Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: стратегия развития

Подождите немного. Документ загружается.

растущая тенденция, подпитываемая, с одной стороны запросами потребителей в одних об-

ластях, и специальным законодательством, в других.

Существует большое разнообразие аттестационных требований к работнику публич-

ной библиотеки. Требования непрерывного образования, даже если таковые существуют,

полностью несостоятельны. Однако, вопрос, касающийся аттестации и переаттестации — это

всего лишь повод. Главная задача — обеспечение компетенции, гарантии компетентной

профессиональной службы.

Важно признать, что процесс обучения все равно происходит независимо от того, ор-

ганизован он или нет. Обучение взрослых людей проходит формальным и неформальным

способом. В библиотечной и информационной сфере непрерывное обучение играет важную

роль, координируя определенным образом результаты этих разных по характеру способов

образования, если принять во внимание, что взрослый человек — это учащийся, самоуправ-

ляемый, самомотивированный и самокорректирующийся, а возможности образовательных

программ позволяют библиотекарю повысить свой профессиональный уровень. Если исхо-

дить из этой андрагогической концепции, то искомая цель — это самоотслеживание уровня

компетенции посредством регулярных отчетов о деятельности, независимо от того оговорена

ли обязательность этих акций в каких-либо юридических документах.

Одно из реальных преимуществ самостоятельной оценки и собственной целевой уста-

новки — это возможность учитывать большее количество отрицательных факторов, чем рас-

сматривается обычно при использовании более структурированных оценочных методов и

средств.

В пользу такого подхода говорит еще и тот факт, являющийся подтверждением ожи-

даемых изменений в направлениях профессионального развития, что, согласно результатам

прогнозирования будущего библиотек до 2000 года, библиотекарям потребуется быть гото-

выми творчески подходить к решению проблем, проводить консультации, осуществлять ру-

ководство, быть специалистами в сфере коммуникационных технологий, человеческих и об-

щественных взаимоотношений, исследовательской деятельности и статистики

. Хотя это ис-

следование и проводилось около 10 лет назад, время лишь увеличило ценность его результа-

тов и сделанных прогнозов. Кроме того, для каждого отдельно взятого работника, склонного

к саморазвитию, такие прогнозы являются стимулом к расширению сферы его развития. Та-

кая гибкость определенно является еще одним аргументом в пользу стимулирования потреб-

ности в саморазвитии.

Некоторый объем знаний, определенные навыки и умения можно передать через сис-

тему библиотечных школ. Для других необходима дополнительная практика. Вопрос совер-

шенно ясен: предварительное образование может дать только фундамент знаний, умений и

навыков, на котором можно строить удовлетворительную и результативную карьеру. Долг

каждого профессионала — постоянно расширять и повышать имеющиеся у него уровень

знаний, умений и систему взглядов.

Непрерывное образование — это не роскошь, или некая альтернатива, это суровая

жизненная необходимость, которая служит гарантией против застоя и связанных с ним апа-

тией, безразличием и моральным износом работников. Более того, в связи с тем, что каждый

работник может выбрать свой оптимальный режим и объем непрерывного обучения, можно

сделать вывод, что возможности для дальнейшего роста и развития поистине безграничны.

Реакция каждого индивида зависит от того, как он (или она) воспринимают мир. Если

человек демонстрирует творческое отношение к работе, то, почти наверняка, он с энтузиаз-

мом воспримет перспективу непрерывного образования и роста своей карьеры. И, наоборот,

если личность проявляет склонность к стагнации, недостаток мобильности и плохо воспри-

нимает перемены — результатом скорее всего явится разочарование и потеря интереса к ра-

боте. Что касается прочих сторон жизни, то тут взгляд на нее может быть через прозрачное,

розовое или мутное стекло. К счастью, каждый индивид способен активно влиять на измене-

Darlene E. Weingand, Reflections of Tomorrow: Lifelong Learning and the Public Library (Minneapolis: D.E.R.B. у

Associates, 1980), 196.

ние своих жизненных взглядов, и участие в процессе непрерывного образования может оп-

ределенным образом этому способствовать.

Способность образования быть катализатором изменений общеизвестна. Непрерывное

образование — это не просто защита от апатии и разочарования; в лучших своих проявлени-

ях оно является стимулом персонального роста и расширения компетенции. Такой результат,

безусловно, дает неоценимые преимущества как самой библиотеке, так и профессии библио-

текаря. Конечно, полной гарантии от ошибок, разочарований, усталости и падения интереса

дать невозможно. Однако, совершенно ясно, что без непрерывного образования эти призраки

будут постоянно преследовать информационных работников.

Профессиональный рост персонала

Проблема решения общей задачи непрерывного образования с учетом организационных

трудностей и необходимости следования намеченным целям часто определяется более узким

понятием: профессиональный рост персонала. Возможности для этого роста варьируются в

самых разных аспектах: продолжительность, местонахождение, направленность программы.

Каждый индивид может получать непрерывное образование, посещая соответствующие ме-

роприятия в университетах, колледжах, в частных заведениях, в библиотечных структурах

или профессиональных ассоциациях, в зависимости от дальнейших видов на свою карьеру.

Однако, когда все библиотечные сотрудники нацелены на непрерывное образование, а по-

вышение профессионального уровня кадров — основная забота администрации, требуется

совершенно иной подход к этой проблеме. Поэтому ниже мы рассматриваем главным обра-

зом вопрос «как» подобрать программу планирования такого рода деятельности на уровне

целого учреждения, а также различные возможности профессионального роста не с содержа-

тельной, а с организационной стороны.

Выбор образовательной программы

Главнейшая образовательная задача любого учреждения, нанимающего работников —

улучшение качества своего продукта или услуг

. Применительно к библиотекам эта задача

может быть решена разными способами. Во-первых, библиотека или библиотечная система

может полностью или частично оплатить программу непрерывного образования, осуществ-

ляемую другими учреждениями. Такого рода программа может быть сориентирована на кон-

кретных сотрудников, исходя из их собственных оценок своих возможностей и перспектив, а

может быть унифицированной и предназначаться для многих или даже всех сотрудников.

Решение этой задачи также во многом определяется управленческим подходом: в одних слу-

чаях администрация может финансировать только те образовательные программы, которые

могут непосредственно влиять на текущую деятельность; в других — администрация под-

держивает те программы, которые способствуют карьерному росту работников.

Тем не менее, фактически в иерархии ценностей образование стоит на втором месте

после непосредственно библиотечного обслуживания

. Улучшение качества обслуживания

— вот ожидаемый выход, и в периоды финансовых затруднений средства на образование бу-

дут урезаны с гораздо большей готовностью, чем средства на обслуживание. Очень часто та-

кого рода скоропалительные решения дают лишь краткосрочный эффект и продолжительный

негативный результат. Однако управленческие приоритеты редко принимаются во внимание

при решении задач непрерывного образования.

Когда программа повышения квалификации спонсируется учреждением для своих же

сотрудников, она часто определяется как обучение «без отрыва от производства» (обучение

на рабочих местах). Если программа готовится какими-либо внешними инстанциями и осу-

ществляется под непосредственным руководством преподавателей или через телекоммуни-

Houle, Continuing Learning in the Professions, 185.

Ibid.

кации или другие средства связи, содержание ее, как правило, бывает сугубо практическим и

профессионально ориентированным с очень слабой теоретической базой. В целях обеспече-

ния большей глубины и лучшего планирования проекты такого рода программ следует стро-

ить на более прочном теоретическом фундаменте

Подготовка проектов программ

Подготовка проекта программы обучения без отрыва от производства в общих чертах совпа-

дает с моделью планирования: философия или миссия; оценка потребностей; цели; измеряе-

мые задачи и функции; оценка. Качественную сторону проекта наспех обрисовать в корот-

ком обзоре невозможно. Вполне допустимо, что команда профессионалов сможет быстро

решить задачу проектирования программы, а результат может оказаться сомнительным, так

как потребуется его проверка на практике и экспертиза. Дилетанту потребуется больше вре-

мени на эту работу, и результат будет подвергнут изучению специальной представительной

комиссией.

Философия или миссия — то из чего надо исходить. Для чего нужно повышать квали-

фикацию кадров? Почему так важно непрерывное образование? Какова позиция админист-

рации в вопросе о непрерывном образовании работников? Какая поддержка может быть ока-

зана работнику со стороны администрации, особенно в части предоставления времени на

обучение и финансирования? По всем этим вопросам должна быть достигнута полная яс-

ность и только после этого можно переходить к следующему этапу.

После формирования философской основы параметры проекта определяются тща-

тельно выверенной оценкой потребностей или ситуативным анализом. Внешняя и внутрен-

няя среда оцениваются с точки зрения соответствия индивидуальной компетенции и степени

эффективности работников библиотечного обслуживания, общественным потребностям, а

также стандартам в этой сфере. После того, как определены расхождения между сущест-

вующим и желаемым уровнями, и выяснено, что имеется недостаток личных или коллектив-

ных знаний, умений и навыков работы — можно приступать к определению целей, задач и

процедур, направленных на ликвидацию этих расхождений.

Определяя потребности, необходимо собрать данные из массы различных источников

с помощью самых разных способов, таких как исследование второстепенных источников с

последующим сбором первичных данных. Первичные данные также как и в процессе плани-

рования, могут быть собраны посредством опросов, интервью, наблюдений с добавлением

результатов оценки функционирования. С помощью различных методов получения данных

создают более объективную информационную картину, которая, в свою очередь, позволит

более точно определить цели и задачи.

Особо важным этапом является целеполагание в соответствии с выявленными потреб-

ностями. Каждая сформулированная цель должна отвечать одной или нескольким потребно-

стям, быть сориентированной на конкретных исполнителей и быть достаточно содержатель-

ной, чтобы служить руководством к действию достаточное время. Каждая задача должна

быть измеряема, для нее должна быть определена дата исполнения и назначен круг ответст-

венных лиц, и, главное, ее решение должно служить достижению основной цели. Например,

если оценка потребностей выявила, что: 1) в ближайших школах ведется обучение работе на

персональных компьютерах в рамках школьной программы, 2) многие семьи вкладывают всё

большие средства в приобретение персональных компьютеров, 3) библиотека не имеет в сво-

ем распоряжении персональные компьютеры, и 4) уровень компьютерной грамотности пер-

сонала крайне низок.

— можно легко сформулировать главную цель: повысить уровень компьютерной гра-

мотности персонала в предверии развития новой службы.

Задачи в этом случае могут предусматривать:

Существует множество работ в литературе по взрослому образованию, касающихся разработки проекта про-

граммы. Читателю настоятельно рекомендуется обратиться к работам Сирил О.Хоул.

• покупку к 1 августа персональных компьютеров;

• организацию к 1 сентября проведения семинара по месту работы по компьютерной гра-

мотности для всего персонала;

• обеспечить каждому сотруднику X часов практики до 1 декабря;

• объявить об организации нового вида микрокомпьютерного обслуживания к 1 января.

Все планы работы по решению этих задач, поддающихся измерению и с указанными

сроками реализации — привязаны непосредственно к задачам. Выполнение конкретных ра-

бот по плану будет означать решение задачи, а значит и шаг вперед на пути осуществления

всей программы.

Вернемся к нашему примеру. Для того, чтобы провести семинар по месту работы,

следует принять ряд решений по таким вопросам, как: место и время его проведения; состав

выступающих; тематика выступлений; порядок отбора участников; объем предполагаемых

расходов; количество проводимых семинаров; количество участников каждого семинара.

После того, как решения приняты по всем этим вопросам, процедура организации должна

быть расписана в деталях и по каждой детали назначены ответственные. Нельзя недооцени-

вать этот практический этап; он займет время сотрудников, а время — это деньги.

Также как и при планировании, оценка, которая позволяет как отслеживать процесс,

так и анализировать его, является неотъемлемой частью разработки программы. Отслежива-

ние необходимо для того, чтобы выяснить, ведутся ли работы в соответствии с графиком,

ничего ли не упущено, не нужно ли выбрать новое направление. Итоговый анализ определя-

ет элементы успеха и выявляет неблагоприятные зоны. Эти данные очень важны при разра-

ботке следующих программ.

Творческий подход и преимущества горизонтали

Программы повышения квалификации без отрыва от работы очень часто практикуются и

оказываются эффективными для профессионального роста персонала, хотя и не единствен-

ным способом его повышения. Слишком часто администрация библиотек рассматривает

профессиональный рост как некое мероприятие. Тем не менее, существуют иные творческие

возможности, ограниченные лишь воображением, и процесс подготовки проекта программы

может явиться основой для любого варианта и способа образования.

Особенно в периоды финансовой неопределенности и нестабильности, которые име-

ют место в деятельности любого учреждения, часто возникает ситуация, когда руководство

не располагает достаточными средствами, чтобы поощрить многих, заслуживающих того ра-

ботников. Из-за экономической неопределенности уменьшается оборот капитала, новые мес-

та замораживаются или сокращаются, свертывается рекламная деятельность. Что можно сде-

лать в таких условиях для работника, который в благоприятной ситуации заслуживал бы по-

ощрения? Каким образом можно стимулировать мотивацию и трудовой энтузиазм у как

можно большего числа работников? Предлагаемую ниже стратегию можно представить в

виде горизонтальной лестницы — это совершенно новый и многообещающий подход, кото-

рый можно применять параллельно с другими в любой организации и таким образом прив-

нести свежую струю в рутину повседневности.

Совмещение должностей: два работника, наделенные доброжелательным характером

и опытом, могут с готовностью занимать одну должность (если оба хотят работать в режиме

неполного дня) или две должности (если оба желают работать полный день). Возможность

принимать на себя разного рода ответственность и обязательства, работать одной командой,

разделяя идеи и проблемы, может стать источником положительных эмоций и укрепить чув-

ство удовлетворенности работой у работника. Доброжелательность обоих работников (не

обязательно их сходство) является важным фактором, так как позволит им работать вместе,

не создавая друг другу дополнительного напряжения.

Обмен должностями. Слишком часто библиотекари из технических отделов и из от-

делов технического обслуживания читателей замыкаются в своих собственных проблемах и,

соответственно, имеют искаженное или смутное представление о том, как функционируют

другие подразделения. Особенно это касается крупных библиотек. Если имеется возмож-

ность на короткое время переводить работника на смежные должности, это может благо-

творно сказаться на функционировании всей системы библиотек и, кроме того, даст толчок к

расширению границ профессионального мастерства, повысит самооценку сотрудника. Было

бы полезно для каждого библиотечного работника хотя бы на некоторое время меняться мес-

тами с другими сотрудниками, чтобы ощутить все радости и разочарования, присущие каж-

дой должности, и, главное, почувствовать себя частью большой действующей системы и по-

нять, что его собственные усилия повышают эффективность работы всех служб.

Следующий шаг на этом пути — межбиблиотечный обмен на местном уровне, между-

городний, или даже международный. Такого рода возможности несут в себе еще и просвети-

тельский фактор, поскольку человеческой натуре свойственно обобщать собственный опыт и

распространять его на все прочие библиотеки. Такого рода обмен может быть рассчитан как

на день, так и на несколько лет. В любом случае полученный таким образом опыт может ока-

заться неоценимым стимулом карьерного роста.

Специальный проект. Назначение для участия в краткосрочных комиссиях, целевых

группах или проектах для многих является желанным перерывом в привычной работе. Тако-

го рода деятельность дает возможность совершить прорыв в новые сферы, дает выход нако-

пившейся творческой энергии, которая в противном случае могла быть невостребованной.

Но здесь нужна осторожность. Если руководство библиотеки недостаточно серьезно отно-

сится к отчетам и иным результатам деятельности такого рода групп или просто их игнори-

рует, или, если в процессе работы отсутствует заинтересованность и продуманная обратная

связь — это может привести к тому, что моральное состояние работника станет еще более

подавленным, чем до начала такого рода деятельности. Из этого следует, что администрация,

считающая себя прогрессивной и стимулирующая инновационную деятельность своих ра-

ботников, должна быть достаточно мудрой, чтобы идти по этому пути до конца. Но так, к

сожалению, бывает не всегда.

Реорганизация. Типичная организационная структура выстроена по иерархическому

принципу. Большая часть коммуникационных потоков направлена сверху вниз, и лишь не-

большая их часть течет в противоположном направлении. Одним из типов реструктуриро-

ванной модели является вариант, предусматривающий наличие небольших групп или ко-

манд, нацеленных на выполнение определенных функций; в некоторых случаях руководство

внутри этих групп может передаваться от одного члена к другому, чтобы вовлечь в процесс

управления максимально большое число работников. Такая модель часто описывается как

«орбитальная» — активно действующие команды группируются вокруг центрального управ-

ления (см. рис.4.2).

Другая модель предполагает матричную конфигурацию, которая определяется содер-

жанием функций ( см. рис.4.3). Каждый вид деятельности имеет своего лидера, а остальные

члены рабочей группы выполняют роль поддержки. Например, библиотекарь А может быть

ведущим работником в сфере 1 и в то же время выполнять поддерживающую функцию в

сферах 2, 3 и 4. В обеих моделях коммуникационные потоки движутся в самых разных на-

правлениях.

Такого рода децентрализованные структуры, в которых поощряется участие в управ-

лении, могут иметь положительное воздействие на появление у работников особой ответст-

венности в процессе принятия решений. Такой стиль управления может явиться смягчающим

фактором в тех случаях, когда возможности поощрения ограничены или же работник нани-

мается на работу из внешней организации. Возможное недовольство в этой последней ин-

станции можно в большой степени предотвратить, когда внутренние подходящие кандидаты

ощущают себя причастными к процессу принятия решений и вполне допустимы тревоги,

связанные с ожиданиями новых перспектив от прихода «посторонних». Несмотря на то, что

групповой способ принятия решений требует больше времени, это с лихвой компенсируется

долгосрочными выгодами от творческих идей, чувства сопричастности и коллективного

творчества.

Профессиональный рост и изменения

Образование должно готовить людей к возможным общественным и технологическим изме-

нениям. Продуктивные и удовлетворительные знания и умения также изменяются: работни-

ки должны развивать в себе умения принимать решения, решать задачи, творчески мыслить,

общаться, критически мыслить, давать оценки, анализировать и делать выводы

. Эти умения

не относятся к числу профессиональных, скорее они позволяют создать прочную базу для

дальнейшего непрерывного образования в новых неизведанных областях. Хотя информаци-

онный и технологический взрывы потребуют приобретения новых знаний, развитие такого

рода умений позволит облегчить и ускорить процесс их усвоения и дальнейшего примене-

ния.

Необходимость профессионального роста персонала возникает как отклик на потреб-

ность во внутренних организационных изменениях. Отдельные работники могут встать на

путь непрерывного образования, если чувствуют или предчувствуют пробелы в своих знани-

ях, которые часто являются результатом грядущих или текущих изменений. Перемены —

мощный стимулятор образовательных потребностей, образование же, в свою очередь, сти-

мул к эффективному проведению преобразований.

Не всякому под силу успеть за бурным потоком изменений, захлестнувшим наше об-

щество. И чем выше скорость этого потока, тем труднее с ним справиться. И, конечно же,

ничто не говорит о том, что эта скорость может замедлиться. Такие организации, как биб-

лиотеки, должны очень активно развивать у себя новые службы и направления, чтобы ощу-

щать себя в гармонии с меняющимся окружением. В этой борьбе важнейшим орудием явля-

ется переподготовка и обучение персонала. Развитие у персонала тяги к непрерывному обра-

зованию принесет организации как сиюминутные, так и долгосрочные выгоды. Высокие мо-

ральные устои и энтузиазм персонала и уставные цели сделают адаптацию и инновацию бо-

лее чем возможной, они сделают ее вероятной, превратят в билет в один конец в век инфор-

мации.

Для обсуждения

• Какова организационная структура вашей библиотеки?

• Проводит ли ваша библиотека определенную кадровую политику? Если ваша библиотека

действует в рамках муниципальной политики, существует ли внутри нее отдельная сфера,

определяющая деятельность библиотеки? Существуют ли пробелы в организации биб-

лиотечного дела?

• Сколько уровней существует в штате вашей библиотеки? Каково отношение к вспомога-

тельному персоналу? К добровольцам? Считаются ли добровольные помощники бесплат-

ной рабочей силой?

• Рассмотрите проблему отношения к персоналу в вашей библиотеке. Даже если вы чувст-

вуете, что, в общем, оно скорее положительное, что может быть сделано для того, чтобы

сделать его интеллектуально богаче и сильнее, укрепить его морально и улучшить психо-

лоогический климат?

• Что можно сделать, чтобы улучшить процедуру найма?

• Составляются ли отчеты о работе ежегодно? Делается ли это с учетом индивидуальных

целей и задач?

• Как обстоит дело с дисциплиной? Предусмотрена ли система определенных процедур от

Marvin J. Cetron, «Getting Ready for the Jobs of the Future», The Futurist 17:3 (June 1983), 15-22.

подготовки до увольнения?

• Каково в вашей библиотеке отношение к непрерывному образованию? Осуществляется

ли поддержка со стороны администрации на местах, как например: обеспечение свобод-

ного

времени, возмещение расходов на регистрационные суммы и плату за обучение? Поощ-

ряется ли обмен полученными знаниями между сотрудниками? Связано ли участие в сис-

теме непрерывного образования с повышением оплаты труда и продвижением по служ-

бе?

Сценарий 5

Они счастливы, что получили работу… или…

Факты.

Кен и Джейн — недавние выпускники, обучавшиеся по программе Американской

библиотечной ассоциации (ALA) в престижной школе библиотечных и информационных ис-

следований. Оба прослушали традиционный базовый курс, а также дополнительные курсы

по аудиовизуальным материалам, автоматизации и управлению. Кен с энтузиазмом воспри-

нимает свою причастность к информационному обществу и надеется со временем управлять

средней библиотекой.

Джейн получает удовольствие от библиотечной работы, но не видит себя в роли

управляющего. Она традиционно воспринимает библиотечное дело и хочет заниматься об-

служиванием читателей.

Что будет/могло бы быть, если...

...в следующей декаде произойдет следующее:

• Кен активно ищет возможность продолжать образование в сфере управления; Джейн это-

го не делает.

• Джейн получает место в библиотеке, руководство которой пропагандирует непрерывное

образование и предоставляет для этого все возможности. Библиотека Кена таких возмож-

ностей не предоставляет.

• Оба библиотекаря посещают библиотечные курсы по проблемам публичных библиотек, а

также информационное общество; инструктор предлагает динамичный взгляд на измене-

ния и технологическое развитие.

• Современная школа библиотечных и информационных исследований предлагает бес-

платную программу по целому ряду направлений: управление, автоматизация, обслужи-

вание молодежи, хранение, архивизация, специальные конструкции, составление библио-

графических описаний. Каждый из выбранных курсов длится два дня.

• Джейн предлагается возможность возглавить особую группу в библиотеке, ответствен-

ную за исследование новых интегрированных систем.

• Кен пробуется на ряд руководящих должностей, но каждый раз оказывается вторым.

• Оба претендуют на офис в государственной библиотечной ассоциации.

• Оба должны вернуться в школу для получения диплома более высокой степени.

6 Руководство и лидерство

Руководство и лидерство являются двумя основными составляющими управления, которые

часто ошибочно трактуются как синонимичные понятия. Хотя компетентность в этих облас-

тях свойственна преуспевающему менеджеру, важно иметь четкое представление о сущест-

вующих между ними различиях и сходстве. В этой главе будут рассматриваться изменения,

наблюдаемые в процессах руководства и лидерства, имеющие отношение к мотивации, при-

нятию решений и развитию внутриорганизационных связей.

Руководство

Руководство может быть определено как управленческая функция, осуществление которой

позволяет менеджеру добиваться нужных результатов посредством привлечения других лю-

дей, как отдельных лиц, так и их групп. Руководство опирается на профессиональное мастер-

ство и опыт библиотечных служащих, направляя и координируя их усилия для выполнения

целей и задач библиотеки

Каждая библиотека имеет свою организационную структуру, в соответствии с кото-

рой осуществляются управленческие функции. Однако, вне зависимости от конкретной

структуры, должно быть несколько уровней управления.

Высший руководящий состав (top management) обычно включает директора библио-

теки, помощника или заместителя директора, управляющего делами (business manager) и

всех других

членов административной команды, которые действуют на высшем уровне управления. В

состав команды административных работников крупной библиотеки могут входить заве-

дующий филиалом, руководитель центральной библиотеки, начальник технических служб и

др. В небольшой библиотеке директор осуществляет руководство на основе единоначалия.

Среднее звено руководящих работников (midde management) включает руководителей

более мелких подразделений. В их числе — заведующие отделами или начальники, возглав-

ляющие филиалы в более крупной организации. Библиотека меньшего размера будет иметь

меньше внешних подразделений (если они вообще имеются), руководители среднего звена в

этом случае могут быть представлены лицами, ответственными за библиотеч-но-технические

службы и обслуживание читателей.

Непосредственные начальники (supervisors), или менеджеры «передней линии» (front-

line managers), руководят деятельностью всех тех сотрудников, которые не входят в число

административных работников.

В крупных библиотеках в подчинении у начальников может находиться большое чис-

ло сотрудников; в небольших организациях под началом руководителей низшего звена мо-

жет быть только один или несколько служащих. Поскольку непосредственные начальники

находятся на иерархической лестнице ближе всех других представителей администрации к

сотруднику, они оказывают сильное влияние как на производительность его труда, так и на

удовлетворенность работой, а также в значительной степени — на моральное его состояние.

На руководящих работников каждого из этих уровней управления возложены опреде-

ленные обязанности в общей системе управления библиотекой. Должностные лица, принад-

лежащие к высшему звену управленческих работников, занимаются, прежде всего, вопроса-

ми политики, определяющей деятельность всей организации, и перспективным планирова-

нием ее основных направлений. Стиль управления, установившийся на этом высшем уровне,

Robert D. Stueart and Barbara B.Moran, Library Management, 3d ed. (Littleton, CO: Libraries Unlimited, 1987), 152.

часто распространяется на всю организацию и определяет характер управления на всех дру-

гих уровнях. Руководящие работники среднего звена выполняют две взаимосвязанные функ-

ции: руководят производственными процессами в тех областях, за которые они несут ответ-

ственность, и служат связующим звеном между высшим руководством и уровнем контроля.

Заведующие (непосредственные начальники), связанные с большинством отдельных служа-

щих, часто осуществляют наиболее практическое и каждодневное (если не ежечасное) руко-

водство. Хотя круг управленческих функций различен на разных уровнях управления, ос-

новные принципы управления могут быть использованы руководящими работниками любого

уровня, если они хорошо осведомлены о стратегии разумного руководства, заботящегося о

благоприятной производственной обстановке.

Теория X и Теория Y

В литературе по вопросам управления много было написано по поводу двух теорий, разрабо-

танных Дугласом МакГрегором в 1950-е гг. Эти две теории: Теория X и Теория Y — отра-

жают два противоположных подхода, иллюстрирующих различные предположения относи-

тельно человеческой природы

. Предположения, на которых основана Теория X, состоят в

следующем:

• Людям свойственно врожденное нежелание работать, и они стремятся уклониться от ра-

боты, если это возможно.

• Средний человек пассивен, предпочитает, чтобы им руководили, и избегает ответствен-

ности; у него практически отсутствует честолюбие и обостренно проявляется стремление

к безопасности.

• Поскольку люди не любят трудиться, они нуждаются в постоянном контроле, включая

применение принудительных мер, наказаний и угроз, чтобы заставить их выполнять

свои обязанности должным образом.

Теория X отражает, очевидно, крайне пессимистическую точку зрения и представляет

негативный и более традиционный подход. Тем не менее существуют руководители, которые

оценивают своих подчиненных сквозь призму Теории X и предпочитают руководить ими,

основываясь на определении иерархии целей и контроля за их достижением. Хотя использо-

вание Теории X в управлении может проявляться по-разному, от крайне негативной до срав-

нительно лояльной позиции по отношению к подчиненным, необходимо знать о существова-

нии такого подхода к руководству и о том, что он может оказывать сильное влияние на со-

стояние общественного мнения в организации.

Противоположная точка зрения, отражающая отношения, сложившиеся под влиянием

изменений в трудовой деятельности, иллюстрируется Теорией Y. Она основывается на сле-

дующих предположениях:

• Трудовая деятельность, требующая приложения умственных и физических усилий, явля-

ется естественным проявлением активности человека.

• Движущими силами человеческого труда являются скорее стремление к самостоятельной

работе и участию в достижении целей организации, нежели внешний контроль и

угроза наказания.

• Приверженность к организации связана с получением вознаграждений за достигнутые

успехи; наибольшее значение имеют такие духовные награды, как самореализация и

личная удовлетворенность.

• Работник стремится взять на себя ответственность и обладает более высоким интеллекту-

альным потенциалом, чем обычно использует.

• Воображение, творческие способности и изобретательность не являются исключением,

они свойственны многим людям.

Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw Hill, 1960), Chapters 3 and 4.

Теория Y представляет положительную точку зрения, основанную на предположении, что

человек по своей природе активен, расположен к творчеству, способен развиваться и брать

на себя ответственность.

Подразумевается, что обстановка в организации должна благоприятствовать проявле-

нию этих способностей, но не принуждать; скорее стимулировать, нежели контролировать.

Менеджеры, поддерживающие Теорию Y, постоянно сталкиваются с необходимостью

использовать свои творческие возможности для развития и поддержания благоприятной ат-

мосферы в организации.

Хотя это теоретические положения, они содержат информацию, которая побуждает

руководителей к размышлению и определению своей собственной позиции по отношению к

подчиненным. Кроме того, справедливость этих теорий во многом подтверждается идеями,

отраженными в литературе по вопросам образования взрослых, в особенности в работах

Малкома С. Ноулза и его теории андрагогики

(Андрагогика — одно из обозначений отрасли

педагогической науки, охватывающей теоретические и практические проблемы образования,

обучения и воспитания взрослых. См.: Российская педагогическая энциклопедия: В 2 т. Т.1

— М.: «Большая Российская энциклопедия», — 1993. — С.36. Прим.пер.). Андрагогика ут-

верждает, что взрослые способны управлять собою и решать проблемы, используя в этом

процессе свой опыт.

Совершенно очевидно, что руководство — не простая функция; на него глубокое

влияние оказывают личные отношения и взгляды как руководителей, так и подчиненных. В

отдельных случаях используемый подход, действительно, может соответствовать конкретной

ситуации. Однако, сегодня в рабочей обстановке доминирует образ мышления, соответст-

вующий предположениям теории Y, так как сотрудники стремятся работать в таком окруже-

нии, которое поддерживает профессиональный рост и развитие. Произошло изменение ос-

новного принципа руководства — от открытого контроля к завуалированной передаче пол-

номочий. Если высший руководящий состав стремится к тому, чтобы окружающая обстанов-

ка соответствовала теории Y, он обязан находить и воспитывать таких руководителей сред-

него и низшего звеньев, которые будут проводить соответствующую управленческую поли-

тику.

Лидерство

Не всегда управление основывается на лидерстве. Руководство может иметь свои корни в

лидерстве или стать частью административных функций. Другими словами, совершенно не-

обязательно, чтобы каждый менеджер был, также лидером, или чтобы любой лидер обладал

способностями к управлению. Если бы библиотека находилась в государстве Камелот, все

управленцы были бы лидерами; в реальном мире это невозможно.

Стадии исследования лидерства

Что такое лидерство? В истории осмысления понятия «лидерство» отчетливо выделяются

три стадии:

1. Стадия определения характерных свойств личности. При таком подходе особое значе-

ние придается изучению отличительных качеств лидера, чтобы установить необходимый

«набор» универсальных свойств личности, наличие которых позволяло бы человеку дей-

ствовать эффективно в любой ситуации. Впоследствии отсутствие неопровержимых до-

казательств побудило исследователей пересмотреть свою позицию.

2. Бихевиоральная (то есть изучающая поведение) стадия. Исследования, проводимые с

конца 1940-х по начало 1960-х гг., выдвинули в качестве главных отличительных

Malcolm S. Knowles, The Modern Practice of Adult Education: From Pedagogy to Andragogy, rev.ed. (Chicago: As-

sociation Press/Follett, 1980).