Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

решит и организационные проблемы. Однако я был разочарован.

Довольно быстро пришлось убедиться, что психологи могут решить

проблему одного человека, но проблема эффективности деятель-

ности организации в целом не является их задачей. Во всяком слу-

чае, я не знаю ни одного примера, когда работа психолога делала

бы организацию более эффективной. Значит, у меня были просто

неверные ожидания в отношении психологии, что, собственно, яв-

лялось моей проблемой.

Пытаясь решить проблемы становления организации, я вниматель-

но присматривался к чужому опыту. Тут меня снова ждало разочарова-

ние. Он мне не нравился, казался неподходящим. Вернее, какие-то идеи

я брал, но систему управления организацией, которая показалась бы

мне полностью применимой, я не нашел.

Тогда у меня впервые появилась мысль, что управленческий опыт

обладает свойством плохой «переносимости» из одной организации

в другую.

Вообще идея, что теория может иметь отношение к моей практике,

посетила меня много позже. Процесс «сращивания» теории с практи-

кой начался с возникшего у меня вопроса, почему я это делаю так, а не

иначе? Вопрос родился тогда, когда появилось умение посмотреть на

себя и свою организацию со стороны. Оказалось, что ничего особен-

ного, уникального ни с моей организацией, ни со мной не происходит.

Все укладывается в некоторые теории, все уже с кем-то случалось, прой-

дено и описано.

При этом важно сделать еще одного замечание: на разных этапах

моей профессиональной эволюции мне казались привлекательными,

что-то объясняющими совершенно различные теории и взгляды.

Начало моей управленческой деятельности пришлось на то время,

когда в образовании господствовало понятие «демократизации».

Весьма специфическое понимание этого термина сослужило мне пло-

хую службу. Пытаясь создать организацию на «демократических» ос-

новах, я столкнулся с рядом угроз ее управляемости и эффективности.

Демократизацию тогда я интуитивно понимал как стиль взаимодей-

ствия с подчиненными и демократизацию системы управления орга-

низацией. Первое у меня, очевидно, было в крови, а вот второе полно-

стью не получилось до сих пор.

Ключом к решению проблемы создания организации оказался очень

N¹ 4, 2004 ã.

простой и всем известный вывод — демократическая организация

подчиняется очень точному и хорошо разработанному набору правил

и процедур, которым необходимо следовать. Самое трудное в этом

отношении не делать из правил никаких исключений. При этом есте-

ственно, что в молодой организации таких правил и процедур еще не

создано.

В этом отношении демократическая организация достаточно бю-

рократична, медлительна и в высокой степени предсказуема: не в том

смысле, что можно предсказать, как будет решена та или иная задача,

а в том, каким путем это будет сделано. Я сделал для себя лично еще

один вывод, который, кажется, отнюдь не нов для просвещенного че-

ловечества: наличие в организации определенного вида бюрократии

является необходимым, хотя и недостаточным условием для построе-

ния демократической организации.

При разработке соответствующих процедур (например, принятия

решений, проявления инициативы) и внедрении их на уровне органи-

зационных традиций, я с удивлением обнаружил, что, несмотря на все

предоставляемые возможности и поддержку, инициатива и связанная

с ней ответственность за принятие решений даже в пределах своей

компетенции совсем не всех радует (а как же наши

представления о

самореализации?!).

Часто сталкиваясь с неожиданными для меня реакциями организа-

ции, я предпринимал попытки ее исследования на уровне простых

опросников и процедур. При этом оказалось, что любое изучение,

измерение является очень сильным организационным воздействием.

В дальнейшем я пришел к выводу, что исследование организации есть

весьма эффективный способ управления ею.

Важно обратить внимание читателя еще на один факт. Я решил пи-

сать эту книжку, опираясь на собственный опыт еще и потому, что в

управлении сегодня ситуация такая же, как в физике, которая заключа-

ется в том, что любой уважающий себя физик-теоретик должен уметь

объяснить одно и то же явление, как минимум, с двух-трех различных

точек зрения. А в управлении — науке молодой, эмпирической, дела

обстоят еще хуже, и количество точек зрения вообще мало поддается

исчислению. Кроме того, есть еще мода на определенные системы

взглядов…

Иначе говоря, поиски единственного рецепта успешного управле-

N¹ 4, 2004 ã.

ния, увы, обречены на провал. Собственно, банальный рецепт все же

есть — он в самом факте поиска.

Однако вернусь к началу. В процессе реального руководства у меня

достаточно быстро сформировалось убеждение, что главной точкой

приложения усилий руководителя любого уровня является борьба с

явлением, которое называется «сопротивление персонала». Вещь эта

в мировой практике хорошо известна. Сопротивление обычно выра-

жается в очень простых и знакомых явлениях, которые я поначалу даже

не рассматривал как противодействие:

• намеченные мной планы

не выполнялись;

• выполнялись не в те сроки, которые я наметил;

• делалось не совсем то, что я намечал, несмотря на (как мне каза-

лось) очень четкие объяснения своих намерений;

• энтузиазма было меньше, чем я рассчитывал;

• дискуссии о том, что и как нужно делать, затягивались;

• если представлялась возможность проявить инициативу, то ее уро-

вень был ниже ожидаемого.

Главная неожиданность и важнейшее личное открытие — нет прямой

зависимости между уровнем оплаты, условиями труда, социальной

защищенностью и эффективностью работы людей (а я так верил в

иерархию потребностей А. Маслоу, что и транслировал на лекциях

своим слушателям).

Следующей проблемой моей работы по созданию организации ока-

залось «структурное» одиночество руководителя. Быстро выяснилось,

что у главы организации всегда есть информация и соображения, ко-

торыми, по разным соображениям, нельзя делиться с окружающими.

А для меня, как руководителя, казалась чрезвычайно важной возмож-

ность обсуждать свои идеи и решения с коллегами. Однако мне повез-

ло. Кроме того, что я вываливал свои проблемы на мою семью, лет

шесть назад мой заместитель по редакции полтора года училась в

одной из очень серьезных организаций как раз теории и практике уп-

равления персоналом. Постоянные обсуждения того, что там говори-

ли, пошло на пользу и мне.

Я постепенно освоил, довел до автоматизма некоторые управлен-

ческие приемы и технологии. Теперь я не рисую таблицы, применяя

силовой анализ, правда, для этого понадобилось некоторое время.

Например, готовясь принять определенное решение, я обязательно

N¹ 4, 2004 ã.

оцениваю его положительные и отрицательные последствия. Если от-

рицательных последствий я не вижу, значит, решение рискованное и,

возможно неверное (помните: если вам кажется, что дела идут хоро-

шо, значит, вы чего-то не заметили?). Вошло в привычку оценивать,

кто от данного решения выиграет, кто проиграет, а следовательно, бу-

дет сопротивляться. Проигравшие группы или отдельные личности

обязательно будут.

Иначе говоря, я понял, что некоторые теории имеют к моей практике

непосредственное отношение. Именно на них я намерен в дальней-

шем остановиться. Если уважаемый читатель обнаружит пробелы, то

это означает следующее:

• автор с этими теориями не знаком или знаком поверхностно;

• автор не пробовал их применять, они оказались для него на этом

этапе не актуальны.

Вообще опыт руководителя и преподавателя говорит, что на раз-

личных этапах своего профессионального развития и развития орга-

низации руководитель нуждается в совершенно различных теориях.

В заключение хотел бы сказать, что целью этой книги является под-

держка руководителей образования и главной, на мой взгляд, груп-

пы — директоров образовательных учреждений и тех, кто готовится

ими стать.

Все люди в организации могут быть условно разделены на управлен-

цев и специалистов. Быть профессиональным руководителем в школе

психологически непросто. Карьера директора школы обычно весьма

последовательна: учитель, завуч, директор. Почему быть только ди-

ректором неуютно? Обязательно хочется быть еще и учителем.

Причина кроется и в устойчивом представлении о том, что деятель-

ность специалиста (учителя) предпочтительнее работы управленца.

Это представление имеет основания. Любой специалист считает ра-

боту управленца недостаточной.

Помните, однако, что когда организация в кризисе, недоста-

точно эффективна, ищут хорошего руководителя, специалистов

не трогают. Они в целом не влияют на успешность организации. Может

это соображение поддержит самооценку директорского корпуса!

N¹ 4, 2004 ã.

Формальная и неформальная

структуры

Попробуем взглянуть на свою организацию как соци-

альную систему, если, конечно, есть такая необходимость.

В этом словосочетании есть некоторая двойственность.

Каждый руководитель имеет право на свой акцент. Для

кого-то первично понятие «система», для кого-то — «со-

циальность». Первые стараются подогнать людей под си-

стему, вторые полагают, что систему нужно конструиро-

вать, подгонять под людей.

Вам, возможно, будет интересно дальнейшее изложе-

ние, если вы, как и автор, относитесь ко вторым, т.е. пола-

гаете, что ваша самая сильная головная боль и самая боль-

шая проблема — это люди, и скорее система управления

вашей организацией должна соответствовать состоянию

человеческих ресурсов, а не наоборот.

Итак, мы рассматриваем организацию как систему. Что

это значит? Это значит, что организация состоит из эле-

ментов, построенных определенным образом и связанных

между собой. Делая акцент на понятие «система», мы в

управлении опираемся на системный подход. Отдавая ему

должное, хочу отметить, что этот подход не решил моих

основных организационных проблем, при той моей ори-

ентации «на людей», о которой я упомянул во введении.

Системный подход, как он описывается в управленчес-

кой литературе, посвященной образованию, более отве-

чает на вопрос, как должно быть, а не вопрос, что делать,

чтобы получилось, который волновал меня значительно

больше.

Для меня, особенно на первых порах, системный подход

Организация

как социальная система

N¹ 4, 2004 ã.

казался формальным и, самое главное, мне все время казалось, что он

подспудно стоит на идее о том, что существует идеальная система

управления организацией. Если это так, то лозунг «Делай так, и все

получится!» имеет основания. Но у меня все никак не получалось… Мне

все время казалось, что я плохо ищу, что рецепт создания идеальной

организации существует. Эти поиски стоили мне много времени и боль-

шого количества ошибок, слава богу, не фатальных. Потом я понял,

что проблема, кажется, заключается в самом понятии «идеал». Если

заглянуть в Большой энциклопедический словарь (1997 г.), то мы об-

наружим, что идеал — это образец, нечто совершенное, высшая цель

стремлений. У нас у всех идеалы, конечно, есть, но главная проблема

сегодняшнего дня заключается в том, что социальные идеалы, похо-

же, у всех различны. Мы ведь так и не договорились после бурных со-

бытий начала 90-х годов, в каком обществе собираемся жить. Если у

нас нет согласованности по глобальным целям, если условия нашего

существования столь разнородны и разнообразны, то мне представ-

ляется, что само понятие идеала в качестве согласованного видения

будущего сейчас и в среднесрочной перспективе не имеет смысла.

Все зависит от условий, в которых действует организация, и, следова-

тельно, инвариантная идеальная модель управления отсутствует.

Системный подход более, на мой взгляд, ориентирован на ситуацию

воздействия на формальную структуру организации. Проблема для

меня заключается в том, что в силу ряда обстоятельств, на которых я

остановлюсь дальше, в наших организациях очень большую роль иг-

рает неформальная структура, которая, чаще всего, весьма сильно не

совпадает с формальной. По мнению Р. Стюарда, формальная струк-

тура описывает, как должна работать организация, а неформальная —

как она работает в действительности.

Действительно, предположим, вы спланировали и нарисовали (кра-

сиво, на большом листе ватмана) структуру своей организации. Там, в

прямоугольниках аккуратно вписаны названия подразделений (кафедр,

методобъединений и т.д. и т.п.), на схеме указаны даже руководители и

ответственные люди, стрелками обозначены взаимодействия между

подразделениями и кто кому подчиняется. Получается схема желае-

мой организации, однако на практике выходит нечто иное. Какое-то

методобъединение работает, как вы и ожидали, какое-то формально

собирается лишь для галочки, какой-то руководитель оправдывает

N¹ 4, 2004 ã.

ваши ожидания, какой-то нет, зато появился другой человек, который

берет на себя ответственность, и вам кажется, что у него больше авто-

ритета, чем у того, которого назначили вы. Один из ваших замов начи-

нает расширять свои полномочия, а другой безропотно их отдает, к

тому же вы обнаруживаете, что возникла достаточно влиятельная груп-

па педагогов, объединенных своими специфическими взглядами на

то, например, как надо взаимодействовать с учениками в старших клас-

сах. Иначе говоря, организация функционирует на деле не совсем в

соответствии со схемой на листе ватмана. Вот эта реальность и явля-

ется неформальной структурой.

Системный подход, как он сейчас трактуется в педагогической лите-

ратуре по управлению, имеет практический интерес для руководителя

в том случае, если он/она более ориентированы на результат и если в

его/ее организации формальная и неформальная структура в высокой

степени совпадают, т.е. организация работает так, как должна. Во всех

остальных случаях данный подход рассматривается руководителем ОУ

как некоторое интеллектуальное упражнение, имеющее весьма отда-

ленное отношение к реальной жизни организации.

Чаще всего объектом наших официальных управленческих воздей-

ствий, на которых мы коротко остановимся ниже, является формаль-

ная структура организации, которая включает в себя знакомые для вас,

хотя и научно названные, вещи. Рассмотрим их.

Уровень централизации/децентрализации (степень делегирова-

ния полномочий) подразумевает то, какие решения принимаете вы

лично, какие имеют право принимать ваши подчиненные, потому что

один человек не в состоянии охватить все. Тут необходимо небольшое

уточнение. При делегировании полномочий вы передаете своему за-

местителю право говорить «нет» или «да». Например, сторож у входа в

какую-либо организацию чаще всего наделен правом говорить «нет»

по поводу возможности кого-либо пропустить, но чтобы сказать «да»,

он идет советоваться к руководству, что, в полном смысле слова, де-

легированием не является.

Что же касается централизации, то мы прибегаем к ней как к самому

сильному средству в том случае, если необходимо усилить координа-

цию процесса принятия решений.

Конфигурация — количество иерархических уровней (если органи-

зация большая, то у руководителя есть какое-то количество замести-

N¹ 4, 2004 ã.

телей, руководителей подразделений, кафедр), кто, кому, по каким

вопросам подчиняется. И конечно, сюда входит количество подраз-

делений, уровень зависимости или связанности частей организации.

В организации существуют не только вертикальные связи, но и гори-

зонтальные (простите за банальность). Они отражают, например, вза-

имосвязь в работе методобъединенией, кафедр, начальной и сред-

ней школы, заместителей директора, классных руководителей и пр.

Уровень формализации — фиксированность процедур. Обычно

руководитель фиксирует в решениях (возможно, документально офор-

мленных) процедуры (совещания, семинары, собрания, советы, спо-

собы деятельности и т.д.), которые он считает необходимым закре-

пить в деятельности своей организации.

Формализация как управленческое действие преследует одну един-

ственную цель — уменьшить вариативность поведения человека на

работе, увеличить его предсказуемость и управляемость. Максималь-

ная формализация деятельности организации, сопровождаемая аб-

солютной управляемостью персонала, — эта мечта руководителя в

школе, к сожалению (или к счастью), очевидно нереализуема, хотя бы

потому, что встречает ожесточенное сопротивление персонала. Кро-

ме того, там есть и дети, проблема даже относительной управляемо-

сти которых не вполне решена.

Уровень стандартизации — повторяемость процедур, предпола-

гающая, что те или иные вопросы всегда решаются только определен-

ными способами. Например, в вашей организации существуют всем

известные способы решения конфликтов, принятия решений, реакции

на нарушения трудовой дисциплины и пр.

Именно эти, безусловно, важные характеристики структуры орга-

низации чаще всего считаются традиционно объектом управления.

И с той или иной степенью осознанности, используя эти термины

или другие, мы достаточно много времени и усилий тратим на рабо-

ту с формальной структурой организации. При этом нам хорошо из-

вестно, что истинное лицо нашей организации совсем невозможно

описать данными терминами. Более того, нетрудно представить себе

две школы с одинаковыми формальными структурами, но при этом

практически невозможно представить себе просто две одинаковые

школы.

Истинное, индивидуальное лицо организации становится объек-

N¹ 4, 2004 ã.

том рассмотрения только тогда, когда мы обращаем внимание на

«социальность» этой системы, которая и создает нам основные про-

блемы при руководстве. Именно в этой «социальности» скрыта не-

формальная, чаще всего очень влиятельная, структура организации:

группы и группировки, характер взаимодействия между ними и с вы-

шестоящими, уровень мотивации и т.д. В основе неформальной

структуры лежат разделяемые или неразделяемые убеждения и про-

фессиональные ценности, неписаные нормы поведения, неформаль-

ный, скрытый контракт, симпатии и антипатии, принятые модели орга-

низационного поведения и много чего еще, что часто называется

«человеческим фактором» и что определяет лицо вашей организа-

ции, ее отличие от ей подобных.

Очевидно, есть смысл подчеркнуть: сам факт существования нефор-

мальной структуры подразумевает, что у организации возникают не-

формальные цели, которые, естественно, в том случае, если формаль-

ная структура отличается от неформальной, отличны от официальных,

формальных. Например, неформальной целью организации может

быть создание элитарного образовательного учреждения, что в фор-

мальных целях зафиксировано, конечно, быть не может.

В любой организации первоначальная задача при создании фор-

мальной структуры — грамотное разделение труда, чтобы функции

сотрудников не пересекались, создавая хаос и неопределенность в их

положении. Как только этого удается достичь, т.е. когда нам удается

распределить функции, полномочия и пр., добиться, чтобы каждый

(или почти каждый) добросовестно выполнял свои обязанности, вы-

ясняется, что они выполняются недостаточно согласованно, каждый

делает свое дело без оглядки на другого, т.е. возникает следующая

проблема — интеграция деятельности.

В практике, в том числе моей собственной, организация со сколь-

ко-нибудь разумной формальной структурой легко решала задачу

разделения труда. Разделение труда вносит определенность в по-

ложение человека на рабочем месте, создает ощущение стабильно-

сти и предсказуемости будущего, заметно экономит время и нервы

сотрудников, заодно снимая с них ответственность за весь процесс

в целом.

А вот вторую часть — интеграционную,

такая организация, как пра-

вило, решала менее успешно. Там возникали внесистемные факторы —

N¹ 4, 2004 ã.

эмоции, симпатии, сопротивление, что не укладывалось ни в какие

схемы и не могло быть учтено никакой формальной структурой.

Потом мне стало понятно, что взаимодействие с другими людьми

увеличивало неопределенность в организации, которую, как правило,

людям хотелось устранить, так как это угрожало увеличением времен-

ных затрат на выполнение всякого рода работ. Интеграция, коопера-

ция увеличивали ответственность за весь результат деятельности, что

радовало совсем не всех. Кроме того, интеграция содержит некото-

рую угрозу автономии профессионала, которая достаточно высоко

ценится в учительской профессии, угрозу показаться коллегам неком-

петентным, и потому здесь возникает сильное сопротивление, сокры-

тие информации и прочие неприятные вещи, требующие специальных

усилий и процедур для их устранения.

Короче говоря, когда стало ясно, что ресурсы формальной структу-

ры ограничены, что она не описывает дух организации (а системный

анализ не имеет даже соответствующих терминов для описания этого

явления), ничего не оставалось, как обратиться к неформальной струк-

туре.

При таком взгляде на организацию целесообразно использовать

хорошо известную метафору «организационного айсберга».

У айсберга, как известно, примерно 1/10 часть находится над во-

дой, а 9/10 под водой. Если представить, что организация — это айс-

берг, то его надводная — видимая и наименьшая часть — это (повто-

рим то, что мы говорили ранее в иных терминах) формальная структу-

ра, которая включает в себя:

• уровни управления;

• систему контроля и распределения ответственности;

• систему поощрения;

• механизмы координации деятельности;

• локальные правовые основания деятельности организации;

• способы вертикального и горизонтального разделения труда.

Иначе говоря, именно эти позиции мы обычно перечисляем, когда

отвечаем на вопрос, как устроена организация.

Многие организации внешне устроены одинаково, т.е. имеют схо-

жие или идентичные правовые основания деятельности (уставы и пр.),

механизмы координации, распределение ответственности и пр. То

есть, имеют одинаковую «надводную», видимую часть. Однако при этом