Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: стратегия развития

Подождите немного. Документ загружается.

ми, сокращение финансирования стало грустным правилом для многих публичных библио-

тек. Лишь немногие принимали участие в формальном планировании; нормальной управлен-

ческой практикой стало лишь умение реагировать на кризисные ситуации.

Каждая организация действует исходя из своей миссии. Эта миссия может существо-

вать в голове одного или нескольких человек, может быть написана на бумаге, в любом слу-

чае этот субъективный вопрос «Зачем?» будет постоянно присутствовать. Большинство ор-

ганизаций скорее недооценивает, чем переоценивает необходимость точного понимания сво-

его назначения. Когда такая философия складывается внутри организации без учета внешних

факторов, это может привести к внутренней гармонии, но диссонансу с внешним миром. Со-

ответственно, когда библиотека приступает к процессу планирования, штат должен быть го-

тов к тому, что принятое понимание миссии библиотеки может быть видоизменено.

В самом деле все участники этого эксперимента по планированию должны действо-

вать с сознанием того, что каждая фаза этого процесса «написана на песке, а не на камне», и,

таким образом, подлежит постоянному пересмотру.

Как бы то ни было, планирование — это всегда новая страница в истории библиотек.

Что же заставило публичные библиотеки переосмыслить свое место в американском общест-

ве и культуре?

Возникновение планового мышления

Несмотря на развивающееся чувство социальной ответственности библиотекарей неясность

по поводу миссии библиотек сохранялась. Меньше чем треть населения страны может быть

причислена к пользователям библиотек, а зачастую этот процент ещё ниже. Такое малопри-

ятное положение проистекает чаще всего от игнорирования или недопонимания важности

осознания миссии публичных библиотек, как персоналом, так и общественностью. Только

сейчас начали предпринимать некоторые усилия по планированию и поиску ответа на вопрос

«зачем?».

Только во второй половине этого века было формализовано любого рода планирова-

ние в библиотеках, основным импульсом послужило развитие менеджмента в частном секто-

ре. Осознание важности планирования произошло по нескольким причинам. Во-первых, ча-

стные компании пришли к выводу, что регулярный анализ сложной и изменяющейся обста-

новки приводит к хорошим результатам. Соединение знаний и таланта многих людей позво-

лило более точно оценивать потенциальные возможности и риск, всегда сопровождающие

процесс быстрых перемен. Во-вторых, планирование заставило менеджеров задаваться пра-

вильными вопросами: «Какова наша линия в бизнесе?» и «Каковы наши задачи?». В резуль-

тате к планированию стали относиться, как к логическому пути создания будущего на бумаге

— если написанное не устраивает, его можно стереть и написать заново

Начало формализованного планирования в корпоративном секторе повлияло и на дру-

гие сферы, в частности, некоммерческие учреждения. Успехи планирования в бизнесе при-

вели к тому, что официальное планирование стало неотъемлемой частью управленческой ра-

боты во многих учреждениях, включая и библиотеки. Это в полной мере относится к 1990-м

гг., когда всех охватило стремление все сделать на высшем уровне

На планирование можно посмотреть, как на карту автомобильных дорог. Если систе-

матически заниматься планированием, то практически будут исключены случайные и необ-

думанные шаги администрации. Когда четко определена миссия, сформулированы цели, за-

дачи и стратегия действий, основанные на тщательном анализе запросов и потребностей

пользователей и окружающей обстановки, тогда процесс принятия управленческих решений

может быть предсказуемым. Цель движения заранее наносится на карту, и принимаются та-

George A. Steiner, The «How» of Strategic Planning (New York: AMACOM, 1978), 3.

Darlene E. Weingard, Marketing/Planning Library and Information Services (Littleton, CO: Libraries Unlimited,

1987), 11.

кие решения, чтобы организация двигалась по направлению к ней, избегая возможных кри-

зисов и всегда нацеливаясь на конечный результат

Другим преимуществом планирования является устранение неведения, как со стороны

клиентов, так и персонала и всей организации. Направление, функции и назначение совер-

шенно четко сформулированы в процессе планирования, поэтому все стороны являются ос-

ведомленными насчет намерений организации. Таким образом проясняются ожидания всех

вовлеченных групп, и формулируется взаимосвязь между уровнем обслуживания и уровнем

финансирования

Библиотека, которая планирует свое будущее, имеет преимущество, так как знает, ку-

да идет и знает, как она собирается туда добраться. Хотя ни один план не может застраховать

от случайностей, возможность перемещения штата и развития бюджета, базирующаяся на

написанном плане, означает, что когда происходят перемены, у библиотеки есть документ,

позволяющий принять эффективные решения

Программа развития публичных библиотек

Планирование в библиотеках США началось относительно недавно. В 1980 году в результате

усилий Комитета по руководству целями и задачами, Ассоциации публичных библиотек

(подразделения Американской библиотечной ассоциации), был опубликован сборник «Про-

цесс планирования для публичных библиотек»

. Это был важный этап в создании сущест-

вующей ныне Программы развития публичных библиотек (ПРПБ).

ПРПБ состоит из трех основных компонентов: 1) Планирование и определение роли в

публичных библиотеках

, в котором шаг за шагом описывается процесс планирования и

представляется идея выбора роли; 2) Производительность публичных библиотек (второе из-

дание)

, в котором описывается набор параметров для оценки обычных услуг публичной

библиотеки; 3) Информационный центр публичной библиотеки, который собирает и делает

доступной информацию, полученную из других публичных библиотек страны

Естественное стремление к планированию, которое появилось благодаря Ассоциации

публичных библиотек, переросло в процесс организованный, активный и основывающийся

на местных условиях. Библиотека, которая принимает участие в процессе планирования, ра-

ботает на будущее, принимая мудрые, продуманные решения в настоящем.

Необходимость планирования: выбор подходящей роли

Традиционно публичные библиотеки США пытались быть «всем для всех». В ПРПБ тради-

ционные функции библиотек подразделены на 8 конкретных сфер, однако задача выявления

приоритетов чрезвычайно сложна. Библиотеки по-разному могут соответствовать всем 8

функциям, а у каждого сообщества свои запросы; таким образом, определение тех функций,

которым библиотека должна придавать особое значение — есть важнейшая задача админи-

страции. Обычно библиотекам советуют выбрать одну или две приоритетные роли и не бо-

Ibid., 12.

Ibid.

Wisconsin Public Library Standards (Madison: Wisconsin Department of Public Instruction, 1987), 7.

Vemon E. Palmour et al., A Planning Process for Public Libraries (Chicago: American Library Association, 1980).

McClure et al., Planning and Role Setting.

Nancy A. Van House et al., Output Measures for Public Libraries, 2nd ed. (Chicago and Lindon: American Library

Association, 1987).

Необходимая информация включает в себя:

- некоторые показатели результативности

- характеристики библиотек, включая ролевые функции

- внутренние параметры: библиотечные фонды, штат, производственные процессы

- общественные параметры: население, распределение по возрастным группам, доходы.

лее чем три второстепенные. Ниже представлены некоторые из возможных позитивных ва-

риантов выбора ролей:

Центр общественной деятельности. Библиотека фокусирует свое внимание на обще-

ственной деятельности, организации встреч, встречах и обслуживании населения. Этот центр

близко сотрудничает с другими обществами и организациями, создавая совместные про-

граммы по обслуживанию в социальной, культурной и рекреационной сферах. Библиотека

предоставляет и место для встреч, и оборудование, необходимое для общественных или биб-

лиотечно-спонсорских программ, таких как: литературные гостиные, выступления интерес-

ных людей, концерты, разнообразные выставки, предоставление помещений под изби-

рательные участки, регистрация избирателей и т.д. Также библиотека может создавать про-

граммы для кабельного телевидения

Информационный центр. Библиотека существует как посреднический центр текущей

информации об общественных организациях, событиях и услугах. Это помогает в решении

общественных проблем, связанных со специализированным обслуживанием, таким как, на-

пример, агентства по трудоустройству. Библиотека может создавать местные директории,

хранить файлы местных агентств, делать подборки из местных газет, участвовать в местных

информационных сетях и/или вести календарь местных событий.

Центр по поддержке обязательного образования. Библиотека помогает учащимся

всех возрастов справляться с теми задачами, которые встают перед ними в процессе обуче-

ния. Такая помощь предоставляется учащимся младших классов и средних школ, колледжей

и университетов, училищ, школ для взрослых, подготовительных курсов и курсов повыше-

ния квалификации. Библиотека проводит экскурсии и помогает учащимся и студентам нау-

читься использовать ее возможности. Можно заранее заказать специальные материалы, под-

готовить комнаты для встреч, стать посредническим центром по сбору информации о шко-

лах, обеспечивающих обязательное образование или спонсировать программу по повыше-

нию грамотности.

Центр независимого обучения. Библиотека помогает людям всех возрастов, которые

хотят заниматься самостоятельно. Эти люди выбирают каждый для себя цели в таких облас-

тях, как самосовершенствование, совершенствование в работе, хобби и культурные интере-

сы. Работники помогают этим независимым студентам найти подходящую стратегию обуче-

ния, определить необходимые ресурсы, получить их из библиотеки или заказать по межбиб-

лиотечному абонементу. Таким образом, все больше и больше обслуживающего персонала

вовлекается в сферу индивидуального обучения. Библиотека может также действовать, как

информационный образовательный центр, обеспечивая квалифицированные рекомендации,

помогая людям оценить их запросы. Другие услуги могут включать обмен, связывающий

учащихся с теми, кто предлагает чему-то научить, или взрослыми программами на темы по-

вышенного интереса.

Центр по распространению популярных материалов. Библиотека может заниматься

пропагандированном, популяризацией и распространением всевозможных материалов по-

вышенного интереса и спроса для всех категорий населения. Для этой цели годятся совсем

нехитрые приемы, такие как: выставки, расстановка книг не корешками, а обложками к чита-

телю, рядом с кафедрой выдачи. Библиотека может вывозить и выдавать свои материалы и

вне стен библиотеки: в торговых центрах, общественных местах, больницах, интернатах,

тюрьмах и так далее.

Дошкольное обучение. Библиотека поощряет интересы дошкольников к чтению и по-

лучению знаний, предоставляя услуги как детям, так и родителям с детьми. Необходима со-

вместная работа библиотек с другими детскими учреждениями. Библиотека поощряет инте-

рес к чтению с самого раннего возраста, предоставляя все возможности для открытия радо-

сти чтения и учения. Услуги могут включать программы и материалы для детей, для родите-

лей и малышей и для родителей и людей, работающих с детьми. Например, час рассказа, се-

минары по развитию навыков ухода за детьми, подготовка к чтению, развитию ребенка.

Справочная библиотека. Библиотека активно предлагает точную, своевременную и полез-

ную информацию для постоянных жителей, в соответствии с их стремлениями, связанными с

работой и личными интересами. Библиотека выдает справки как лично, так и по телефону,

которые варьируются от ответов на практические вопросы до специальных исследований,

касающихся бизнеса или ответов на вопросы, касающиеся правительства или обеспечения

потребительской информацией. С помощью МБА и объединенных справочных служб биб-

лиотека может предоставлять информацию не только на местном уровне.

Исследовательский центр. Библиотека помогает ученым и исследователям проводить

глубокие исследования, изучать определенные области науки и создавать новые знания.

Библиотечный фонд — источник исчерпывающей информации по определенным областям.

Для ученых и исследователей библиотека может предоставлять особые услуги, например,

предоставлять кабинки для индивидуальной научной работы, запирающиеся шкафчики, соб-

ственный доступ к базе данных, фотокопирование

Правильный выбор соответствующей роли и следование ей позволяет библиотеке вы-

делить определенные функции, на них сосредоточить свои усилия,чтобы приносить макси-

мальную пользу обществу. Решение должно основываться на информации, которая исходит

от общества. После выбора ролей и определения миссии библиотеки группа по планирова-

нию выявляет приоритеты в сфере обслуживания, которые впоследствии помогут обозначить

цели и задачи. Цели будут сформулированы, как общие положения о намерениях. Задачи —

более конкретные, поддающиеся измерению, подсчету, нормированию по времени и видам

деятельности, параметры, которые будут основой для определения и оценки степени про-

гресса библиотеки.

Для практического выполнения целей и задач, работники библиотеки составляют кон-

кретный план действий, который в деталях разрабатывает те шаги, которые необходимо

предпринять, чтобы осуществить каждую из поставленных задач. Пересмотр плана в течение

планового года и заключительный анализ результатов завершают цикл планирования. Хотя

письменный документ чрезвычайно важен для эффективной работы библиотеки, все же

главное — это сам процесс функционирования, который изменяется вместе с меняющимся

обществом. Этот процесс будет более детально рассмотрен во второй главе.

Сегодня и завтра

Если публичные библиотеки и общество предполагают тесно взаимодействовать, то миссия

должна постоянно определяться, формироваться и доводиться до конца. Необходим диалог

между представителями профессиональной общественности и работниками отдельных пуб-

личных библиотек. Этот диалог был инициирован с подачи ПРПБ. Он должен регулярно со-

вершенствоваться и обновляться, так как философия это все-таки не приятное ничегонедела-

ние — это основа для рационального развития человеческих устремлений.

Без «рабочего документа», излагающего философию обслуживания, нельзя выявить

приоритеты. Такие приоритеты жизненно необходимы в период экономических трудностей,

когда лишь четкая директива «трех Р» (на англ.яз) — философии, политики и приоритетов —

может сделать принятие сложного решения более выполнимым и поддающимся пониманию.

Это особенно важно в период, когда три национальные «Р» (power, prosperity, progress):

власть, изобилие и прогресс, подвергаются серьезной ревизии.

С таким развитием, как в последнее десятилетие, библиотеки больше не смогут по-

зволить себе роскошь в свое удовольствие отвечать общественным тенденциям. Сегодняш-

няя публичная библиотека должна уметь предугадывать, предварять общественное развитие,

только реагировать постфактум уже не актуально.

Если приоритеты библиотеки еще не окончательно устоялись, то изучение мнения как

внутри библиотеки, так и вне ее, о библиотечных услугах, часах работы, работе персонала и

т.д. не может проводиться от случая к случаю или диктоваться свысока, оно должно быть

Adapted from McClure, Planning and Role Setting, as printed in the Wisconsin Public Library Standards, 45—47.

каждодневным. Более того, как со стороны официальных финансовых органов, так и со сто-

роны налогоплательщиков, все чаще выдвигается требование расчета экономической эффек-

тивности услуг в связи со сложностью распределения экономических ресурсов. В таких ус-

ловиях становится особенно необходимым ясно сформулировать миссию и роли библиотеки,

которым она должна соответствовать.

Для обсуждения

• Какие есть свидетельства того, что эпоха информации влияет на ваше общество? Какие

изменения в будущем вы предвидите? Как ваша местная публичная библиотека долж-

на/может/будет реагировать на такую постоянно меняющуюся действительность?

• Какова миссия вашей публичной библиотеки? Соответствует ли эта миссия философии

вашего общества?

• Определила ли ваша библиотека свою роль в обществе? Если нет, какая по-вашему роль

была бы наиболее подходящей?

• Занимается ли ваша библиотека планированием? Если да, насколько вы близки к приня-

тию решения? Если нет, собирается ли она заняться этим?

Сценарий 1

Конечно, у библиотеки есть своя миссия. Это всем известно

Факты.

Публичная библиотека А обслуживает население численностью 8000 человек в сель-

ской местности в 100 милях от ближайшего крупного населенного пункта.

Публичная библиотека Б, как центральная библиотека всего этого района, заявляет,

что ее потенциальными пользователями являются 200 000 человек.

Обе библиотеки расположены в одном и том же округе.

Правительство округа борется со значительными финансовыми проблемами и не хо-

чет повышать налоги в год выборов. По плану округ будет уменьшать вложения в библиоте-

ки в среднем на 15%.

Слушания по бюджету будут проводиться в следующем месяце, в течение которого

директора этих двух библиотек будут иметь возможность представить свои предполагаемые

финансовые сметы, отражающие финансовые расчеты, и защитить их перед Департаментом

правительства округа.

Некоторые высокопоставленные люди округа являются давнишними пользователями

библиотеки, и вполне разделяют и понимают ее нужды. Остальные известны, как финансо-

вые консерваторы и выступают за то, чтобы сократить расходы и удержать уровень налогов;

библиотеки не стоят для них на первом месте.

Помимо этого городскому совету будет предложено частично профинансировать го-

рячо обсуждаемый проект строительства плавательного бассейна в центральном районе.

Что будет/могло бы быть, если...

• В публичной библиотеке А есть относительно новый директор, который проделал тща-

тельную работу с попечительским советом, чтобы разработать заявление о миссии биб-

лиотеки, основанное на осознании потребностей общества. Хотя одно- и пятилетние пла-

ны пока не завершены, они успешно выполняются и всячески служат заявленной миссии.

• Публичная библиотека Б проводила эксперимент с формальными целями и задачами в

течение последних трех лет. Тем не менее, только годовые рабочие документы были от-

работаны. Это краткое изложение назначения библиотеки, но оно написано шаблонным

языком и не соотносится с нуждами населения.

• Публичная библиотека А, как маленькая организация, никогда не беспокоилась по пово-

ду определения своей миссии и работала исходя из своих возможностей: минимальное

количество часов, обслуживающего персонала и минимальное финансирование. Ее ди-

ректор — пассивный человек, зависящий от обстоятельств.

• Директор публичной библиотеки Б несколько лет назад создал комитет из работников

библиотеки и представителей общественности, чтобы определить миссию библиотеки и

разработать пятилетний план. Этот план ежегодно пересматривается, а годовые рабочие

планы — это рутинная текучка. Понимание и поддержка обществом библиотек находится

на высоком уровне.

• Публичная библиотека Б и Управление парков совместно разработали план создания но-

вого комплекса, состоящего из нового здания библиотеки и, для удобства отдыха, закры-

того или открытого бассейна. Среди жителей города и округи проводился опрос; проект

получил серьезную поддержку.

2 Планирование перемен

Как только миссия и роль публичной библиотеки сформулированы, можно эффективно за-

ниматься дальнейшим планированием. Однако надо заранее примириться с тем, что все ре-

шения написаны на песке, а не высечены на камне. Это предположение также должно отно-

ситься к декларированию миссии и роли библиотек, так как анализ как внешней, так и внут-

ренней библиотечной среды может указывать, что различные роли и — отсюда — различные

миссии могут показаться приемлемыми.

Вовлечение в формальный процесс планирования обусловлено необходимостью при-

нятия решений в пределах определенных рамок, как противовеса простой возможности сов-

ладать и правильно реагировать на кризисы. А так как изменения происходят все быстрее,

обостренное внимание к насущным проблемам, может сделать администрацию глухой и бес-

чувственной ко всему, что лежит дальше и выше сиюминутных потребностей. Само наличие

кризиса уже является вполне драматической причиной, почему процесс планирования дол-

жен быть включен в обязанности администрации. Это соединение планирования с другими

управленческими функциями может притормозить развитие кризиса; когда перспективное

мышление и анализ находятся в рутинном состоянии, возможно, что проблемы и не дорастут

до масштаба кризиса.

Кризис = решение

В сегодняшнем мире слово «кризис» имеет негативное значение, в самом деле, в компьютер-

ном словаре у него существуют следующие синонимы: «катастрофа», «авария», «бедствие» и

«затруднение». Тем не менее, существуют и другие, правда, гораздо реже цитируемые, сино-

нимы: «вершина» и «кульминация», имеющие позитивный смысл. Если устранить эмоции

возникающие в экстремальной ситуации, эти два последних определения ярче опишут си-

туацию серии событий, которые сводятся в одну точку и заставляют принять решение. Пла-

нирование и предусмотрительность могут предотвратить нанесение эмоционального вреда,

посредством предоставления возможности продумать все варианты «что если» и принять не-

сколько пробных решений перед тем, как действительно появятся признаки кризиса. Что же

является возможными катализаторами кризиса?

Катализаторы кризиса

Один из вполне реальных катализаторов кризиса — это сокращение расходов. Как федераль-

ное, так и местное финансирование постоянно сокращается. В этой ситуации планирование

становится реальным выходом.

Другой катализатор появления кризиса — это, когда администрация занимает пассив-

ную позицию, тактику наблюдения со стороны, вместо того, чтобы действовать. Это можно

сравнить с управлением автомобилем с единственной целью — избежать столкновения и по-

тенциальных аварий; при этом уделяется мало внимания, или не уделяется вообще, тому,

чтобы придерживаться той «колеи», которая наиболее гладко и быстро приведет к месту на-

значения. В этом мало толку.

Третий катализатор кризиса — это невежество. Некомпетентность некоторых работ-

ников библиотеки; незнание муниципальными финансистами библиотечных целей, функций

и предназначения; недопонимание группами пользователей/налогоплательщиков (как реаль-

ных, так и потенциальных) всей важности существования в их жизни библиотек, практиче-

ское несоответствие между уровнями обслуживания и уровнями финансовой поддержки.

Данные ситуации в большинстве случаев и порождают кризис. Это не имеет значения, если

потенциальный кризис был день, месяц, год или десятилетие назад; семена сеются в насто-

ящем.

Две стороны событий

Любопытный аспект кризиса состоит в том, что он отражает лишь одну из сторон события —

темную. Но существует и светлая сторона — возможность выхода. Каждая ситуация имеет и

темную и светлую стороны; это зависит от понимания, какую из сторон вы воспринимаете

как доминирующую.

Это может быть проиллюстрировано описанием бюджетного процесса. Количество

выделяемых долларов, в сущности, ограничено в каждом году и обычно контролируется

людьми и агенствами, не относящимися к внутрибиблиотечному контролю (возможности

библиотеки оказывать влияние на бюджет будут описаны чуть ниже в этой главе). Два под-

хода к составлению библиотечного бюджета могут быть описаны следующим образом:

1. Новая сумма бюджета может быть зафиксирована одним из трех способов:

а) на уровне, сопоставимом с текущим финансовым годом;

б) уменьшением на х %;

в) повышением на х %.

Администрация библиотеки ждет точной цифры и только после этого принимает реше-

ние о том, как эти деньги будут распределены.

2. Администрация библиотеки использует хорошо продуманный стратегический план, что-

бы установить как долгосрочные, так и неотложные цели и задачи. Основываясь на уста-

новленных приоритетах, администрация, вместе с соответствующими служащими, изуча-

ет, как эти приоритеты наилучшим образом воплотить в жизнь с помощью имеющихся

денежных средств.

Но различны не только подходы, результат также неодинаков. Первый известен, как

«тришкин кафтан», тогда как второй связан с далеко идущими и отнимающими много вре-

мени планами — но планами, которые приносят экономический эффект на протяжении дол-

гого времени.

«Тришкин кафтан» позволяет залатывать текущие «дырки», улаживать сиюминутные

проблемы вместо поиска и принятия долговременных решений. В прошлом эта стратегия

часто срабатывала до некоторой степени, но подобная роскошь больше непозволительна. Та-

кие временные затраты становятся недопустимыми в настоящее время и ещё менее допусти-

мы в будущем.

Маркетинговый подход к планированию

Ни помыслы, ни идеи, ни, тем более, решения не должны выходить за рамки существующей

структуры планирования. Маркетинг и планирование дополняют друг друга, вместе они об-

разуют мощную структуру, которая поддерживает разнообразные решения и обеспечивает

их выполнение. Схематически эта структура представлена на рис. 2.1.

Существует внешняя логика в слиянии этих двух процессов (маркетинга и планирова-

ния). Символы Янь и Инь (рис.2.2.) вполне уместны в качестве графического изображения

отношений между двумя процессами: несмотря на то, что каждый из них имеет свои внут-

ренние ценности, один становится неполным без другого

Darlene E. Weingand, Marketing/Planning Library and Information Services (Littleton, CO: Libraries Unlimited,

1987), 16.

Рис. 2.1. Объединение систем планирования и маркетинга. Впервые опубликовано в книге:

Darlene E.Weingand, Marketing/Planning Library and Information Services (Littleton, CO: Librar-

ies Unlimited, 1987).

Контроль/Оценка

продвижения к

поставленным

целям

Маркетинговый

уд

ит

Анализ сообщества

(внешние факторы)

Определение

роли/миссии

организации

Оценка состояния

Учреждения

(внутренние факторы)

Постановка задач

Экран будущего

Определение количе-

ственных показателей

Продукт

Цена

Формулирование

стратегии/планов

действий

Внедрение

ст

атегии

Пересмотр целей,

за

ач

ио

итетов

Место/распределение

(р

аск

ру

тка

)

Потребности

сообщества

Библиотечные

услуги

Рис. 2.2. Маркетинг: взаимопроникновение элементов

Кроме того, степень успеха каждой системы зависит от степени успеха другой системы.

Маркетинг без планирования — это упражнение; планирование без маркетинга — это фор-

мальность. Отношения между ними — это отношения между теорией и практикой; планиро-

вание создает концептуальные рамки; функция маркетинга — выполнение поставленных за-

дач и создание условий, приводящих к эффективным изменениям.

Схема на рис. 2.1. показывает возможные пути взаимодействия двух систем на прак-

тике. Белые рамки обозначают элементы процесса планирования; заштрихованные рамки —

элементы процесса маркетинга. Глядя на эту диаграмму, можно заметить, что в некоторых

случаях процесс может двигаться в одном направлении, а иногда — в разных.

На диаграмме показано, как согласуются следующие элементы:

• Проведен анализ внешнего окружения библиотеки (внешних факторов).

• Сделана оценка сильных и слабых сторон библиотеки (внутренних факторов).

• Полученные данные этих двух анализов и есть маркетинговый аудит.

• После маркетингового аудита определяются организационные роли и миссия.

• После определения миссии и роли устанавливаются цели на определенный период вре-

мени (год или пять лет).

• Проводится анализ общих тенденций («экран будущего», см. ниже)

• Чтобы двигаться к намеченной цели, исходя из анализа общих тенденций, вводятся до-

полнительные показатели для учета.

• Результаты труда (фонды, услуги, программы) увязываются с поставленными задачами.

• Проводится анализ затрат на каждую программу для определения приоритетов.

• Формулируется стратегия или рабочий план для достижения каждой цели.

• В соответствии со стратегией определяются каналы распределения средств.

• Стратегия претворяется в жизнь.

• Для претворения в жизнь стратегии разрабатываются соответствующие технологии.

• Делается итоговый обзор и пересмотр всех целей, задач и приоритетов. (Примечание:

оценка деятельности способствует прогрессу и эффективному движению к намеченной

цели.)

Более подробное объяснение каждого элемента этой схемы будет предложено ниже в

этой главе, а также в главе 8. Помимо этого, читатель может обратиться к книге Marketing/

Planning Library and Information Services (Libraries Unlimited, 1987). Важно обратить внима-

ние на то, что интеграция элементов этих двух процессов, как это показано на схеме, обеспе-

чивает более разумный и последовательный подход к маркетингу и планированию, чем лю-

бая система, когда эти процессы действуют независимо друг от друга. Элементы сосущест-

вуют легко и непринужденно, позволяя одновременно отвечать на вопросы «куда двигать-

ся?» и «как туда добраться?»

Начало: команда по планированию

Процесс маркетинга/планирования на самом деле начинается с создания команды по плани-

рованию (не показанной на схеме) — рабочей группы, составленной из представителей тех

групп, которые на себе будут ощущать результаты принятых решений. Команда должна со-

стоять из представителей персонала библиотеки (включая директора), политиков, финанси-

стов, представителей бизнеса, социальных служб, образования, прессы, учащихся, родите-

лей, пожилых людей и пр., в зависимости от социального состава общества.

Существует объективная необходимость для включения в команду по планированию

представителей всех слоев общества и сотрудников библиотеки всех уровней для дальней-

шего определения текущего состояния библиотеки и оценки потребностей в финансирова-

нии

. Хотя представители общественности и персонал библиотеки могут внести действи-

тельно большой вклад в сбор подобной информации, подобное представительство не всегда

имеет место. Долговременные результаты могут быть получены только тогда, когда те, на

ком скажутся принятые решения, участвуют непосредственно в процессе их принятия. Тогда

эти решения не только приводят к реальным перспективам, но, воспринимаясь как собствен-

ные, позволяют получать наилучшие результаты в процессе их выполнения.

Цикл планирования

Как только создается команда по планированию, становится необходимым рассмотреть во-

прос о том, как часто повторяется каждый законченный цикл какого-либо процесса. При

нормальных условиях команда по планированию может рассчитывать на поэтапную работу в

Ibid., 18.

Ibid., 20.

Carlton Rochell, Wheeler and Goldhors Practical.