Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий

Подождите немного. Документ загружается.

N¹ 4, 2004 ã.

181

SMART-анализ*

Это очень простой, но эффективный инструмент оценки качества

целей и задач, которые вы собираетесь поставить перед своей орга-

низацией. Он заключается в том, что цели и задачи должны удовлетво-

рять некоторым требованиям, а именно должны быть:

• (S) конкретными — не должно быть никаких сомнений насчет ожи-

даемого результата в плане качества, затрат ресурсов, количества и

т.п;

• (M) измеримыми — через определенный промежуток времени

можно измерить степень достижения (значит, должны быть критерии

оценивания и инструменты измерения);

• (A) достижимыми — если они не выполнимы, то от них нет никакой

пользы и вы получите не деятельность по достижению, а ее имитацию;

• (R) реалистичными — если они не реальны, то могут превратиться

в демотивирующий фактор (их можно достичь);

• (T) ограничены во времени (указывать, когда можно получить ре-

зультат).

Несколько соображений, связанных с моими личными затруднения-

ми в использовании этого инструмента. Собственно, в начале трудны-

ми оказались первые две связанные между собой позиции:

• не было привычки быть конкретным;

• не сразу пришло понимание того, что если нет возможности изме-

рить достижения, то это не цель;

• несогласованность в том, что мы будем считать хорошим резуль-

татом.

Силовой анализ

Теперь о весьма распространенном инструменте анализа и плани-

рования. Он может показаться избыточно сложным, но при правиль-

ном использовании почти гарантирует хорошие результаты и являет-

ся довольно эффективным для решения подавляющего большинства

задач, которые вы перед собой ставите. Он может применяться пол-

ностью или частично, в зависимости от потребности. Но не стоит «стре-

лять из пушки по воробьям», поэтому для решения простых задач

можно использовать что-нибудь попроще. Должен сказать, что час-

* S — specific, M — measurable, A — achievable, R —result-oriented, T — time-based.

182

N¹ 4, 2004 ã.

тое использование этого метода создает в организации стандарт под-

хода к решению задач и планированию деятельности на всех уровнях

организации.

Последовательность шагов такова.

1. Выберите проблему, которую необходимо решить. Она должна

быть трудной, решаемой и не слишком широкой.

2. Идентифицируйте проблему и письменно опишите ее, восполь-

зовавшись прилагаемыми таблицами, данными ниже (запись в п.1).

Записать надо обязательно. При этом вы убедитесь, что это суще-

ственно труднее, чем просто сформулировать ее в устной форме.

3. Опишите проблему с позиции:

• какой является ситуация сегодня (запись в п.2а.);

• какой ситуация должна стать после того, как вы решите проблему

(запись в п.2б.). Тут вам надо быть особенно внимательным. На этом

этапе необходимо в полном объеме использовать SMART-анализ (кон-

кретность, измеримость, достижимость, реалистичность, ограничен-

ность во времени).

Весь мой опыт работы с этим инструментом говорит о следующем:

если цель сформулирована в общем виде (например, повысить явку

родителей на собрания), то толку от дальнейшей работы никакого нет.

Все усилия — даром потраченное время и силы. А вот если цель —

повысить явку до 60%, то это нормально. Цель конкретна и измерима

(неизмеримая цель — не цель вообще). Конечно, хочется поставить

не 60, а 100%, но тогда возникают проблемы с достижимостью и ре-

алистичностью.

4. Определите список противодействующих сил, обстоятельств, ко-

торые работают против намеченных вами изменений (запись в п.3.)

Эти силы могут быть связаны с:

• отдельными людьми, группами сотрудников, которые выиграют

или проиграют в результате попытки решения проблемы (например,

во времени, нагрузке, в финансах и пр.);

• традициями и убеждениями, которые укоренены в организации

(решение проблемы может оказаться традиционным, а может раз-

рушать устоявшиеся традиции и противоречить разделяемым убеж-

дениям);

• внешними факторами, обстоятельствами и пр. Необходимо быть

конкретным. Выделите те силы, которые наиболее существенны.

N¹ 4, 2004 ã.

183

5. Для каждой противодействующей силы выпишите действия, ко-

торые могли бы ослабить ее (запись в п.4).

6. Определите перечень сил, которые будут способствовать изме-

нениям (запись в п.5).

7. Для каждой поддерживающей силы выпишите факторы, которые

могли бы ее усилить (запись в п.6);

Поскольку любая идея встретит то или иное сопротивление, поэто-

му попробуйте ответить себе на вопросы, кто выиграет и кто проигра-

ет от реализации идеи? Реальный взгляд на вещи показывает (может

быть, только мне?), что не бывает идей и изменений в организации, от

которых выигрывают все.

Насколько влиятельны проигрывающие? От ответа на этот вопрос

зависит оценка возможного сопротивления.

Насколько влиятельны выигрывающие? Понимание этого дает воз-

можность оценить силу поддержки.

При этом следует помнить, что значительно легче преодолевать про-

тиводействующие силы, чем усиливать поддерживающие. Уже исполь-

зование только этой части дает существенно лучшее понимание про-

блемы.

Предельное упрощение этой части анализа может выглядеть совсем

просто: разделите лист бумаги на две половины: с одной стороны за-

пишите «плюсы» идеи, с другой «минусы». Бойтесь идей, которые ка-

жутся вам совершенными, т.е. не имеют минусов, так обычно не быва-

ет, скорее всего, вы чего-то не заметили.

Однако вернемся к силовому анализу. Следующий шаг позволяет

начать процесс планирования деятельности по решению проблемы,

причем с учетом того, что нужно преодолевать сопротивление и уси-

ливать поддержку. Итак:

8. Определите наиболее существенные шаги, которые ведут к реше-

нию проблемы. Определите их последовательность (запись в п.7).

9. Полученный план действий может быть окончательным докумен-

том, которому в вашей организации будут следовать. Это соответ-

ствует приверженности к использованию техник долгосрочного пла-

нирования.

Если вы более склонны к стратегическому планированию, то план

может меняться, так как суть процесса стратегического планирования

заключается в непрерывном переформулировании цели, что связано

184

N¹ 4, 2004 ã.

с изменением ситуации, изменением баланса сил сопротивления и

поддержки и пр. В этом случае проблема заключается в организации

этого процесса переформулирования.

Метод силового анализа

1. Ïðîáëåìà: _____________________________________________

2à.

Ñåãîäíÿøíÿÿ ñèòóàöèÿ:



___________________________



____________________________



___________________________

2á. Æåëàòåëüíàÿ ñèòóàöèÿ



___________________________



___________________________



___________________________

3. Ïðîòèâîäåéñòâóþùèå

ñèëû è ôàêòîðû

4. Äåéñòâèÿ ïî îñëàáëåíèþ

èëè óíè÷òîæåíèþ

5. Ïîääåðæèâàþùèå ñèëû è ôàêòîðû

(íà ÷òî ìîæíî îïåðåòüñÿ)

6. Äåéñòâèÿ ïî óñèëåíèþ

7. Ïîñëåäîâàòåëüíîñòü øàãîâ

øàãè (÷òî äåëàåì) êîãäà/ãäå êàê/êòî

N¹ 4, 2004 ã.

185

Однако не все проблемы решаются даже в том случае, если вы пользу-

етесь вышеозначенными инструментами. Если технологии дают сбой,

то тут работает какой-то неучтенный человеческий фактор. Я в данном

случае говорю о ситуации, когда проблема сформулирована и все таб-

лицы заполнены, но ощущения, что проблема решается, нет.

Иначе говоря, существует какая-то скрытая проблема, препятствую-

щая успеху. Один из способов ее обнаружить — активизировать группо-

вую деятельность, может быть, за счет переформулировки проблемы.

Возможным подходом к этому может быть использование процеду-

ры «Пять почему».

Может получиться и так, что у вас есть подозрение, что у коллектива

нет желания решать выбранную проблему. Никто не говорит «нет», но

ничего и не происходит. (Вспомните формы сопротивления, п. 1). Тут

есть две версии: либо люди не могут, либо не хотят. Это желательно

понять. Прием этот очень простой в описании, но совсем не прост в

исполнении. Эффективность его, однако, весьма высока.

Цель процедуры состоит том, чтобы определить, решаема ли про-

блема силами организации, есть ли желание ее решить, т.е. найти скры-

тые, возможно, внутриорганизационные, проблемы.

В качестве совета рекомендую любую процедуру сначала опробо-

вать на себе. Итак, сформулируйте любую проблему, которую необхо-

димо решить. Она должна быть конкретна, например, низкая явка ро-

дителей на собрания, низкая мотивация на изучение естественно-на-

учных дисциплин в «8 б», отсутствие сотрудничества между педагога-

ми и пр. Запишите ее.

Проблема:________________________________________________________

1. Ответьте на первый вопрос «почему?»

Почему эта проблема существует, в чем причина? Коротко запишите

ответ ниже.

Потому, что________________________________________________________

Таким образом, вы сформулировали новую проблему.

2. По отношению к новой проблеме снова ответьте на тот же вопрос

«почему?». Коротко запишите ответ.

Потому, что_______________________________________________________

Появилась следующая новая проблема, двигаемся дальше.

3. Далее задайте вопрос: «Почему?»

Потому, что_______________________________________________________

186

N¹ 4, 2004 ã.

Появилась еще одна проблема.

4. Еще один вопрос: «Почему?»

Потому, что________________________________________________________

Еще одна проблема.

5. И, наконец, пятый вопрос: «Почему?»

Потому, что________________________________________________________

Когда конец? Когда вы придете к конструктивному ответу. Конструк-

тивным, как мне кажется, является тот, который обнаруживает причину

появления проблемы внутри организации, возможно, в себе, если на

этом этапе вы работаете с этим приемом в одиночку. Когда я несколь-

ко раз проверял его на себе, он выработал у меня весьма полезную

привычку.

Приведу такой пример из собственной практики: развитие журнала

«Директор школы» за десять лет его существования не всегда проис-

ходило по восходящей. Были моменты, когда подписка снижалась.

Угроза весьма неприятная, поскольку никаких других источников фи-

нансирования у журнала нет.

Итак, проблема — снижение подписки.

Дальше существуют два варианта развития событий: 1-й — очень

соблазнительный, можно описать следующей цепочкой ответов:

Может быть, дела обстояли именно так, но все же этот вариант некон-

структивен, потому что я игнорирую внешний сигнал, упускаю возмож-

ность в тот момент, когда организация слегка встревожена, что-то в ней

Ïðîáëåìû

(ìîè îòâåòû)

Îòíîøåíèå ê ïðîáëåìå

1-å «ïî÷åìó» Ó ïîäïèñ÷èêîâ íåò

äåíåã

Ýòî íå ìîÿ ïðîáëåìà, ÿ íå ìîãó

íà íåå ïîâëèÿòü

2-å «ïî÷åìó» Â ýòîì ïîëóãî-

äèè  âûáîðû, âñå

äåíüãè óøëè òóäà

Ýòà òåì áîëåå íå çàâèñèò îò ìå-

íÿ

3-å «ïî÷åìó» Îòâå÷àòü óæå íåò

ñìûñëà, ïðîáëåìà

âíåøíÿÿ, îò ìåíÿ

îíà íè â êàêîé ñòå-

ïåíè íå çàâèñèò,

ïîâëèÿòü íà åå ðå-

øåíèå ÿ íå ìîãó

Âûâîäû, ê êîòîðûì ïðèâîäèò ìå-

íÿ ýòà öåïî÷êà îòâåòîâ:

âñå íîðìàëüíî, ýòî âðåìåííîå

ÿâëåíèå, íåò îñíîâàíèé äëÿ ïà-

íèêè, æóðíàë õîðîø (âåäü ïîä-

ïèñêà ñíèçèëàñü íåçíà÷èòåëüíî),

íà áóäóùèé ãîä âñå âåðíåòñÿ íà

êðóãè ñâîÿ, ïðîäîëæàåì ðàáîòàòü

N¹ 4, 2004 ã.

187

изменить. В данном случае их тревожность — мой ресурс. Ведь сопро-

тивление изменениям в этих условиях будет минимальным.

Посмотрим на другой сценарий развития — значительно менее при-

ятный.

Проблема та же: снижение подписки.

Похоже, в этом сценарии скрытая проблема — это я. Где-то, когда-

то мне не захотелось менять организацию (все же было хорошо!), было,

простите за откровенность, лень. Какой из этих анализов справедлив,

не знаю, но второй мне кажется конструктивным, потому что решение

проблемы (коей являюсь я сам) в моей власти. Я об этих своих выво-

дах, конечно, никому не скажу. Однако попробую поставить своих со-

трудников в такое же положение, в каком оказался сам.

Процедура этого действия выглядит следующим образом. Собира-

ем ближний круг. Если необходимо, разбиваем присутствующих на

микрогруппы по 4–5 человек. Формулируем проблему. Она должна

быть конкретна. Записываем ее.

Каждая группа (если их несколько) должна работать независимо.

Даем каждой группе большие листы бумаги. На этих листах должны

быть коротко записаны результаты ответов на каждый вопрос «поче-

му?». По окончании работы групп листы вывешиваются и обсуждают-

ся. Если группа одна, не рекомендую вам принимать активное участие

в ее работе (участники могут быть слишком ориентированы на ваше

мнение).

Не давайте слишком много времени на эту работу. Для заполнения

листа необходимо примерно 20 минут. Время для обсуждения и со-

гласования не ограничено.

Ïðîáëåìû (ìîè îòâåòû)

1-å «ïî÷åìó?» Ïîÿâèëîñü ìíîãî äðóãèõ æóðíàëîâ, ìû ïðîèãðûâàåì

êîíêóðåíöèþ

2-å «ïî÷åìó?» Ìû â ÷åì-òî íà÷èíàåì óñòóïàòü

3-å «ïî÷åìó?» Óñòóïàåì â êà÷åñòâå è àêòóàëüíîñòè ìàòåðèàëîâ

4-å «ïî÷åìó?» Ñëàáàÿ ðàáîòà ñ ïîòåíöèàëüíûìè àâòîðàìè

5-å «ïî÷åìó?» À ó êîãî â ýòîé îðãàíèçàöèè ñîñðåäîòî÷åíû ðåñóðñû

è âëàñòü, íåîáõîäèìûå äëÿ ðåîðãàíèçàöèè ðåäàê-

òîðñêîé ãðóïïû. Äîãàäàëèñü? Ó ðóêîâîäèòåëÿ, ò.å.

ó ìåíÿ

188

N¹ 4, 2004 ã.

Группа должна сформулировать согласованный ответ на первое «по-

чему?» Ответ должен быть записан.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Процедура проводится пять раз.

Итоговый лист работы группы может выглядеть примерно так:

Формулировка проблемы:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ответы на вопросы «почему?»

1. ___________________________________________________________________

2. ___________________________________________________________________

3. ___________________________________________________________________

4. ___________________________________________________________________

5. ___________________________________________________________________

Последняя запись (она может быть пятой или третьей, неважно) —

это так называемая «скрытая» проблема.

Если группа обнаруживает скрытую проблему внутри организации,

то она автоматически берет свою часть ответственности на себя, и вы

уже не одиноки. Если группа считает, что проблема внешняя, то либо

это действительно так, либо у вас еще одна проблема — нежелание

группы ее решать. Следует иметь в виду, что как только вы (или группа)

начинаете думать, что проблема вне вас, эта мысль — уже проблема.

Эта последняя проблема в разных организационных культурах, в орга-

низациях с разным организационным поведением будет решаться по-

разному.

N¹ 4, 2004 ã.

189

свое время, когда я учился на физическом факуль-

тете института и у меня на четвертом курсе был пред-

мет «квантовая электродинамика», который достав-

лял мне массу проблем, я просто его не понимал. И

в это время мне крупно повезло, мне чудом попа-

лась книжка, изданная очень небольшим тиражом —

Заключение

«Нобелевская лекция Ричарда Фейнмана» (не ручаюсь за

точность названия). Дело в том, что основатель квантовой

электродинамики Р. Фейнман получил за свою работу Но-

белевскую премию и, как ее лауреат, должен был прочесть

перед высоким собранием лекцию по своему предмету,

конспект которой попал мне в руки.

Он произвел на меня сильное впечатление, потому что

автор описал свои заблуждения, ошибки, ощущения, пе-

реживания на всем пути создания законченной непроти-

воречивой теории. Описание этих блужданий, сомнений

дало мне для понимания сути проблемы значительно боль-

ше, чем все учебники по этому предмету.

Именно такой подход к описанию своих научных изыска-

ний и помог мне в определении жанра этой книги.

Хотя у меня есть подозрение, что некоторые читатели, у

которых хватило терпения дочитать эту книгу до конца,

были разочарованы, не найдя в ней точных рекомендаций

и рецептов. Признаюсь теперь, что это и не было моей

целью. Скорее целью было предложить взгляд на органи-

зацию, который представляется мне в настоящий момент

более перспективным, хотя бы потому, что именно он по-

мог сделать мою собственную управленческую работу зна-

чительно интереснее. Этот взгляд в целом можно описать

как принципы оценки и управления «подводной» частью

организационного айсберга, где заложены отношения,

убеждения, ценности и много другого, что делает органи-

190

N¹ 4, 2004 ã.

зацию уникальной. Наибольшие возможности описания этой уникаль-

ности, на мой взгляд, дает понятие организационной культуры.

Кроме того, мне кажется, что нам вряд ли удастся что-либо сделать

с гуманизацией, гуманитаризацией, индивидуализацией учебного

процесса, если мы не станем смотреть на школу как на социальную

систему. При таком подходе, мне кажется, у нас есть шансы сделать

свою организацию не столько комфортной для всех, сколько эффек-

тивной.

Если попробовать подвести некоторые итоги книги, то они могли бы

выглядеть следующим образом.

• Изменения в организации вызывают сопротивление. Сопротивле-

ние — нормальная реакция. Слишком высокая частота изменений при-

водит к негативным последствиям.

• Основная проблема руководителя заключается в том, чтобы со-

здать организацию, в которой бы формальная структура минималь-

ным образом отличалась от неформальной.

• Организация функционирует на основании набора часто неписа-

ных правил, определяющих каждый шаг человека в организации.

• В настоящее время основным ресурсом, за счет которого может

быть увеличена эффективность организационной деятельности, явля-

ется ресурс малых групп.

• В условиях высокой неоднородности отсутствует сколько-нибудь

реалистическая возможность дать исчерпывающий образец управле-

ния школой.