Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: стратегия развития

Подождите немного. Документ загружается.

4 Организация эффективной работы

Эффективное управление функциями библиотеки начинается только после того, как: миссия

библиотеки сформулирована и положена в основу всей библиотечной деятельности, процесс

планирования стал нормальной, обычной работой, и весь водоворот библиотечных процес-

сов сосредоточился вокруг читателя.

• Организационная деятельность включает в себя:

• Определение специфических действий, необходимых для выполнения запланированных

целей.

• Группирование обязанностей в логическую структуру.

• Распределение этих обязанностей по специальным должностям и людям

Существуют прекрасные возможности, чтобы управлять библиотекой, привлекая весь

круг компонентов, которые будут обсуждаться в этой главе далее. Те компоненты, которые

вошли в более совершенную модель менеджмента служат поддержкой и фундаментом для

каждодневных операций. Эта сфера управления включает: действия на политической арене,

выработку соответствующей политики, воспитание эффективно работающего библиотечного

персонала и создание партнерских отношений с другими библиотеками и учреждениями.

Этот последний образец и будет служить остовом для последующей дискуссии об организа-

ционной деятельности и структуре библиотеки.

Политическая арена

Сутью библиотечной политики является распределение ресурсов: чем больше ограничены

«доступные» ресурсы, тем большим «политиком» должен стать менеджер. Успех в финансо-

вом менеджменте заключается в получении желаемого уровня финансирования программ.

Получение соответствующих ресурсов, которые имеются в распоряжении начальства, не яв-

ляется абстрактным положением для менеджеров программ, т.к. большинство финансовых

вопросов будет зависеть от количества вложенных средств

Библиотечный менеджер является «аранжировщиком» стратегии в политике. Страте-

гические возможности есть везде. Например, если библиотека должна получить соответст-

вующую финансовую базу, на основе которой можно действовать, то весь библиотечный

персонал должен стать очень активным и вовлеченным в жизнь сообщества. Такое вовлече-

ние включает в себя участие в комитетах и советах сообщества, привлечение внимания к

библиотеки как к информационному ресурсу для принятия решений общественностью, а

также создание климата, в котором признавались бы взаимовыгодные отношения между

библиотекой и ее пользователями.

Менеджеры библиотек, которые не обладают политическим видением и здравым

смыслом, могут недооценить значение усилий по анализу сообщества и фривольное исполь-

зовать время сотрудников. Такие менеджеры могут ограничиться лишь сбором данных, так и

не реализовав потенциал, хотя эти данные могли бы оказать влияние на процесс принятия

стратегических решений. Новый тип управления должен прийти в библиотеку в будущем для

того, чтобы утвердить свой паритет с другими общественными институтами.

Robert D. Stueart and Barbara B. Moran, Library Management, 3d ed. (Littleton, CO: Libraries Unlimited, 1987), 54.

Peer Hamon, Darlene E. Wiengand, and Al Zimmermann, Budgeting and the Political Process for Libraries: Simula-

tion Games (Littleton, CO: Libraries Unlimited, 1992).

Политика внутренняя и внешняя

«Новый словарь XX века» Вебстера

определяет политику как «руководящий принцип, план

или курс действий» и как «политическую мудрость или хитрость; дипломатию; предусмот-

рительность; искусность». Хотя первое определение чаще предпочитается в контексте орга-

низации менеджмента, нужно заметить, что второе является первичным смыслом этого сло-

ва. Таким образом, концепция политики может быть продвинута на один шаг вперед. Поли-

тика является целью или государственным планом. Эффективность политики увеличивается

через субъективные качества политической мудрости, хитрости и дипломатии.

Связь с политикой, хоть и часто пересматриваемой, может быть критическим факто-

ром в библиотечных действиях. Учрежденная политика является просто словами на бумаге

до тех пор, пока она не будет реализована; субъективные элементы, упомянутые выше, соз-

дают климат, в котором политика может процветать и служить инструментом организации.

Атрибуты эффективной политики

Политика является общим курсом, который обозначает направление планирования и приня-

тия решений. Функция менеджмента не будет являться эффективной, если она представлена

в вакууме, без общей организации и определения направления действия. Кроме того, без

поддержки библиотечной политики библиотечные службы рискуют как теоретически, так и

практически.

Политика находится в пограничных условиях, облегчая гибкость в реальной структу-

ре. Если политическая концепция написана слишком специфическим образом, изменение

политического, социального и экономического климатов будут нуждаться в частой проверке.

Согласно мировому рейтингу ускорителей изменение гибкости мышления и действия стано-

вится критическим для эффективной работы любого учреждения.

Политика предугадывает, предусматривает протяженность во времени; она написана с

точки зрения текущих и проектируемых условий. Было бы неэффективно использовать вре-

мя и усилия, чтобы создать политику, которая, возможно, практиковалась бы в ограниченном

периоде времени; фактически, маловероятно, что такие положения приспособили бы опреде-

ление и стремления политики в различных ситуациях. Вдумчивая подготовка политического

языка должна двигаться за настоящими и принять во внимание будущие возможности и тен-

денции.

Политика поощряет беспристрастность и постоянство в библиотечной работе. Если

политика не может определить направление принятия решений на всех уровнях менеджмен-

та, то подобные ситуации могут дать несопоставимые отчеты. Все области библиотечной ра-

боты должны быть задействованы, начиная от отбора материалов до найма и определения

персонала. Непостоянство и пристрастность могут иметь серьезные последствия с точки зре-

ния морали сотрудников и отношения потребителей. Определенность политики способствует

ясности и справедливости руководства.

Политика является официальным установлением высших инстанций, она развивается,

проходя через формальности, и фиксируется советом попечителей. Важность единственного

и надежного источника не должна выделятся слишком сильно. Если официальные положе-

ния будут сформулированы исходя из различных мнений внутри организаций, это может

привести к сумятице и хаосу и к определенному отступлению от движения к общей цели.

Формализация процедур политического творчества и выбора обеспечивают необходимое до-

верие и устанавливают параметры юрисдикции.

Политика целенаправленно должна быть сделана доступной для публики, библиотеч-

ного совета и библиотечного персонала, таким образом, чтобы все части отталкивались от

общей понятийной базы. Этот аспект политического привлечения сторон является сущест-

венным в библиотечном маркетинге. Если не все избиратели осведомлены полностью о том,

Webster's New Twentieth Century Dictionary, unabridged, 2nd ed. (Cleveland, OH: Collins/World, 1975).

что такое библиотека, может возникнуть почва для непонимания и ложных ожиданий. Кроме

того, позитивное раскрытие библиотечной деятельности и ее роли в обслуживании сообще-

ства может облегчить процесс коммуникации.

Политика проясняет, упрощает, выдвигает и защищает; она формирует центр внима-

ния в системе менеджмента. Более того, интерактивная природа эффективной политики ис-

пользует модификацию существующей политики, когда такая модификация желаема. Опре-

деленная политика может предотвратить потенциальные проблемы развития, защищая биб-

лиотеку от нереальных запросов. К тому же, политика служит основанием библиотечной

деятельности, которая полностью поддерживает процесс планирования положениями об

официальной цели и направлении.

Политика относится как к внешним отношениям в библиотечной работе, так и к внут-

ренней организации и менеджменту; и можно использовать разницу между этими двумя

подходами.

Внешняя политика библиотеки

Существует три основных категории внешней библиотечной политики для рассмотрения:

1)связанная с пользователем; 2)связанная с обществом и 3)связанная с проблемами взаимо-

отношений с другими государственными учреждениями

Политика, связанная с пользователем. Политика, которая прямо соотносится с поль-

зователями библиотеки, включает в себя: время работы, правила пользования библиотекой,

профиль комплектования фондов, специфику обслуживания, привлечение нового закона об

авторском праве и концепцию каждой программы и услуги.

Избранная политика обычно несет ответственность за выбор, границы, качество услуг

и придает особое значение формированию фондов, так же как и ответственности за неудач-

ные действия и комплектование фондов сомнительными материалами. Она обычно включает

«Билль о правах библиотеки» и «Постановление о свободе чтения», принятые Американской

библиотечной ассоциацией.

Важность определения этой детальной политики не может быть преувеличена. В се-

годняшнем мире спорные идеи и четкие направления должны присутствовать для того, что-

бы защищать принципы библиотек перед оппозицией и изменять шкалу ценностей сообще-

ства.

Политика, связанная с обществом. Библиотечная политика, обращенная к обществу,

должна касаться таких пунктов, как рамки деятельности, время работы, перечень услуг, их

доступность и локализация, а также возможности использовании библиотек для небиблио-

течных функций. Примеры как традиционного, так и неординарного библиотечного исполь-

зования должны быть четко сформулированными, гарантируя их равенство, беспристраст-

ность и постоянство для всех членов сообщества. Библиотечные помещения представляют

большие возможности для проведения общественных мероприятий небиблиотечного свойст-

ва. Часто такие мероприятия служат фактором, который воодушевляет людей на посещение

библиотеки в дальнейшем. Аспект общественных отношений в либеральной библиотечной

политике может быть особенно важен в сложных финансовых условиях при сокращении

бюджета.

Политика взаимоотношений с другими государственными учреждениями. Связи и

отношения с библиотеками и библиотечными системами через сеть также должны быть за-

фиксированы в библиотечной стратегии. Элементы, которые здесь рассматриваются, вклю-

чают в себя области и границы сотрудничества, а также взаимоотношения с учреждениями и

согласование с существующими или потенциальными положениями государственных или

региональных планов сетей. Кроме того, необходимо налаживать отношения с различными

Opinion Research Associates, Inc., Wisconsin Library Trustee Reference Manual (Madison, WI: Department of Pub-

lic Instruction, 1980)< Section 1, 3-10.

образовательными, информационными учреждениями, сферой услуг, политическими органи-

зациями, уделяя особое внимание методам и распорядку совместного планирования.

Политика маркетинга. Четвертая категория внешней политики библиотеки может

быть добавлена к уже описанным выше: концепции и стратегии маркетинга в общем процес-

се планирования. Стратегия, которая определяет философию, рамки деятельности, кадровую

политику, ответственность администрации и планирование последствий в области маркетин-

га может обеспечить поддержку структуре, которая необходима для его продолжительной и

эффективной деятельности в области маркетинга.

Внутренняя политика библиотеки

В добавление к различным принципам политики, которые характеризуют отношения между

библиотекой и ее различными посетителями и которые необходимы, чтобы направлять внут-

ренний менеджмент библиотеки и ее работу, существуют общие категории, включающие в

себя:

Генеральное планирование деятельности. Политика в этой области относится к пол-

номочиям и степени ответственности в структуре менеджмента. Необходимыми компонен-

тами также являются кадровая политика, выделение контролирующей функции и общая ха-

рактеристика организации.

Работа совета библиотеки. Процедуры, правила, выборы, правовые обязательства,

риск в области менеджмента и общая организация очерчены детально, таким образом, что

взаимоотношения между попечителями и советом, а также между персоналом библиотеки и

добровольными помощниками, проясняются и четко формулируются.

Бюджеты и финансовый менеджмент. Направления для вложения средств, инвести-

ций и финансовый контроль нужны для того, чтобы усилить эффективность методов управ-

ления.

Управление собственностью. Определены ответственность совета и библиотечных

сотрудников относительно физического имущества, покупок, программ строительства, соб-

ственности персонала и страхования.

Для библиотечной политики, внешней ли, внутренней ли, главным является опреде-

ление сути библиотечной работы. Политика определяется только властными структурами.

Этой структурой может быть или не быть попечительский совет, это зависит от правовой

природы совета и от того, являются ли его (совета) полномочия совещательными или он не-

сет правовую ответственность. Одновременно, вместе с выбором директора библиотеки, об-

суждается и закладывается эффективная политика библиотеки, которая создает предпосылки

для решения сложных проблем в условиях стремительных изменений. Использование поли-

тической мудрости в привлечении разных стратегий как раз и отличает динамически разви-

вающуюся библиотеку от статически застывшей.

Библиотечный совет

Библиотечная политика является теми нитями, которые пронизывают всю ткань библиотеч-

ной работы; они обеспечивают весомость ежедневной деятельности. Нить можно было бы

распутать, если бы она не была закреплена с двух сторон. Концы могут быть завязаны узла-

ми, которые и определяют гибкость и создают возможность движения; каждый конец может

быть завязан на библиотечном персонале, с одной стороны, и на библиотечном совете, с дру-

гой, с позитивным напряжением, для того, чтобы нить могла свободно двигаться и адаптиро-

ваться к давлению. Этот предел прочности на разрыв между библиотечным шта-

том/администрацией и библиотечным советом подразумевает эффективный менеджмент в

библиотеке.

Характеристики попечителя

Принадлежит ли библиотечный попечитель к совету с правовой ответственностью или к со-

вету только с совещательным голосом. Существуют определенные характеристики, которые

относятся к его компетенции и влияют на эффективность его работы.

• Искренний интерес к библиотечному настоящему и будущему.

• Знание социальных и экономических условий и тенденций сообщества, структур власти,

учреждений и институтов, а также демографии.

• Признание и продвижение библиотеки как центра сообщества для передачи информации

о значительных образовательных, культурных и рекреационных возможностях,

обязанностях и ресурсах.

• Проблема надежности менеджмента: систематическое планирование, ответственность,

развитие персонала, политика творческого формирования и инновационные подходы.

• Восприятие запросов пользователя как основных и желание основать отношения сотруд-

ничества с другими информационными, образовательными, культурными и

рекреационными учреждениями, для того чтобы избежать ненужного дублирования ус-

луг и ресурсов.

• Способность хорошо работать с другими: членами совета, библиотечными сотрудниками,

лидерами сообщества, а также настоящими и потенциальными пользователями.

• Мужество для поддержки принципов интеллектуальной свободы и для того, чтобы про-

тивостоять давлению, которое разрушает эти принципы; приверженность к законному

течению дел.

• Открытый и пытливый подход к жизни с уважением других точек зрения.

• Готовность посвятить время, талант и усилия попечительским обязанностям и библио-

течным проблемам.

В идеале, каждый назначенный или выбранный попечитель должен обладать всеми

этими качествами. На практике, однако, идеалы являются реальными целями, которые долж-

ны четко формулироваться, контролироваться и постоянно преследоваться. Таким образом,

хотя этот список характеристик, может быть, нуждается в установлении приоритетов, ус-

пешное привлечение этих характеристик на практике требует обоюдных усилий как попечи-

теля, так и библиотекаря. Библиотекарь служит гидом, учителем и ментором процесса.

Эти взаимоотношения начинаются с того, что библиотекарь создает программы ори-

ентации, которые председатель попечительского совета представляет новым членам попечи-

телям на специально организованной приветственной встрече в библиотеке, на которой про-

исходит обмен вопросами и ответами, оцениваются библиотечная политика, цели и стремле-

ния, а последние минуты предоставляют новому члену совета. Кроме того, дискуссия может

включать философию библиотечного обслуживания, обоюдные ожидания в отношении раз-

вития и организации библиотеки и возможностей для привлечения попечителя на местном,

государственном и национальном уровнях. Часто организовывается экскурсия по библиотеке

с представлением, имеющихся в распоряжении сотрудников.

Дальнейшее ориентирование происходит после назначения нового попечителя в один

или несколько комитетов совета. Этот опыт воодушевляет на глубокое участие и близкое

взаимодействие с другими членами совета. Дополнительные стратегии для продолжения по-

вышения квалификации включают поощрение присутствия на конференциях (оплачиваемых,

если это возможно), распространение одной или нескольких последних статей из библиотеч-

ных журналов перед каждым заседанием совета (приложенных к повестке дня), и резервиро-

вание в повестке времени для дискуссий по статьям и другим интересным вопросам.

Обязанности и ответственность

Совет библиотеки обладает общественным доверием. Обязанности и ответственности, при-

сущие общественному доверию можно свободно подразделить на два типа: правовая ответ-

ственность, которая специфически предписывается статусом, и практическая ответствен-

ность, которая связана с каждодневной работой библиотеки

. Первая категория, определяю-

щая полномочия по статусу, в разных странах может быть различная, и все, о чем идет речь,

является подтверждением законности существования таких структур власти. В различных

локальных структурах можно найти специфические доктрины статусов, которые являются

для данных условий наиболее уместными и подходящими.

Практическая ответственность может быть рассмотрена в обобщенных категориях,

которые применяются к локальным ситуациям и в первую очередь связаны с отношениями

между советом библиотеки и библиотечным штатом. Простое правило «большого пальца»

может быть описано вкратце так: библиотечный совет нанимает директора библиотеки, вы-

бирает политику и выполняет другие обязанности, предписываемые законом; библиотечный

персонал работает на библиотеку. Это основополагающее различие между политикой и дей-

ствиями должно быть четко обозначено; когда эти понятия смешиваются, начинают путаться

роли, что вызывает неразбериху и стресс.

Если говорить кратко, то некоторые из обязанностей попечителей могут включать в

себя: определение направлений библиотечной деятельности, гарантирование соответствую-

щих средств, знание проблем и потребностей сообщества, работу со штатом в процессе пла-

нирования, работу с бюджетом, знание местных и государственных законов, посещение всех

заседаний совета, посещение всех профессиональных встреч, работу с органами управления

государственными библиотеками и отчетность перед обществом. Суммируя все это, можно

сказать, что совет библиотеки должен играть политическую роль и роль поддержки, для то-

го, чтобы побудить библиотечный штат создать эффективную информационную среду в со-

обществе. Однако сама эта среда также требует продолжения сотрудничества и определен-

ных правил поведения.

Сотрудничество и протокол

Кооперация между членами библиотечного совета и штатом является функциональным сце-

плением, которое допускает близкие рабочие отношения. Базовой структурой для эффектив-

ного сотрудничества является признание протокола взаимоотношений. Например, разногла-

сия между членами совета следует обсуждать открыто на заседаниях совета, и все члены со-

вета должны соглашаться с решением большинства, когда голосование идет по вопросам

библиотечной политики. Когда проблема ставится на голосование, независимые суждения и

действия имеют больший вес, чем голос любого члена совета.

Кроме того, директор библиотеки должен давать дополнительную информацию и

свои советы. Он или она занимает самый высокий пост для предоставления рекомендаций,

директор находится в ежедневном контакте как с библиотечной работой , так и с посетите-

лями. Обоюдное доверие является первостепенным. Директор библиотеки должен гаранти-

ровать то, что совет библиотеки будет поддерживать усилия администрации и проводить

существующую политику; а библиотечный совет должен быть уверен, что библиотечная ад-

министрация будет добросовестно следовать его политике.

Другим аспектом протокола является приверженность к определенной организацион-

ной схеме. Существует определенная схема, которая облегчает необходимые взаимоотноше-

ния: директор библиотеки нанимается и регулярно отчитывается перед советом библиотеки;

сотрудники библиотеки официально нанимаются и отчитываются перед директором библио-

теки. Хотя у каждой библиотеки есть своя организационная структура с различными моде-

лями менеджмента и распределением обязанностей, последней инстанцией для решения

проблемы персонала остается директор (не путать с кадровой политикой, за которую несет

ответственность совет библиотеки).

Virginia G. Young, The Library Trustee: A Practical Guidebook, 4th ed. (Chicago: American Library Association,

1988), 9.

Ответственность за профессиональный рост

В эпоху беспрецедентных перемен ответственность за профессиональный рост лежит бук-

вально на каждом. Хотя это и не является основной обязанностью совета, он обладает уни-

кальными возможностями влиять на предоставление доступа сотрудникам к непрерывному

образованию, морально и материально стимулируя их профессиональный рост. Непрерывное

образование может и должно быть рассмотрено как инвестиции в настоящий и будущий рост

библиотеки, а так же как демонстрация придания значения библиотечной и информационной

науке как основе библиотечной профессии. Именно в компетенцию библиотечной админист-

рации входит организация перечня работ и распределения бюджетных средств, чтобы соз-

дать условия для профессионального роста сотрудников; обязанностью библиотечного сове-

та является обеспечение политической и финансовой поддержки подобных начинаний. Кро-

ме того, члены совета могут консультироваться с органами управления государственными

библиотеками, чтобы использовать возможные источники для получения дотаций, стипен-

дий или других средств для непрерывного образования. Если библиотека является частью

библиотечной системы, то она может стать тем каналом, через который могут распростра-

няться государственные и/или федеральные деньги.

Не нужно забывать и то, что члены библиотечного совета также испытывают на себе

влияние перемен и могут также получить определенные выгоды от участия в программах не-

прерывного образования. Для библиотечного сообщества и изредка специально для попечи-

телей могут быть организованы курсы без зачетов. Они могут быть предложены различными

образовательными организациями, включая университеты, государственные библиотечные

учреждения, библиотечную систему и профессиональные ассоциации.

Особенно ценным проявлением заинтересованности попечителя может стать активное

участие в работе профессиональных ассоциаций на местном, государственном и националь-

ном уровнях. Например, Американская библиотечная ассоциация и ее филиалы обычно

включают дополнительные группы, организованные для попечителей библиотек. Преимуще-

ства от того, что попечитель или библиотека стали членами ассоциации, гораздо более зна-

чительны и перевешивают расход времени и денег.

Некоторые из услуг, предоставляемых профессиональными ассоциациями, включают

программы, публикации и семинары. Услуги, предлагаемые группам попечителей, призваны

помочь им (попечителям) установить связь между локальной библиотечной деятельностью и

возможностями и проблемами библиотек в целом. Для обсуждения могут предлагаться сле-

дующие вопросы: ответственность попечителя, законодательные проблемы, поиск информа-

ции, составление бюджета и вложение средств, а также интеллектуальная свобода и текущие

проблемы. Также можно добавить, что следует уделять особое внимание аспекту органи-

зации работы сети членов ассоциации. Существенными результатами участии в работе про-

фессиональных ассоциаций могут стать как межличностное общение, так и усилия группы

лиц, способных влиять на библиотечное законодательство. Попечители могут и должны рас-

сматривать себя как людей, вносящих элементы критики в общую эффективность работы

библиотеки.

Обеспечение доверия является основной обязанностью попечителя: доверия между

членами библиотечного совета; доверия между советом и администрацией; доверия между

попечителями и штатом библиотеки; доверие в направлении оказания услуг через сотрудни-

чество между членами системы. Роль библиотечного попечителя сложна, но она может сти-

мулироваться чувством преданности идее, что у публичной библиотеки есть достаточный

потенциал, чтобы стать существенной силой в информационном обществе.

Сотрудничество с другими библиотеками и учреждениями

Для того чтобы использовать потенциальную роль библиотеки как партнера для других биб-

лиотек и учреждений, мы должны отказаться от традиционного и ограниченного взгляда на

библиотеку как на физическую структуру, которая размещает и хранит информацию для

ученых. Публичная библиотека, чтобы стать неотъемлемой частью, а в идеале — нервным

центром сообщества, способна охотно двигаться и расти вместе с локальными запросами, а

также сотрудничать с другими организациями, которые также ищут способа удовлетворить

потребности сообщества.

Сотрудничество подразумевает добровольное соединение усилий с перспективой бо-

лее успешного развития или получения определенных преимуществ. Это не есть оборони-

тельное сотрудничество, основанное на облегчении или на попытке избежать негативных

ситуаций. Скорее, сотрудничество является целенаправленным и основано на понимании

преимуществ от совместной деятельности.

Для эффективного сотрудничества необходимо занять активную позицию. Динамизм,

требуемый для действительно активного и утвердительного подхода, является катализато-

ром, который способствует наибольшему успеху. Сотрудничество особенно удобно в нашем

электронном мире, который создает благодатную почву для его процветания. Необходимо,

чтобы каждый осознанно вносил равный вклад и получал бы справедливое вознаграждение.

Чувство справедливости поддерживает равновесие и создает необходимое и желательное на-

пряжение в отношениях, сводя трения и стресс к минимуму.

Этот подход к сотрудничеству может быть применим и тогда, когда союз заключается

между корпорациями, отдельными людьми, учреждениями или организациями. Необходи-

мые элементы выявляются в процессе коммуникации, которая опоясывает, связывает и со-

единяет их вместе. Коммуникация может быть как «смазкой», так и «песком» в работе со-

трудничающих сторон. Для того чтобы сотрудничество было успешным, функционирование

системы должно происходить в режиме ровной работы во всех направлениях.

График сотрудничества

Условием успешной работы сотрудничающих предприятий является общность философских

подходов и целей. Соединение теории с практикой также формирует необходимую основу

для партнерства. Общность миссии приводит к прекрасным результатам практической дея-

тельности. Таким образом, еще до разработки специфических планов необходима дискуссия

определения целей организации. Согласование целей каждой из сотрудничающих сторон ис-

пользуется в дальнейшем для выработки стратегии действий структуре процесса формально-

го планирования каждого партнера.

Импульсивные стремления. Оба партнера должны признать, что корпоративный вклад

в решение поставленных задач будет всегда больше, чем под силу одной организации. Если

за решением наблюдает «общий глаз», имея в виду общий вклад, то движение к поставлен-

ной цели будет более целенаправленным и даст лучший результат.

Анализ ситуаций. Анализ общества является логической отправной точкой в дискус-

сии на тему библиотеки как брокера. Элементами, заслуживающими особого внимания в

контексте сотрудничества являются:

• Определение сотрудничающими учреждениями «проблемы» или основного вопроса с

разных точек зрения. Эти в корне отличные взгляды могут придать трехмерный характер

основной проблеме, что маловероятно в условиях одного учреждения; это одно из первых

преимуществ кооперативной деятельности.

• Фактор времени. Необходимо сделать правильный выбор временных рамок для эффек-

тивного решения определенных проблем, исходя из минимально возможного (часто зави-

сящего от финансовых и политических ограничений) и максимально желательного в про-

цессе решения общих задач. Для подобных проблем вырабатываются альтернативные

планы (на всякий случай).

• Арена деятельности. Этот фактор может быть определен географически (основываясь на

физических или политических границах), исходя из преследуемых целей или обо-

сновываться природой интересов учреждений-партнеров. Эти параметры определяют

границы сферы деятельности, и их необходимо иметь в виду еще до разработки конкрет-

ных планов действий.

• Возможные дополнительные партнеры. Хотя проект может быть инициирован одними

партнерами, не исключена возможность, что в процессе его реализации для более эффек-

тивной работы могут быть привлечены и другие организации, у которых могут быть в

связи с этим свои цели и интересы. Количество партнеров в совместном

предприятии может принести определенные преимущества всем участвующим сторонам.

• Необходимо, чтобы приверженность общей работе каждого партнера, как философская,

так и материальная, была искренней. В идеале, кооперативная деятельность должна будет

занимать одинаковое место в иерархии приоритетов в каждом учреждении-участнике. Без

активного и взаимного согласия нельзя брать на себя обязательства, потому что в этом

случае вся совместная деятельность будет скомпрометирована.

• Переговоры. Если все предыдущие ступени находятся четко на своем месте, то можно

начинать процесс планирования. Цели, стремления и планы действий обсуждаются до тех

пор, пока не достигнуто соглашение. С одной стороны, это импульсивные тенденции, а с

другой — интересы и проблемы отдельного учреждения, построение плана относительно

каждодневной работы.

Эти ступени сотрудничества являются давно признанным комплексом, но разные точ-

ки зрения представляют неявные подходы к проблеме. Они также создают многочисленные

возможности для решений. Запутанность становится неудобной только тогда, когда у парт-

неров нет четкой цели; равные усилия за одинаковое вознаграждение является в данном слу-

чае формулой.

В публичной библиотеке существует множество возможностей для партнерства. Ниже

приведенные комментарии будут сосредоточены в первую очередь на сотрудничестве с дру-

гими библиотеками, которые связаны членством в библиотечной системе, на кооперации с

различными учреждениями, владеющими информацией, и наконец, на совместных предпри-

ятиях с образовательными институтами.

Задача: Библиотечная система

Уровень сотрудничества между индивидуальными библиотеками и публичными и/или сис-

темами библиотек смешанного типа растет. Библиотечные системы создают множество спе-

циальных каналов, которые обеспечивают доступ к дополнительным материалам через МБА,

консультирование, технические советы и доступ к государственным и/или федеральным

деньгам. Каждая библиотека может получить доступ к ресурсам системы для удовлетворе-

ния своих запросов.

Однако важно, что потенциальное расширение услуг и ресурсов тщательно взвеши-

ваются с точки зрения потери автономии. В большинстве соглашений совет библиотеки тща-

тельно исследует возможности, присущие обычной системе членства, и снимает преждевре-

менные страхи и опасения. Договорное и правовое положение должно быть проработано, как

в любых деловых отношениях, т.к. основной проблемой остается поддержка местной инди-

видуальности. Признание библиотечной системы как главной силы в усилении библиотечно-

го обслуживания среди всех библиотек-членов должно победить все колебания.

По мере того как стоимость материалов и услуг возрастает, преимущества коопера-

тивных усилий в общей системе становятся более ясными. В менее прагматичном и визио-

нерском смысле предоставленные системой возможности делают местные библиотеки более

открытыми в мир, что и является окончательной целью библиотечного обслуживания.

Задача: Библиотека как брокер

Что может быть более естественным с идеалистической точки зрения, чем образ работы пуб-

личной библиотеки, которая является нервным центром сообщества и пунктом первой по-

мощи, в тот момент когда человеку нужна информация, помощь или возможности образова-

ния? Если публичная библиотека действительно должна стать нервным центром сообщества,

то множество факторов должно войти в ее организацию. Процесс планирования является

первым шагом на этом пути; а как только процесс начинает работать, можно развивать дру-

гие функции.

На этом месте в дискуссии было сделано утверждение, что деятельность идеальной

публичной библиотеки можно определить, только включая функцию посреднического цен-

тра, т.к. она будет заниматься связью между гражданами сообщества, проверкой информа-

ции и направлением пользователей к другим источникам информации в сообществе.

Логично говорить дальше о том, что пользователи библиотеки представляют собой

все сообщество, полный спектр индивидуальностей и групп. Хотя библиотека может суще-

ствовать для всех граждан, хороший менеджмент диктует, что планирование должно быть

сосредоточено и направлено на выполнение определенных задач. Пользователи могут изме-

няться от года к году вместе с изменением сообщества и его запросами; но библиотека не

может себе больше позволить философской роскоши «все для всех» и должна установить

специфические административные цели. Философия разделения целей говорит о том, чтобы

определенные группы обеспечивались лучше, а остальным группам уделялось меньше вни-

мания. И, хотя это может показаться грубым, именно этот подход признает реалии библио-

течного обслуживания и сегодняшнее финансовое давление.

Несмотря на то что неравенство доступа к информации существует, библиотечный

штат может более активно работать, чтобы расширить библиотечное обслуживание за рамки

сегодняшней формы, привлекая новые задачи. Преодоление установленных границ значит

то, что контакт со специфическими группами сообщества, которые либо чуть-чуть, либо со-

всем не взаимодействуют с библиотекой, будет более значительным. Эти отношения обычно

влекут за собой образование новой структуры обслуживания, создание новых или расшире-

ние существующих библиотечных фондов по определенным областям знания, новые или пе-

реработанные системы доступа и, самое важное, новые отношения персонала с пользовате-

лями библиотеки штата. Проблема взаимоотношений в библиотеке выделяется потому, что

попытки улучшить их являются маловероятными без взаимного согласия. Они очень быстро

съедают время, энергию, энтузиазм и воображение. Но преодоление установленных границ

является настолько жизненно важным для всех библиотечных отношений с сообществом,

что даже одна попытка действительно стоит потери человеческой энергии.

Однако брокерские услуги могут существовать так же, как вопрос доступа для всех

пользователей. Простое существование подобной услуги, соединенное с желанием быть цен-

тром деятельности сообщества, конечно, не достигнет своей цели; здесь также требуются

стратегический маркетинг.

Одна из стратегий маркетинга является особенно ценной для основания роли брокера,

это — маркетинговый аудит (см.гл.2). В связи с проведенным анализом сообщества были

подняты следующие вопросы:

• Что такое сообщество? Может ли оно определяться географически, демографически, по-

литически, психографически и т.д.?

• Какие источники в библиотеке являются доступными? Какая информация может охра-

няться другими учреждениями и группами? Кто является сотрудником для контактов?

• Чему можно научиться формальными методами, такими как исследования или интервью?

Как может быть использовано неформальное наблюдение?

Такие наблюдения часто ведутся библиотечным персоналом, которое фактически

«разгуливает по улицам сообщества». Стратегия маркетингового аудита позволяет не только

собирать данные, но и хранить их для пользы и пользователей библиотек. Библиотека де-

монстрирует свою озабоченность тем, чтобы информационный поток шел в обоих направле-

ниях: от граждан к сотрудникам и от сотрудников к гражданам. Еще одним плюсом является

то, что взаимодействие происходит с различными слоями общества, а не только с постоян-

ными пользователями библиотеки.

Экстенсивное собирание информации о сообществе не только поставляет в библиоте-

ку данные, которые нужны, чтобы обеспечить необходимое обслуживание. Помимо этого

создается база данных, которая может использоваться библиотекой/посредническим цен-