Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: стратегия развития

Подождите немного. Документ загружается.

тром, для того чтобы сделать доступ к другим информационным ресурсам более точным и

эффективным. И если целью библиотеки действительно является выдвижение на первый

план взаимоотношений между персоналом и потребителем информации, нужно, чтобы быст-

рый и правильный ответ давался на каждый вопрос.

Естественно, существуют различные точки зрения на понимание человеческих запро-

сов и его развития (гл.З), и на обслуживание читателей в публичной библиотеке. Роль биб-

лиотеки как брокера в сообществе усиливается при оказании справочных и информационных

услуг. Обобщение является сложным для всех и для каждого. Различные институты достигли

различного уровня, успешно помогая людям преодолевать персональные и общественные

проблемы. Церкви, школы и учреждения социальной сферы являются лишь некоторыми из

многих институтов, в которых функция помощи существует только как одно из направлений

деятельности.

Однако проблема, которая неизбежно поднимается — границы этой деятельности.

Каждый из этих институтов замечательно оборудован для успешной помощи в области абст-

рактных проблем. Но ни учреждения, ни институты не в состоянии оценить и адекватно вос-

принять существующее многообразие мира и многогранность человеческого бытия. И эта

проблема должна учитываться, потому что у каждого института определенная ориентация в

работе.

Но публичная библиотека имеет массу возможностей; она готова к тому, чтобы об-

служить своих пользователей, привлекая весь опыт человечества. Не существует ограниче-

ний в возрасте, образовательном уровне, доходе, расе, религиозной принадлежности и т.д.

при доступе к информации. Другими словами, публичная библиотека является большим ин-

ститутом, который действительно может разрешить многие проблемы и помочь пользовате-

лям найти ориентир при поиске, служа брокером, переключателем, вектором в поиске ин-

формации, которой может воспользоваться каждый.

В сегодняшнем информационно-перегруженном обществе люди обескуражены как

объемом данных, так и доступностью быстро развивающихся технологий. Определенно,

проще спросить мнения родственника или друга — безотносительно к надежности и точно-

сти информации, чем постараться найти другие источники ответов на вопросы. Эта неразбе-

риха при поиске формирует пустоту, которую публичная библиотека должна заполнить, как

необходимый компонент жизни сообщества. Заполнение этой лакуны значит и выживание

библиотеки как института, и ее пользователя, который живет среди постоянных изменений.

Публичная библиотека является уникальным институтом, который занимает ней-

тральную позицию и предоставляет доступ к информации всем и каждому. Но если публич-

ная библиотека должна быть первым пунктом при локализации информации и владеть све-

дениями о других источниках доступа к ней, то библиотекарям необходимо сотрудничать с

людьми в каждом из этих учреждений. Информация может обновляться, и знающие люди

могут контактировать с каждым из подобных учреждений. Кроме того, разделение информа-

ции, забот и проблем облегчается через личное взаимодействие с профессионалами в этих

учреждениях.

Задача: Образовательные институты

Публичная библиотека может работать сотрудничая с общественными и частными школами,

чтобы расширить границы при доступе для студентов. Как дополнение к школе и как центр

учебных материалов, публичная библиотека имеет возможность предоставить дополнитель-

ный материал, который, может быть, трудно достать в условиях школы. Библиотекарь может

посещать факультетские встречи, чтобы определить потребности учебных программ и ис-

пользовать библиотечные фонды, чтобы увеличить школьные возможности. МБА может

быть востребован по мере надобности. Этот уровень сотрудничества требует хорошей ком-

муникации и позитивных рабочих отношений, между учителями, школьной и библиотечной

администрациями.

Сотрудничество не лимитируется К-12; публичная библиотека может стать как бы универси-

тетской библиотекой для неуниверситетского образования (представьте себе университет без

университетского здания с повышенным уровнем программ) или как бы библиотекой двух-

годичных (или даже четырехгодичных колледжей, в зависимости от ситуации). Эти возмож-

ности библиотек до сих пор являются предметом дискуссии.

С другой точки зрения, для библиотечных сотрудников (особенно в библиотеках с

четкой структурой отделов) необходимо поддерживать близкие профессиональные связи с

местными научными отделами. Образование библиотекарей и их экспертность в предметной

области должна поддерживаться на самом высоком уровне. Как для библиотекарей, так и для

преподавателей очень полезно усилить сильные академические связи и делиться знаниями и

опытом. Доверие библиотекарям как легитимным предметным специалистам может быть

значительно усилено конкретными связями с академическим сообществом. Слишком часто

читатель принижает профессиональный имидж библиотекаря (т.е. считается, что вся дея-

тельность библиотекаря концентрируется только вокруг проверки книг и чтения всех новых

изданий). И если профессионализм признается, то восприятие библиотекаря читателем мо-

жет сформироваться только на собственном опыте. Повышение престижа знаний и опыта

библиотечного профессионала следует выделить в отдельную категорию работы при марке-

тинге.

Очевидно, что элемент справедливости при обоюдном участии в образовательных от-

ношениях должен существовать на всем протяжении сотрудничества. Есть многое, что мож-

но было бы перенять у образовательных институтов, профессиональных ученых и библиоте-

карям, и клиентам — студентам. Поиск знаний является увлекательным и приятным заняти-

ем. Но для того, чтобы обработать увеличивающийся объем информации, который грозит

свести на нет интеллектуальное любопытство, нужны объединенные усилия. Работая вместе,

публичные библиотеки и другие образовательные институты могут упростить доступ сту-

дентам к неразберихе информационного поиска и проложить ровную тропинку к знаниям.

Это может быть одним из самых сильных моментов сотрудничества.

В итоге нужно вновь заявить, что концепция сотрудничества и активная позиция в со-

трудничестве является обязательной для достижения максимальной эффективности в на-

стоящем и будущем библиотечного обслуживания. Кроме того, сила библиотечной сети не

должны быть недооцениваема. Сила связей среди профессионалов заключается в том, что

они сталкиваются со схожими проблемами и ситуациями и могут действительно поднять

эффективность обслуживания пользователей. Тогда уменьшается, если не исчезает негатив-

ное чувство работы в вакууме или в изоляции. Сеть создает каналы для коммуникаций, твор-

ческие связи там, где они никогда не существовали и множит возможности отдельной лично-

сти. Преимущества кооперативных усилий по направлению к общей цели состоят в том, что

они выполняют ту работу, которая не может быть выполнена одним человеком и/или учреж-

дением. Это сотрудничество на макроуровне может быть безмерно полезным при управле-

нии организацией на микро- или на библиотечном уровне.

Структура организации и климат

Менеджер сталкивается с уровнем библиотечного развития с точки зрения существующих

норм, практических действий по организации служебных отношений, а также принятой шка-

лы ценностей. В таком большом организме, каким является библиотека, организация и ме-

неджер должны взаимодействовать с другими организациями и менеджерами, которые руко-

водствуются схожими методами управления. Таким образом, менеджер библиотеки должен

идти по туго натянутому канату, который постоянно качается под воздействием личных ин-

тересов, его натяжение меняется при различных обстоятельствах, которые могут или не мо-

гут быть контролируемыми.

Ответы на эти внутренние и внешние усилия могут быть разными, но типичным вари-

антом является тот, когда они попадают в тиски между одним или двумя вариантами разви-

тия: бюрократическим и предпринимательским. У каждого цикла есть четыре части:

Бюрократический:

1. Патриархальный вариант предполагает самый низкий уровень организации структу-

ры управления.

2. Близорукий эгоизм соотносится с персональными наградами и движением вверх по

иерархической лестнице.

3. Тактика воздействия, при которой поведение является стратегическим, предусмотри-

тельным и опосредованным (часто определяется как «политически мудрое»).

4. Зависимость, вера в то, что выжить можно только тогда, когда кто-нибудь все кон-

тролирует.

Предпринимательский:

1. Предпринимательский вариант базируется на том, что источники происходящего на-

верху находятся внутри.

2. Просвещенный эгоизм, зависимость успеха в работе от вклада в обслуживание клиен-

тов; награды рассматриваются как результат работы со смыслом, возможности учить-

ся и творить, шанса для роста.

3. Аутентичная тактика — разделение информации и контроля, определенного риска и

участия, которое основывается на персональной шкале ценностей.

4. Автономия, стремление, снижающее потребность считаться с мнением тех, кто стоит

выше по иерархии

Эти два метода могут рассматриваться как два полюса философской позиции, но, в

действительности, они иллюстрируют два отдельных подхода к управлению в целом и к ор-

ганизации в частности. Бюрократическая модель развивалась в индустриальном секторе и

была эффективной при управлении организациями с определенным уровнем квалификации

сотрудников и жесткой иерархической структурой. Однако сегодняшний мир требует орга-

низованной структуры, которая была бы более предпринимательской по сути, структуры,

которая могла бы легче и быстрее адаптироваться к изменяющемуся окружающему миру.

Таким образом, если библиотечный менеджмент стремится быть в гармонии с запросами со-

общества, то второй цикл выглядит предпочтительней.

Еще один способ рассмотреть эти два подхода можно назвать «ориентированным на

результат» и «ориентированным на людей». Однако этот подход был бы близоруким, т.к.

предпринимательская модель стремится к максимуму как в результате, так и в отношениях с

людьми. В книге «The One Minute Manager» делается вывод, что «люди, которые довольны

собой, хорошо работают»

Питер Друкер, который является автором этой цитаты, заявляет, что «целью органи-

зации должно являться предоставление возможности обыкновенному человеку делать не-

обычные вещи» и что организации существуют для того, «чтобы заставить ординарных лю-

дей лучше понять то, на что они способны, выявить все потенциальные возможности каждо-

го человека и использовать их для того, чтобы помочь всем остальным представить свои

собственные»

Таким образом, первостепенной целью для эффективной работы учреждения является

развитие его организационной структуры и внимания администрации, которое должно соот-

ветствовать предпринимательскому стилю, принимая во внимание весь круг изменений, ко-

торые являются уникальными в каждой библиотечной ситуации. Двух одинаковых сооб-

ществ не существует, поэтому процесс планирования был предложен как наиболее подходя-

щий для создания такой организационной структуры, которая будет эффективно работать в

Peter Block, The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), 20-24.

Kanneth Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager (New York: Berkley, 1982), 19.

Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974), 455.

данной библиотеке, в которой существуют определенные человеческие и политические ус-

ловия.

Основываясь на данных, тщательно подобранных маркетинговым аудитом, организо-

ванных по моделям информации и обобщенных по областям знаний, которые определяют

цели и направления развития, библиотечный менеджер должен развивать организационную

структуру, которая будет эффективной и рациональной. Объединяясь в этом усилии, менед-

жер и сотрудники вместе с плановым отделом работают над созданием структуры посредст-

вом:

• определения сферы деятельности, необходимой, чтобы достичь запланированных целей;

• группировки обязанностей в логическую структуру;

• распределения обязанностей по должностям и определенным людям;

• достижения золотой середины, координирующей усилия как отдельных личностей, так и

групп

Созданная структура может иметь любую из конфигураций, и она будет скорее иметь

сходство с одной или несколькими моделями континуума, чем с любой из статических по-

лярных крайностей. Какими возможностями она обладает? Этот список иллюстрирует мно-

гообразие выбора в континууме:

Холистические действия … бюрократизм

Одна сфера … множество сфер

Отдельные результаты … общие результаты

Вертикальная иерархия … более частные модели

Централизованная … децентрализованная власть

Силовые посты … позиции сотрудников.

Было бы полезно как для сотрудников, так и для сообщества, если бы новая структура

была проиллюстрирована на схеме (см. рис. от 4.1 до 4.4). Однако, независимо от типа

структуры, для успешной

Директор

библиотеки

Библиотекарь Библиотекарь Библиотекарь

Младший

библиотечный

персонал

Младший

библиотечный

пе

сонал

Помощь

библиотеки

Помощь

библиотеки

Рис.4.1. Схема иерархии в организации.

Stueart and Moran, Library Management, 54.

Такие частные модели включают в себя и структуру организации, показанную на матрице, и сферическую и

тактическую структуры.

БИБЛИОТЕКАРЬ

Функция № 1

МЛАДШИЙ

БИБЛИОТЕЧНЫЙ

ПЕРСОНАЛ

ДИРЕКТОР

БИБЛИОТЕКИ

БИБЛИОТЕКАРЬ

Функция № 2

ПОМОЩЬ

БИБЛИОТЕКИ

БИБЛИОТЕКАРЬ

Функция № 4

МЛАДШИЙ

БИБЛИОТЕЧНЫЙ

ПЕРСОНАЛ

БИБЛИОТЕКАРЬ

Функция № 3

МЛАДШИЙ БИБЛИОТЕЧНЫЙ

ПЕРСОНАЛ

ПОМОЩЬ БИБЛИОТЕКИ

Рис.4.2. Сферическая структура организации. У каждой функции есть лидер, лидерство изменя-

ется с соответствующими интервалами.

Библиотекарь 1 Библиотекарь 2 Библиотекарь 3

Функция 1

Функция 2

Функция 3

Рис.4.3. Схема организации по матрице. Большая буква «X» обозначает роль лидера; в каждой

функции у каждого библиотекаря есть и лидерские и членские возможности.

ДИРЕКТОР

БИБЛИОТЕКИ

Библиотекарь Библиотекарь Библиотекарь

Младший

библиотечный

персонал

Младший

библиотечный

персонал

Помощь

библиотеки

Помощь

библиотеки

Операция № 2

Библиотекарь

Младший библиотечный

персонал

Библиотекарь

Операция № 1

Библиотекарь

Младший библиотечный

персонал

Библиотекарь

Рис.4.4. Тактический (оперативный) подход к организации.

работы библиотеки необходимо, как было определено в других главах, сосредоточиваться на

пользователе и увеличивать возможности для удовлетворения потребностей сообщества.

Изменение структуры является реальностью, которая представляет постоянную про-

блему для библиотечного менеджмента. Менеджер библиотеки, который ищет возможности

для создания организационной структуры, легко приспосабливаемой и гибкой, которая мо-

жет активно действовать в сообществе, где общественный и технологический контексты по-

стоянно изменяются, должен установить определенные стратегии для появления этой орга-

нической возможности:

• Система многоканальной связи.

• Гибкость, скорее чем жесткость, с точки зрения политики, процедур, служебных отноше-

ний и т.д.

• Использование власти, которая опирается на знания и опыт, а не на свой пост.

• Непрерывное перераспределение персонала и работы, скорее для создания внутренней

сети, чем просто разработка перспектив развития.

• Отношение к библиотеке как к одному из узлов в глобальной информационной системе.

Публичная библиотека занимает уникальное положение центрального пункта, где со-

бирается информация о запросах сообщества, и открывается окно в мир информации. Это

положение может возникнуть только при организованной структуре и отношениях. В эффек-

тивно работающей структуре сотрудники библиотеки могут широко использовать свои та-

ланты. Глава 5 сосредоточится на спорных вопросах и возможностях персонала, корнях и

сущности «должным образом возделанного сада» организации.

Для обсуждения

• Насколько удачно ваша библиотека работает, применяя выбранную стратегию? Каким

образом ситуация может быть улучшена?

• Какие типы политики имеют место в вашей библиотеке?

• Каковы отношения между вашим библиотечным советом и администрацией? между со-

ветом и сотрудниками?

• Насколько профессионально вовлечены в работу сотрудники вашей библиотеки?

• Какие отношения с другими библиотеками и учреждениями существуют в вашем сооб-

ществе? Какие отношения возможны?

• Является ли ваша библиотека членом библиотечной системы? какие преимущества? ог-

раничения?

• На шкале от 1 до 5 определите насколько близко ваша библиотека подошла к тому, чтобы

стать «нервным центром» сообщества?

1_______________2_______________3_______________4_______________5

Совсем нет Очень близко

• Какие совместные предприятия существуют с местными образовательными института-

ми?

• Опишите вашу библиотеку с точки зрения организации отношений.

Сценарий 4

Кто действительно несет ответственность?

Факты.

Публичная библиотека Дельта находится в пригородном районе рядом с главной ча-

стью метрополии.

Группа встревоженных родителей потребовала, чтобы публичная библиотека Дельта

убрала 14 изданий из своего фонда.

Список включал книги, видео и аудиокассеты.

Было сделано заявление, что эти материалы не могут выдаваться детям до 18 лет.

Что будет/могло бы быть, если...

• Не существовало избранной политики и процедур для решения проблемы спорных мате-

риалов.

• Избранная политика была бы эффективна, но язык политики был бы слишком наукооб-

разным.

• Директор библиотеки являлся автором еженедельной колонки в местной газете в течении

3 лет. Многие статьи были бы связаны с проблемами интеллектуальной свободы и поли-

тикой библиотеки в области отбора и выдачи материалов.

• Два члена библиотечного совета входят в число родителей, предъявивших требования.

• Совет библиотеки покровительствует «микроменеджменту» в библиотечной работе.

• Совет библиотеки и директор разработали четкое разделение ответственности: совет ре-

шает политические проблемы, а директор несет ответственность за осуществление реше-

ний.

• Члены городского совета сдержали слово перед директором библиотеки, но чувствуют

необходимость «контролировать» каким образом тратятся деньги из городского бюджета.

• Библиотека работает с командой менеджеров, и это решение находит понимание среди

персонала.

• Директор — выходец из «старой школы» и использует всю свою власть при принятии

решений; персонал часто перескакивает через «цепь команд» и говорит прямо с библио-

течным советом или членами городского совета. Хотя политика осуществляется по пра-

вилам, не лучше ли было бы, если бы принуждение не было бы постоянным?

5 Подбор обслуживающего персонала

Крепкая организационная структура представляет отличную базу для создания разветвлен-

ной системы функций персонала, а также создает возможности для личностных проявлений.

Нельзя забывать однако, что в основе грамотной кадровой политики должны лежать, прежде

всего, экономические интересы, поскольку затраты на содержание персонала составляют

обычно львиную долю бюджета публичной библиотеки (от 60% до 80%). Отсюда следует

вывод, что рачительное руководство персоналом предполагает поиск наиболее эффективных

путей использования кадрового потенциала.

Развивая этот тезис, можно сделать следующий вывод: характер взаимоотношений

между публичной библиотекой и обществом определяется, прежде всего, уровнем качества

обслуживания персоналом библиотеки ее пользователей. Библиотека может располагать за-

мечательными книжными фондами, занимать помещение, оснащенное на грани фантастики,

но если персонал не компетентен, не считается с интересами клиентов, все эти материальные

ресурсы останутся невостребованными. Вот почему понимание принципов подбора и рас-

становки кадров для повышения качества обслуживания пользователей — две главнейшие

задачи библиотечной администрации.

Принципы подбора кадров

Поскольку расходы на содержание персонала составляют большую часть бюджета библио-

теки, для совершенствования управления персоналом следует особое внимание уделять ус-

тановлению эффективных принципов взаимоотношений между администрацией и работни-

ками. В этой связи традиционный и устаревший взгляд на библиотеку, как хранилище мате-

риальных ценностей, накладывает, к сожалению, свой отпечаток на представление о функ-

циях библиотекаря, как настоящих, так и перспективных. Во главу угла должна быть постав-

лена идея о приоритете функции передачи информации. И только когда признание главенст-

ва роли этой функции будет реально влиять на престиж профессии и уровень заработной

платы конкретных работников, библиотека сможет превратиться в проводника в мир инфор-

мации.

Такое существенное изменение концепции деятельности библиотеки предполагает,

конечно же, значительную коррекцию характера взаимоотношений между пользователями и

обслуживающим персоналом, но начинать изменения следует в сфере взаимоотношений

персонала библиотеки и ее администрации. Традиционно библиотекарями становятся люди,

получившие гуманитарное образование. Только в последние годы их ряды стали пополнять-

ся представителями естественных и точных наук. Библиотечное дело, как правило, привле-

кало людей, любящих книги, философски мыслящих и, как правило, имевших очень туман-

ное представление о таких понятиях как оценка, маркетинг, система мер поощрения и нака-

зания.

В наши дни эти «туманные» принципы из сферы бизнеса проникают повсеместно и в

некоммерческие организации. В литературе, посвященной управлению библиотечным делом,

стали фигурировать такие термины как «продукт», «цели и задачи», «эффективность вложе-

ний», «нулевой бюджет», отражая новый подход к этим направлениям.

В основном такого рода подход применяется при рассмотрении проблем общего ру-

ководства, так сказать, в контексте «общей модели», однако эти принципы должны лежать в

основе реализации не только общих, но и частных организационных задач. Принципы пла-

нирования одинаково важны как для внутреннего, так и внешнего функционирования. Си-

туация, при которой все те, кто находится в зависимости, от принятого управленческого ре-

шения, становятся участниками процесса его принятия, порождает «атмосферу сопричастно-

сти», которая благоприятствует выполнению этого решения. Конечно, разрешение споров и

противоречий, неизбежно возникающих в коллективе, требует огромных усилий, однако они

сторицей окупятся творческой созидательной энергией, способной кардинально изменить

обстановку в лучшую сторону.

Формальные и неформальные организационные структуры

Работники библиотеки являются частью структуры, функционирующей как на формальном,

так и неформальном уровнях. Это уровни активности, связанные с функциями, выполняе-

мыми библиотекой. Они могут быть организованы различным образом: от высокой степени

централизации до почти полной децентрализации. Формальная организационная структура

учреждения должна быть построена с учетом необходимости достижения двух целей: эконо-

мической цели всего предприятия и эффективного использования коллективных усилий

Однако, это только та часть проблемы, что лежит на поверхности. Конечно, содержа-

ние деятельности социального учреждения гораздо глубже и многообразнее. Многие виды и

способы человеческих взаимоотношений никоим образом не отражены в организационной

структуре. Также как и фотография, она имеет всего лишь два измерения. Чтобы вдохнуть

жизнь в голую схему и заставить функционировать учреждение, необходимо принимать во

внимание такие тончайшие нюансы, как различия в социальном положении, обеспечение

гармоничных взаимоотношений между отдельными работниками в процессе продвижения

по службе. Кроме того, нельзя не учитывать иерархию престижности различных видов работ

в глазах сотрудников.

К тому же существует особая сфера ценностей и ощущений, которая неформальным

образом опосредствует соединение или размежевание групп и индивидов в социальной сре-

де. Такого рода неформальные социальные институты существуют в любом учреждении и в

идеале могут активно способствовать функционированию формальной структуры. Иногда,

однако, возникают ситуации, когда формальная и неформальная структуры действуют в про-

тивоположном направлении. Поэтому очень важно учитывать такого рода взаимовлияния и

стремиться к тому, чтобы направить его на достижение общих целей и задач

Кадровая политика: принципы и процедуры

Организационные принципы и процедуры, положенные в основу деятельности библиотек, с

одной стороны определяются стоящими перед ними целями и задачами, а с другой стороны

служат их реализации. В главе 4 речь шла об общей стратегии библиотечной политики. В

данном разделе конкретизируются принципы именно кадровой политики. Разработка фор-

мальных подходов в сфере кадровой политики позволяет создать жесткие рамки для ее осу-

ществления. Следующие важнейшие процедуры должны составить практику работы с кад-

рами:

Процедура найма — подтверждение о приеме на работу; обеспечение равных воз-

можностей при найме; отбор; процедура найма; представление перечня функциональных

обязанностей и описание условий труда; организация процедуры прохождения испытатель-

ного срока с указанием необходимых условий и его продолжительности; обеспечение воз-

можности замены персонала в случае необходимости. Важно, чтобы каждой должности в

библиотеке соответствовал конкретный перечень функциональных обязанностей с указанием

степени ответственности, требований к образовательному и квалификационному уровням, а

также уровень заработной платы.

Fritz J. Roethlisberger and William J. Dickson, «Human Relations» in Beverly P. Lynch, ed., Management Strategies

for Libraries (New York: Neal-Schuman Publishers, 1985).

Ibid., 118-121.