обсуждение все же происходит, то можно обнаружить, что

имеет место затягивание дискуссий и требование дополнительной

информации (сам факт дискуссии может показаться шагом вперед,

поддержкой, сотрудничеством, но это далеко не всегда так… Это мо-

жет быть и формой сопротивления).

• Увязка возможности решения данной проблемы с другими: «Это

можно было бы сделать, если бы раньше было сделано то-то..., но раз

это не сделано, то и этого нельзя».

• Поиск ошибок и неконструктивная критика, в основе которой

может быть лозунг: «Все это уже было раньше и ничего не измени-

лось».

• Иногда встречается сознательно неверное толкование намерений

инициаторов перемен: «Вы так сказали, я так и сделал… Ах, Вы не это

имели в виду!»

Вам знакомы такие способы противодействия? А как же, сам, увы,

грешен…

N¹ 4, 2004 ã.

Оценка поведения персонала в условиях

изменений

Итак, угроз много… Реакции на эти угрозы у всех достаточно стан-

дартны. Существенным при этом, как мы уже отмечали, является тот

факт, что люди не любят изменений.

Рассмотрим, например, реакцию любого человека и прежде всего ва-

шего подчиненного на предложение о необходимости каких-либо пере-

мен. Мы все — члены какой-либо иерархии, у нас есть начальники, поэто-

му справедливость ниже приведенных описаний можно проверить на

себе, вспоминая свои реакции и собственное поведение в определенных

ситуациях. Эти реакции можно разложить на несколько этапов.

Отрицание

На этом этапе типичной реакцией члена организации на нововведе-

ния является вопрос: «Зачем это делать?». В рассуждениях подчинен-

ного доминирует ориентировка на прошлое, приводятся соответству-

ющие примеры, заметны попытки действовать по-старому. Руководи-

теля как бы «проверяют на прочность» принятого решения. Помните,

было такое железное правило, которое заключалось в том, что иногда

не стоит бежать выполнять какое-либо распоряжение немедленно; луч-

ше немного подождать, если напомнят во второй раз, то это, навер-

ное, нужно делать, а уж после третьего напоминания нужно сделать

обязательно.

Вспомните такую ситуацию. Руководство вызывает вас для того, чтобы

отправить на следующий день в командировку. Командировка нужная,

полезная, но первая мысль, которая приходит в голову: «Ах, как не вовре-

мя! Вот если бы через недельку, месяц, тогда бы с удовольствием!».

На этом этапе я мог бы порекомендовать руководителю стандарт-

ный набор средств: предлагать как можно больше информации и фак-

тов, однозначно давать понять, что изменение обязательно произой-

дет, ориентировать подчиненного на будущее (что произойдет, если

нововведение состоится), давать время для адаптации, демонстри-

ровать уверенность в успехе.

Сопротивление

Этот этап производимых в организации изменений часто сопро-

вождается раздражением подчиненного (далеко не всегда открытым),

N¹ 4, 2004 ã.

иногда даже депрессией. Типичное выражение: «Я из-за этого всю ночь

не спала/спал...». Необходимость реализовывать чужое решение че-

ловек ощущает как личное поражение.

Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы

слушать, давать обратную связь, оказывать поддержку, дать «выпус-

тить пар». При этом, возможно, стоит с некоторыми людьми пойти на

столкновение, демонстрируя серьезность намерений, вплоть до кате-

горичного указания. Этап заканчивается тогда, когда подчиненный

признает, что с нововведением придется смириться, что оно все рав-

но будет внедрено.

Исследование

Этот этап начинается с понимания подчиненным того, что выпол-

нять указания ему все равно придется. Дальше его рассуждения могут

выглядеть примерно так: «Это, конечно, ерунда, но попробуем при-

дать работе некоторый смысл. Может быть, это как раз то, что имел в

виду мой начальник, но я хочу придать этому собственный смысл, най-

ти свой интерес и возможный выигрыш от будущей работы».

Этот этап реакции на изменения в организации связан с появлением

у человека собственных идей (хотя очень часто это идеи руководите-

ля, только перефразированные, на что многие руководители часто

обижаются). Однако все еще не вполне ясно, и деятельность подчи-

ненных хаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энер-

гии, психологи называют это

фрустрацией. При этом человек пытает-

ся извлечь свою выгоду из сложившейся ситуации. Если он ее обнару-

жит, то появляется внутренний мотив, что существенно способствует

развитию ситуации.

Рекомендуемые действия руководителя: помочь выделить приори-

теты деятельности, демонстрировать собственную вовлеченность,

преследовать краткосрочные цели, тщательно следить за подчинен-

ными, их действиями, использовать «мозговые штурмы» и другие

методы, цель которых — согласование. На этом этапе не следует гово-

рить «нет» слишком быстро и часто. Необходимо поддерживать дина-

мику процесса всеми доступными способами.

Вовлеченность

Характерными признаками этого этапа является поиск союзников,

N¹ 4, 2004 ã.

образование групп-команд, уточнение целей деятельности, их коор-

динация, возникновение новых ритуалов.

Рекомендуемые действия руководителя сводятся к совместному

определению долгосрочных целей, сосредоточению на наиболее ус-

пешных исполнителях, построению команд (однако совсем не любая

группа профессионалов может превратиться в команду), созданию

новых символов и ритуалов, поддерживающих нововведение.

Традиционализация

Это последний этап, когда проводимые в организации изменения

входят в повседневную жизнь сотрудников, становятся ежедневной

рутиной. При этом помните: чтобы он стал этой долгожданной рути-

ной, нужно время!

Конечно, это очень схематичное представление о реакциях челове-

ка, но тем не менее вполне достаточное для наших целей.

В связи с этим приведу пример из личной практики. Совсем недав-

но в Академии, где я заведую кафедрой, мне пришлось принять учас-

тие в очень амбициозном проекте повышения квалификации заведу-

ющих районными отделами образования России. Поскольку их более

2500 и это был заказ Министерства образования, Академия отнес-

лась к этому очень серьезно. В частности, было закуплено оборудова-

ние — компьютеры и связанные с ними проекторы, позволяющие для

большой аудитории (а в каждой группе было около двухсот человек)

демонстрировать слайды на большом экране. Лекторам, которые были

отобраны для участия в проекте, было предложено освоить эту техни-

ку, научившись создавать так называемые презентации — набор слай-

дов, отражающих основное содержание читаемого курса. Надо ска-

зать, что во мне достаточно сильны привычки школьного учителя, и я

вполне уютно чувствовал себя у доски только с тряпкой и мелом. Наре-

каний на качество моих лекций не было, о чем я не преминул сообщить

ректору, пытаясь доказать ему, что это не очень целесообразно: вот

так вдруг, в короткое время перейти к новой технологии. Пожалуй, я

попробовал почти все способы оказания сопротивления, которые при-

водил выше, но ректор был настойчив. Причина моего сопротивления

была мне самому понятна: во-первых — привычка, во-вторых, я пони-

мал, что в создании этих презентаций мне никто помогать не будет,

учиться и делать придется самому. Придется на компьютере рисовать

N¹ 4, 2004 ã.

(как?!) эти слайды, отбирать для них материал и пр. А вдруг это «желе-

зо» по ходу лекции сломается? Или я нажму не ту кнопку? Как-то не

хочется выглядеть беспомощным перед аудиторией.

Тем не менее после многократных напоминаний я понял, что ректор

не отступит и делать придется. Когда я это понял, то стал размышлять

о том, какую пользу лично мне это принесет. Я кое-что обнаружил: во-

первых, я подумал, что более близкое знакомство с машиной мне не

повредит. В принципе я вполне квалифицированно умел использо-

вать компьютер как пишущую машинку, но периодически мне хоте-

лось научиться чему-то еще, но как-то не хватало времени. Во-вторых,

по моим расчетам, это должно было экономить на лекции около 30%

времени, что было очень кстати, потому что материала у меня было

много, а времени мало. В-третьих, я подумал, что впервые за свою

профессиональную преподавательскую карьеру я, возможно, после 6

часов занятий не буду с головы до ног усыпан меловой пылью. Короче,

я нашел для себя некоторый смысл этого преобразования.

Итак, я пошел за консультацией к компьютерщикам, где мне все по-

казали. Оказалось, не сложно и даже занятно. Попробовал сам — по-

лучилось. Посоветовавшись с коллегами, сделал вполне пристойную

презентацию курса, которую в течение трех месяцев, раз в неделю ус-

пешно использовал. Где-то после второго-третьего раза навык закре-

пился и, похоже, вошел в привычку. Во всяком случае, когда спустя

пару месяцев после начала мне однажды забыли поставить в аудито-

рию соответствующую аппаратуру, я почувствовал себя настолько не-

уютно, что предпочел потерять некоторое время, но все-таки дождать-

ся, когда ошибка будет исправлена. Таким образом, мое собственное

поведение достаточно точно соответствовало в описанной ситуации

той теории, которую я излагал.

Отвлекаясь от конкретного примера, должен заметить, что руково-

дителю следует обратить внимание на одно очень существенное по-

следствие внедрения изменений.

Развитие организации, состоящее из непрерывного ряда измене-

ний, неизбежно несколько ухудшает (охлаждает) социально-психоло-

гический климат. Это особенно важно для организаций (а таких до-

вольно много), в которых теплый климат является одной из ведущих

ценностей, люди особенно ориентированы на хорошие, близкие, теп-

лые отношения и не всегда готовы ими жертвовать ради результатов.