Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

одинаковых организаций не бывает. Зададим себе простой вопрос:

что же тогда отличает одну организацию от другой?

Обычно это то, что в доверительном разговоре с коллегой мы начи-

наем излагать после того, как сделаем формальное представление,

т.е. опишем формальную структуру организации, «надводную часть

айсберга». Мы начинаем говорить (если собеседник вызывает у нас

доверие) о неформальной структуре организации, группах и группи-

ровках, которые поддерживают или противостоят нам, поведении пе-

дагогов в различных обстоятельствах, о традициях, симпатиях и анти-

патиях, сопротивлении или поддержке, инертности или инициативно-

сти, уровне профессионализма и прочее, что составляет реальную

жизнь организации. Это и есть подводная, неявная часть айсберга,

определяющая индивидуальность организации, особенности ее ре-

акций на внешние и внутренние раздражители.

Подводя некоторые итоги обсуждения вопроса формальной и не-

формальной структур организации, я должен сказать, что нашел у

Минцберга определение, которое интегрирует оба эти понятия и рас-

сматривает структуру «… как простую совокупность способов, посред-

ством которых процесс труда сначала разделяется на рабочие зада-

чи, а затем достигается координация действий по решению задач».

Ресурсы развития организации

Банальный тезис, что любая организация должна развиваться, при-

водит к менее банальному вопросу о том, на что она опирается в сво-

ем развитии, каковы ресурсы этого процесса.

Ресурсов развития организации много. Первое, что приходит в го-

лову при слове «ресурсы», — это деньги, финансы. Это значимый, но

не единственный ресурс. Есть и другие, например, материальные, ин-

формационные, человеческие и пр. Главная проблема любой органи-

зации — эффективное их использование для достижения организа-

ционной цели.

Поскольку финансовые ресурсы чаще всего весьма ограничены и не

всегда зависят от руководителя (как, впрочем, и информационные), я

бы хотел остановиться на человеческих — единственном типе ресур-

сов, который находится в полном распоряжении руководителя.

Человеческие ресурсы можно разделить на индивидуальные и груп-

повые.

N¹ 4, 2004 ã.

Индивидуальные ресурсы — это профессионализм человека (навыки,

умения, способности, знания), уровень мотивации и ее тип, иначе гово-

ря, насколько человек мотивирован и какова природа этой мотивации:

внешняя или внутренняя. Кто-то из руководителей на первое место ста-

вит мотивированность, кто-то — владение предметом и методиками,

кто-то — социальную компетентность. В принципе, так или иначе, мы

можем оценивать профессионализм педагога, правда? У каждого при

этом свои критерии. Причем стоит сразу отметить, что из всех ресур-

сов индивидуального уровня, по моим наблюдениям, наиболее полно

(это я мягко выражаюсь) используется ресурс руководителя.

Другое дело, когда мы говорим о групповых ресурсах. С этим у нас

значительно сложнее, хотя бы потому, что в российской управленческой

традиции у руководителя существует настороженное отношение к груп-

пам, особенно неформальным и неконтролируемым. Эти группы коллег

представляются руководителю чем-то угрожающим. В самом начале моей

управленческой карьеры, как я теперь вспоминаю, у меня всегда было

острое желание войти в любую неформальную группу, которую я обнару-

живал в своей организации, в том числе и для того, чтобы контролиро-

вать ее, на всякий случай. Напомню, что до сих пор существует термин

«групповщина», носящий сугубо отрицательный смысл.

На большой потенциал групповых ресурсов обратили внимание тог-

да, когда стало ясно (а это относится ко многим развитым странам), что

из индивидуальных ресурсов профессионала «выжали» почти все, что

возможно. Иначе говоря, если у человека восьмичасовой рабочий день,

то он (страшно себе представить) все восемь часов работает.

Тогда и появились разработки, основанные на представлениях о том,

что организация — это социальная система, т.е. что человеку для бо-

лее полной реализации своего профессионального потенциала необ-

ходимы конкретные условия, определяемые средой его обитания.

Выяснилось, что в группах (часть которых может стать командами)

существует эффект, который означает, что если группа правильно по-

добрана и правильно управляется, то результат ее усилий всегда выше,

чем сумма результатов усилий отдельных исполнителей. Слова «пра-

вильно подобрана и правильно управляется» я попробую подробнее

раскрыть далее в этой книге.

А сейчас я хотел бы дать краткий обзор теорий мотивации для тех,

кому это интересно, с некоторыми комментариями.

N¹ 4, 2004 ã.

Это ключевая проблема руководителя более ориентированного на лю-

дей. Я отношу себя к таким руководителям. Есть смысл кратко привести

ниже наиболее популярные сегодня теории мотивации, заодно опреде-

лив свое отношение к ним с точки зрения их адекватности реальности.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность дви-

жущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных дей-

ствий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его

осознанно или неосознанно совершать определенные поступки.

В настоящее время существуют два основных подхода к изучению

мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержа-

тельной стороны мотивации. Такие теории базируются на изучении

потребностей человека как основных мотивов

их поведения, а следо-

вательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отне-

сти американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцбер-

га и Дэвида МакКлелланда и других.

1. Содержательные теории мотивации (поведенческий

подход)

Теория мотивации Абрахама Маслоу

Эта теория считается классической. Во всяком случае, мне не

встречались курсы и программы повышения квалификации руково-

дителей в области управления, в которых бы так или иначе это имя

не упоминалось. А. Маслоу (1908–1970) предположил, что человек

мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных

в иерархическую пирамиду — пирамиду потребностей Маслоу. Сущ-

ность теории сводится к изучению потребностей человека. В рам-

ках этого подхода лежит предположение, что в основе поведения

лежат потребности человека, которые можно разделить на пять

групп:

• физиологические, необходимые для выживания человека: еда,

вода, отдых и т.д., что в основном обеспечивается заработной платой

и условиями труда;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита

от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и

уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлет-

воряться и в будущем, что часто обеспечивается принадлежностью к

организации;

N¹ 4, 2004 ã.

• социальные потребности — необходимость в социальном окру-

жении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к

личным достижениям;

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном ро-

сте и реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно этой системе взглядов, первые две группы потребностей

первичные, а следующие три вторичные. В соответствии с теорией

А. Маслоу все эти потребности можно расположить в иерархической

последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат

первичные потребности, а вершиной являются вторичные. При этом

предполагается, что пока первичные потребности не удовлетворены,

человек будет озабочен в основном их удовлетворением и активиза-

ции вторичных потребностей не произойдет.

Основываясь на личном опыте, должен заметить, что хотя эта тео-

рия дает представления о потребностях человека, т.е. теоретически

полезна, успешно применить ее на практике мне не удалось. Более

того, в ряде случаев она мне навредила, так как создала неверную мо-

дель поведения человека в рабочей ситуации. Например, как быть с

тем очевидным для многих фактом, что первый уровень — жизненных

потребностей — сегодня не удовлетворяется, но люди работают и, что

весьма загадочно, зачастую неплохо и продуктивно. Но ведь по этой

теории жизненные потребности — базовые, и потому вряд ли возмож-

но удовлетворение потребностей более высокого уровня (в самовы-

ражении, творчестве и т.д.), если базовые не удовлетворены.

Когда я создавал редакцию журнала «Директор школы» в1993 г. (вы,

наверное, помните, что в то время происходило в стране), то исходил

из предположения, что основным мотивом для продуктивной работы

в организации являлось именно удовлетворение базовых потребнос-

тей первого уровня, которые во многом, с моей точки зрения, опреде-

лялись уровнем заработной платы.

Я верил в силу материальных стимулов и ждал, что, решив проблемы

первого уровня, смогу рассчитывать на резкое улучшение качества

работы. Увы, никаких существенных результатов я не имел, во всяком

случае не получал того, на что рассчитывал. Любая разумная заработ-

ная плата начинала казаться недостаточной через очень короткий про-

межуток времени.

N¹ 4, 2004 ã.

Одновременно я заметил, что тот, кто работал хорошо, с азартом,

также и продолжал; кто просто выполнял обязанности, от прибавки на

неделю «просыпался», затем быстро возвращался к исходному состо-

янию.

Более того, у меня возникло еще одно подозрение, которому я на-

шел подтверждение в теории. Если человека, хорошо работавшего,

опирающегося в своей деятельности на внутренние мотивы, непре-

рывно поощрять за эту работу (в том числе материально), т.е. поддер-

живать его внутреннюю мотивацию с помощью внешних мотиваторов,

то ситуация может ухудшиться. Его деятельность становится менее

эффективной. Похоже, что в этом случае внешние стимулы замещают

внутренние.

Таким образом, пытаясь использовать теорию Маслоу, я столкнулся

с определенными затруднениями. Так что для меня она так и осталась

в основном теорией.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

А вот эти взгляды я представляю читателю (если вы с ними незнако-

мы) со значительной уверенностью, что на них можно основывать не-

которые аспекты реальной деятельности руководителя. Во всяком слу-

чае, мне они оказались весьма полезны в сравнении с проблемами в

использовании пирамиды Маслоу.

Теория Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью

выяснить влияние и соотношение материальных и нематериальных

факторов на мотивацию человека.

В рамках этой теории все факторы, определяющие рабочее поведе-

ние человека, разделены на две группы: факторы, влияющие на не-

удовлетворенность работой (гигиенические), и факторы, влияющие

на удовлетворенность работой (мотивирующие).

Ôàêòîðû, âëèÿþùèå íà

íåóäîâëåòâîðåííîñòü ðàáîòîé

(ãèãèåíè÷åñêèå)

Ôàêòîðû, âëèÿþùèå íà

óäîâëåòâîðåííîñòü ðàáîòîé

(ìîòèâèðóþùèå)

Ïîëèòèêà îðãàíèçàöèè è åå ðóêîâîäñòâà Óñïåõ

Óñëîâèÿ ðàáîòû Ïðîäâèæåíèå ïî ñëóæáå

Çàðàáîòîê Ïðèçíàíèå è îäîáðåíèå ðåçóëüòàòà

Ìåæëè÷íîñòíûå îòíîøåíèÿ Âûñîêàÿ ñòåïåíü îòâåòñòâåííîñòè

Ñòåïåíü íåïîñðåäñòâåííîãî êîíòðîëÿ

çà ðàáîòîé

Âîçìîæíîñòü òâîð÷åñêîãî è äåëîâî-

ãî ðîñòà

N¹ 4, 2004 ã.

Первая группа факторов (гигиенических) связана со средой, в кото-

рой работает человек. Вторая группа факторов мотивации связана с

характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют фи-

зиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверен-

ности в будущем. Однако механизм воздействия мотивирующих фак-

торов у Маслоу и Герцберга различен. Согласно теории А. Маслоу,

любое воздействие, направленное на удовлетворение потребностей,

обладает мотивирующим эффектом. Согласно Герцбергу, имеется не-

которое пороговое значение, определенный минимальный набор, сво-

его рода критическая масса условий, только по достижению которой

начинают действовать мотивирующие факторы.

Самым важным для меня оказалось, что удовлетворение гигиени-

ческих факторов не приводит автоматически к удовлетворенности ра-

ботой и началу действия мотивирующих факторов, на которые мне так

хотелось опираться в процессе реального руководства.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

В соответствии с этой теорией определенные типы человеческих

потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно вы-

деляют следующие типы потребностей:

1) достижения — желание решить некие сложные задачи, достичь

большого успеха, превзойти в чем-то других людей;

2) присоединения — желание к налаживанию тесных личных взаимо-

отношений, стремление к недопущению конфликтов;

3) власти — желание влиять на других людей или контролировать их

действия, нести за них ответственность, получить над ними власть.

В этой теории я кое-что для себя нашел. В особенности это каса-

лось последнего пункта. Сама формулировка «потребность во вла-

сти» была в самом начале моей управленческой карьеры (когда я с

этим познакомился) несколько необычна. В силу, наверное, воспи-

тания, стремление к власти было не вполне достойным что ли. Во

всяком случае, обнаружить, что потребность во власти и влиянии —

явление нормальное, присущее любому человеку, было некоторым

облегчением.

Однако согласиться с тем, что потребности, сформулированные Мак-

Клеландом, приобретаемые, я, пожалуй, не мог. Я пытался развивать,

N¹ 4, 2004 ã.

например, потребности сотрудников в достижениях. Однако честно

признаюсь, не преуспел в этом. Вернее сказать так, те люди, у которых я

эту потребность чувствовал с самого начала, остро реагировали на лю-

бые предоставляемые им возможности проявить себя. У других эта

потребность иногда возникала, но мне не удавалось сделать эти эпизо-

ды постоянным явлением. У некоторых ее не было изначально, и я ниче-

го не мог с этим поделать. Возможно, однако, что теория вполне спра-

ведлива, и мне просто не хватило управленческой квалификации, чтобы

«запустить» соответствующие механизмы, а может быть, период вре-

мени, необходимый для этого, должен быть больше.

2. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В

них анализируется, как человек распределяет свои усилия для дости-

жения целей и как выбирает свою линию поведения. К таким теориям

относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, тео-

рия справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории наличие потребности не является единственным

необходимым условием для мотивации. Человек также должен наде-

яться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно при-

ведет к намеченной цели.

Ожидания, согласно этой модели, можно определить как оценку ве-

роятности события. При анализе мотивации рассматривается взаи-

мосвязь трех элементов:

— затраты — результаты (ЗР);

— результаты — вознаграждение (РВ);

— валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (ЗР) х (РВ) х Валентность,

где (ЗР) — ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(РВ) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграж-

дение;

Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет малым, то и мотива-

ция будет низкой.

N¹ 4, 2004 ã.

Теория, безусловно, с моей точки зрения применимая. Единствен-

но, что стало для меня препятствием к ее реальному использованию,

так это ее сложность и слишком большой объем информации об орга-

низации, которой я должен располагать.

Теория справедливости

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оцени-

вают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными уси-

лиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в

отношении них допущена несправедливость, их мотивация снижает-

ся, и они уменьшают интенсивность своих усилий.

По-видимому, это единственная теория мотивации, которой владе-

ет каждый нормальный человек, даже не управленец. Пожалуй, она даже

слишком укоренена в нашем сознании, во всяком случае в сознании

людей старшего поколения.

Вообще-то эта теория, которой я старался придерживаться в ру-

ководимой мной организации при решении разных проблем, на-

пример, при распределении заработной платы, не очень-то мне и

помогла. Причина ясна, так как понятие справедливости относитель-

но и зависит от точки зрения. Причем сравнение вознаграждения

происходит не только внутри организации. Сравнивается свое воз-

награждение и с тем, как оценивается аналогичный труд вовне. Не

будучи в состоянии удовлетворить чувство справедливости у всех,

я придумал несколько правил. Например, известно, что бухгалтеру

запрещено делиться информацией о заработной плате сотрудни-

ков с кем бы то ни было. Зарплата перечисляется на сберкнижки,

общей ведомости заработной платы, в которой все расписывают-

ся, нет. Хотя кажется, что это секрет Полишинеля, но все делают

вид, что они в неведении. Во всяком случае, еще ни разу при обсуж-

дении с кем-либо размера заработной платы, я не слышал аргумен-

тов, основанных на сравнении с кем-либо из сотрудников организа-

ции.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и

теории справедливости. Суть ее в том, что вводятся соотношения

между вознаграждением и достигнутыми результатами.

N¹ 4, 2004 ã.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на

размер вознаграждения: затраченные усилия; личностные качества

человека и его способности; осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник

оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями

и верит, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им уси-

лиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди

имеют собственное суждение по поводу правильности или неправиль-

ности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соот-

ветственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том,

что именно результаты труда являются причиной удовлетворения со-

трудника,

а не наоборот.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке тео-

рии мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев

и Б.Ф. Ломов. Однако их работы не получили развития, поскольку они

исследовали проблемы психологии только на примере педагогичес-

кой деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются

два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и

определяют высокие и низкие потребности человека и сосуществуют

параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одно-

го уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если

в определенный момент времени человеку требуется удовлетворе-

ние низших потребностей, срабатывает материальное стимулирова-

ние. В таком случае реализовать высшие потребности человека мож-

но только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о

том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и

самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его

деятельностью.

Общие выводы, к которым я пришел (отнюдь не претендуя на то, что

читатель будет со мной согласен), заключаются в следующем:

• с помощью этих и других теорий мотивации можно объяснить

любую свою ошибку или удачу;

• используя любую из существующих теорий мотивации, никогда

нельзя однозначно предсказать результат ее применения на практике

в каждом конкретном случае;

• на практике целесообразно выбрать для себя какую-либо одну, наи-

N¹ 4, 2004 ã.

более привлекательную теорию и следовать ей до тех пор, пока вы не

придете к заключению, что она никуда не годится.

Тем не менее мне показалось, исходя из личного опыта, что подходы

Ф. Герцберга наиболее продуктивны. Во всяком случае они мне кое-

что объяснили как руководителю и позволили сделать несколько точ-

ных шагов. Он предложил разделить все мотивирующие факторы на

гигиенические и процессуальные. Причем, обратите внимание, отнес

заработную плату и условия труда к временным мотиваторам — гиги-

еническим факторам.

Иными словами, из теории Ф. Герцберга следует, что за счет исполь-

зования финансовых ресурсов в той их части, которая идет на оплату

труда, не удается заметным образом повысить эффективность дея-

тельности организации. Сначала, естественно, человек начинает ра-

ботать больше и лучше, но это длится недолго, довольно быстро но-

вый уровень оплаты начинает восприниматься как должное, происхо-

дит привыкание, и все (в том числе и эффективность деятельности)

возвращается на круги своя.

Мне на собственном опыте неоднократно приходилось испытывать

обиду на своих подчиненных за то, что огромные усилия (с моей точки

зрения), затраченные мной на то, чтобы добиться повышения уровня

оплаты или улучшения условий труда, подчиненными быстро забыва-

лись и начинали рассматриваться как норма. Я испытывал это ощуще-

ние достаточно часто, и это послужило реальным основанием для того,

чтобы в своей деятельности больше опираться на теорию Ф. Герцбер-

га, чем на теорию А. Маслоу.