Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: стратегия развития

Подождите немного. Документ загружается.

Работа с персоналом — проведение испытаний; изучение отчетов о прохождении испыта-

ний; оформление на постоянную работу; продвижение по службе; назначение на другую

должность; понижение в должности; временная отставка или другие дисциплинарные меры;

восстановление в должности; ведение соответствующей документации; организация обуче-

ния по месту работы; увольнения в связи с сокращением должностей; оформление отставок.

Следует обязательно предусмотреть процедуру детального ознакомления работника с усло-

виями увольнения (как в случае увольнения по инициативе работника, так и в случаях

увольнения по инициативе администрации) с указанием необходимого количества письмен-

ных уведомлений, а также соглашение о том, что увольнение должно быть оформлено пись-

менным документом. Обязательно нужно оговорить с работниками следующие процедуры:

окончание срока найма с указанием необходимого количества письменных уведомлений, за-

ключение соглашения об отставке с обязательным письменным оформлением, ознакомление

с правилами применения мер дисциплинарного воздействия, а также с документом, опреде-

ляющим процедуры обжалований, аппеляций и других способов защиты в случае несправед-

ливого увольнения или понижения по службе.

Установление должностных окладов — установление минимального и максимально-

го уровня оплаты труда; величина возможных надбавок; интервалы между надбавками и т.д.;

дни выплат; допустимые удержания.

Социальные гарантии персонала — перечень страховых пособий, предоставляемых

Фондом Социальной Безопасности, скоординированный с перечнем пособий, выплачивае-

мых служащим общественных организаций, таких как медицинская страховка и страховка на

случай госпитализации;; страхование жизни и доходов; гарантии пенсионного обеспечения;

компенсационные выплаты; оплата ежегодных и прочих отпусков (оплачиваемых или не оп-

лачиваемых); оплата больничных листов, праздничных дней (в соответствии с перечнем

официальных нерабочих дней); оплата обучения (либо в форме оплаты времени, затраченно-

го на обучение, либо оплаты непосредственно за обучение); права на страховые выплаты

персоналу, работающему в режиме неполного рабочего дня.

Условия труда — время; график работы; гибкий график; совмещение профессий; воз-

можность компенсации за переработку; установление длительности рабочей недели с указа-

нием количества часов; установление количества и длительности перерывов в течение рабо-

чего дня; установление правил посещения библиотечных мероприятий с указанием перечня

лиц, порядок компенсации командировочных и транспортных расходов; договоренность от-

носительно условий труда — обеспечение соответствующим освещением, теплом, помеще-

нием для отдыха и т.п.

Такие принципы организации работы с персоналом могут распространяться только на

библиотеки и могут дополняться требованиями муниципальных властей. В любом случае

долг администрации сделать эти принципы действенными и эффективными.

Расстановка кадров

Большинство библиотек на должности, требующие различных степеней ответственности,

нанимает людей с разными образовательными уровнями. Обычно люди, входящие в руково-

дство библиотеки или вышестоящий орган управления имеют магистерскую степень в сфере

библиотечного дела и информационных исследований. В более крупных библиотеках маги-

стерская степень требуется также и для некоторых рядовых библиотечных работников. Кро-

ме того, более крупные учреждения могут привлекать к работе специалистов в сфере компь-

ютерных технологий, общественных связей и управления. Специалисты такого рода облада-

ют всеми необходимыми качествами, чтобы занимать руководящие должности, и наиболее

эффективно могут использоваться для выполнения нестандартных задач, требующих знаний

и опыта.

Вспомогательный персонал составляет важную часть штата и состоит из помощников

библиотекарей, канцелярских служащих и т.п. Эта категория, как правило, составляет боль-

шую по количеству долю персонала библиотек и выполняет следующие функции: ввод ин-

формации, кодирование и сверка библиографических данных, работа с фондом, прием зака-

зов, выдача материалов, получение и регистрация периодики, ведение каталогов и картотек.

Образовательные требования к сотрудникам, выполняющим такого рода рутинные операции,

варьируют от диплома высшей школы до сертификата об окончании курсов

В небольших публичных библиотеках, где штат невелик (1-2 человека, работающих

неполный день) такого рода образовательный ценз может не существовать вовсе. В самых

мелких библиотеках деятельность работников может не соответствовать определению «про-

фессиональная деятельность», принятому библиотечной ассоциацией (например, степень ма-

гистра по программе Американской Библиотечной Ассоциации). В маленьких городках или

поселках «профессионал» — это человек, демонстрирующий приверженность своему делу,

независимо от образовательной подготовки. Это ни в коей мере не принижает значение ма-

гистерской степени, это скорее попытка признать как данность и слабые возможности не-

большой общины, с одной стороны, и самоотверженный тяжкий труд библиотекаря, с другой

стороны.

Безусловно, это труднейшая задача, стоящая перед администрацией: при любых об-

стоятельствах обеспечить эффективную занятость персонала, особенно в современных усло-

виях, когда профессиональный рост и удовлетворение работой превращаются для библио-

течного служащего в настоящую потребность.

Экономические трудности могут стать серьезным препятствием на пути профессионального

роста работников. Но даже в тех случаях, когда материальная поддержка профессионального

роста невозможна, администрация библиотек должна сделать все, чтобы изыскать любые

другие возможности поощрения успешно работающих сотрудников.

Мотивация

Существует мнение, что продвижение по службе возможно только при поддержке сверху.

Большинство работников полагает, что занятие управленческих должностей — необходимая

ступень на пути повышения заработка и повышения уровня ответственности. В идеале же

возможности для профессионального роста должны существовать для всех категорий работ-

ников, например, несколько степеней поощрения за компетентность, активность и мастерст-

во. Если человек знает, что хорошая работа будет соответствующим образом поощрена, у

него появляется совершенно иное к ней отношение, результатом которого является, с одной

стороны, еще большее удовлетворение работника своей деятельностью, а с другой стороны

— ощутимая выгода для организации. Существует три метода повышения ценности работы в

глазах ее исполнителей. Они сводятся к следующему:

1. Подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала дости-

жение им собственных целей, т.е. необходимо создавать условия для реализации в про-

цессе трудовой деятельности способностей и индивидуальных склонностей сотрудника.

Например, работник с художественными наклонностями может быть приглашен для

оформления экспонатов, плакатов, информационных материалов. Работнику с писатель-

ским талантом может быть поручено составление буклетов или подготовка ежегодного

отчета. В том случае, если работник стремится продвинуться по службе, администрация

библиотеки может предоставить ему такую возможность, предложив расширение его

функций, участие в специальных проектах, совмещение или замену должностей и (или)

участие в работе по повышению квалификации персонала.

Robert D. Stueart and Barbara B. Moran, Library Management, 3d ed. (Littleton, CO: Libraries Unlimited, 1987.

2. Помощь работнику в достижении им удовлетворения своей деятельностью и повыше-

ние самооценки. Например, управляющий может помочь выбрать реалистичные и дости-

жимые цели и задачи, осуществление которых будет как возможным, так и

достижимым для самого работника, его руководителя и персонала. Для повышения сте-

пени самооценки каждого отдельного работника очень важны общественное признание

его заслуг, благодарность, занесенная в его личное дело, включение в свод

достижений персонала.

3. Стимулирование достижений работника через систему внешних поощрений, таких как:

продвижение по службе, повышение жалования или материальное вознаграждение. На-

пример, сильным стимулом к дальнейшим достижениям может стать назначение в ко-

миссию по решению ключевых проблем, участие в группе, ответственной за выполнение

важной задачи, или осуществление крупного проекта. Кроме этого, тому, кого нужно по-

ощрить, может быть предложено более комфортное рабочее место, оплата стажировки

или участия в конференции, а также повышение уровня квалификации

Значительный вклад в теорию мотиваций внес в конце 50-х годов Фредерик Херцберг.

Обследовав 203 инженерно-технических работника в девяти промышленных зонах Питтс-

бурга

, он задал два вопроса, касающихся удовлетворения, получаемого от работы: 1) приве-

дите случаи из вашей жизни, связанные с трудовой деятельностью, которые произвели на

Вас сильное негативное впечатление, и объясните, почему Вы восприняли их негативно. 2)

вспомните случаи из Вашей служебной деятельности, которые произвели на Вас положи-

тельное впечатление и объясните почему. Основываясь на результатах опроса, он выделил

пять основных негативных факторов и пять позитивных факторов. Негативные эмоции вы-

зываются следующими факторами:

• политика и действия администрации;

• непосредственное руководство;

• взаимоотношения с руководителем;

• условия труда;

• заработная плата (рассматривается преимущественно как заниженная).

Позитивные чувства вызываются следующими факторами:

• достижения;

• признание;

• работа сама по себе;

• ответственность;

• продвижение по службе.

Очевидно, что, в первую очередь, негативные реакций порождаются ошибками в ор-

ганизационно-управленческой деятельности и, во вторую очередь, факторами, непосредст-

венно связанными с условиями труда, что вполне согласуется с иерархией потребностей,

разработанной Маслоу (рис.5.1)

. Отсюда следует вывод, что потребности более низкого

уровня должны быть удовлетворены в первую очередь, чтобы могли возникнуть потребности

более высокого уровня.

Потребности высокого уровня в оценке социальной значимости и самооценка пре-

красно коррелируют с пятью факторами, вызывающими положительные реакции. Кульмина-

ционной потребностью при этом является самореализация и полное раскрытие своего потен-

циала. Эти пять факторов, основанные на внутренней мотивации, но подпитываемые внеш-

ним воздействием со стороны администрации, очень сильно влияют на отношение работника

к своим функциональным обязанностям.

Dana C. Rooks, Motivating Today's Library Staff: A Management Guide (Phoenix: Oryx Press, 1988).

Frederick Herzberg, Bernard Mausner, and Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work, 2nd ed. (New York: John

Wiley, 1959), 30-36.

Abraham H. Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper & Row, 1954), 37-46.

Мотивация — это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индиви-

дуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преиму-

щественно высоким качеством обслуживания, администрация должна

Само-

реализация

Самооценка

Социальная значимость

Защита (безопасность)

Физиологические потребности

Рис. 5.1. Иерархия потребностей по Маслоу.

очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способст-

вующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена кол-

лектива, направленные на повышение личной и профессиональной самостоятельности.

Функции персонала

Несмотря на то, что теории и принципы создают некие рамки для выработки практических

идей и действий, последние могут как подтверждать так и опровергать даже наиболее широ-

ко принятые концепции. Функции персонала необходимо согласовывать и детально распи-

сывать, чтобы обеспечить их эффективное выполнение. Их содержание проистекает из ни-

жеописанных целей и задач.

Предполагаемые функции должны быть связаны с ожиданиями нанимаемого работ-

ника. В обобщенном виде ожидания такого рода можно свести к следующим пяти пунктам,

которые, безусловно, следует учитывать нанимателю при определении круга обязанностей

будущих сотрудников:

• Убедитесь в том, что как руководитель, так и претендент на должность оба понимают,

что ожидается от работника. Иными словами: «В чем моя работа?».

• Оставьте нового работника в покое. «Дали мне работу, оставьте меня в покое и дайте

возможность ее выполнять».

• Окажите, если потребуется, помощь работнику. «Создайте обстановку в которой я бы не

стеснялся задавать любые вопросы».

• Оцените его первые шаги на трудовом поприще. «Как я справляюсь? Помогите мне ис-

править ошибки».

• Соответствующим образом поощрите нового работника. «Когда я вижу, что поощрение

связано с моей деятельностью, я расцениваю это как проявление расположения ко

мне».

• Если при подборе работы учитывать эти ожидания, можно рассчитывать на успех в по-

следующей деятельности нового сотрудника

Процедура подбора и найма

Перед началом этой деятельности следует разработать или пересмотреть и откорректировать

должностные инструкции. В рамках данной статьи должностная инструкция понимается

как перечень параметров для основных категорий, таких как первый библиотекарь или пер-

вый секретарь-машинистка, на основе которого можно составить перечень конкретных обя-

занностей для промежуточных категорий. Перечень конкретных обязанностей со-

риентирован на конкретную должность и составляется с учетом индивидуальных особенно-

стей лица, ее занимающего, как например: библиотекарь общины, глава альфа ветви библио-

теки (по классификации соответствует старшему библиотекарю) или распространитель пе-

риодики (по классификации совпадает с должностью первого секретаря-машинистки).

Должностные инструкции должны быть увязаны с тарифной сеткой, тогда как в пе-

речне конкретных обязанностей указывается нижний предел жалования (стартовая величина

жалования) в рамках данной тарифной сетки. Будучи более общими по содержанию должно-

стные инструкции действуют в течении более длительного срока, в отличие от перечней обя-

занностей, которые следует ежегодно пересматривать и корректировать, с тем, чтобы они

соответствовали реальной ситуации.

При возникновении новой должности для нее составляется свой перечень функций,

при изменении функций соответствующие изменения вносятся в перечень. Но в любом слу-

чае эти процедуры должны совершаться до того, как начнется подбор кадров.

Процедура утверждения кандидата на должность в общественном секторе очень от-

ветственна. Следует особенно соблюдать принцип равных возможностей для всех кандида-

тов. Если у общины есть должность чиновника по отбору персонала, он может представить

определенный документ, подтверждающий его согласие. Кроме того, следует выработать

определенные критерии, которыми могла бы руководствоваться комиссия по отбору канди-

датов при рассмотрении заявлений. В этом случае процедура предварительного отбора будет

значительно упрощена.

После завершения предварительного отбора список «финалистов» вновь рассматрива-

ется с целью отбора кандидатов на интервьюирование. Иногда перед официальным интер-

вьюированием проводится предварительное. Для таких случаев следует разработать специ-

альный вопросник.

По определению окончательного списка интервьюируемых следует пересмотреть,

уточнить и, при необходимости, расширить перечень вопросов. Обычно интервью начина-

ются с вступительного слова председателя комиссии, далее следуют вопросы кандидату, за-

тем кандидат получает возможность сам задать вопросы комиссии, после чего оговаривают-

ся условия страховки. На этом этапе следует использовать систему оценок и вести соответ-

ствующие записи.

После заключения трудового соглашения с новым работником ему необходимо обес-

печить адаптационный период. Конечно, необходимо заполнить стандартные формы, подпи-

сать документы и т.п. Но гораздо важнее ознакомительный период (несколько недель), в те-

чение которого новый сотрудник поработает на разных участках библиотечной службы, что

даст ему возможность яснее представить свое место в общей организационной структуре.

Оценка деятельности

Каждый новый работник имеет право представить отчет о предшествующей профессиональ-

ной деятельности. Испытательный срок для вновь нанимаемых сотрудников из числа вспо-

могательного персонала составляет шесть месяцев, для профессиональных работников —

Herbert S. White, Library Personel Management (White Plains, NY: Knowledge Industries Publications, 1985), 126-

128.

двенадцать месяцев. Если должность регулируется правилами гражданских служб, то эти

сроки оговариваются отдельными документами.

Хотя некоторые отрицательно воспринимают составление отчета о работе, большин-

ство все же воспринимает его как возможность реализации своих прав. Каждый работник

должен иметь возможность обратной связи в своей деятельности. Отчет должен не только

давать оценку деятельности за прошедший год с точки зрения достижения поставленных

личных целей и задач - но также предлагает и определяет цели и задачи на следующий год.

Таким образом, отчет о работе — это скорее возможность профессионального роста и пла-

нирования будущей деятельности, чем стереотипный подход «поощрения и наказания».

С особым вниманием следует отнестись к процессу целеполагания. Если поставлен-

ную задачу не представляется возможным решить, ее следует исключить, иначе она будет

лишний раз напоминать работнику о его несостоятельности и снижать мотивацию. Для того,

чтобы решение задач реально свидетельствовало об эффективности деятельности работника,

эти задачи должны быть важными, значительными и исполнимыми

Правильно составленный отчет о работе служит нескольким важным целям:

• он создает и обеспечивает удовлетворительный уровень выполнения обязанностей;

• он определяет области совершенствования и роста;

• он порождает диалог между нанимателем и работником в сфере целеполагания и поста-

новки задач;

• он дает возможность взвешенно оценить работу по должности и проследить изменение ее

содержания за прошедший год и принять решение о пересмотре некоторых положений;

• он устанавливает критерии достойного вознаграждения за успехи и побуждает к приня-

тию мер в случае неадекватных действий.

Отчет о работе — важная составляющая в структуре методов управления персоналом.

К нему следует относиться серьезно и с должным вниманием и ответственностью.

Должностной оклад и другие виды поощрений

Безусловно, профессия библиотекаря не может считаться высокооплачиваемой. Однако, не-

смотря на финансовые ограничения социальная ориентация этой работы привлекает массу

способных и преданных делу людей. Независимо от количества имеющихся в распоряжении

средств система поощрений должна строиться на принципах справедливости. Принцип спра-

ведливости должен действовать как по горизонтали: при сравнении эффективности деятель-

ности работников одного уровня (сравнительная оценка), так и по вертикали: большие уси-

лия приводят к лучшим результатам (учтены ли в жаловании отличные результаты моей ра-

боты?).

Жалование и сравнительная ценность

Понятие «сравнительная ценность» сводится к тому, что работа каждого сотрудника, как бы

уникальна и важна ни была она сама по себе, имеет параллели с деятельностью, осуществ-

ляемой работниками других служб и отделов. В последние годы тема сравнительной ценно-

сти обсуждается в научных статьях и в ходе судебных разбирательств в связи с попытками

установить так называемый «справедливый подход». Для того, чтобы произвести сравнение

видов работ, которые по своему характеру и назначению совершенно отличны, в качестве

основы для анализа требуется определить для каждого вида деятельности перечень задач и

видов ответственности. Ряд исследований по проблемам подбора кадров и влияния пола кан-

дидатов на результативность работы дали новый толчок к распространению этого подхода.

Использование этого подхода, как правило, находит понимание в среде библиотекарей, так

как в итоге увеличивает их доход.

Ibid., 41.

Установив базовые размеры окладов, многие библиотеки стараются разработать способы по-

ощрения отличной работы и негативной реакции на плохую, путем установления надбавок.

Чтобы, насколько возможно, объективизировать этот процесс необходимо разработать не-

кую систему (шкалу критериев). Представители администрации, регулирующие этот про-

цесс, должны собрать документацию касательно того, насколько хорошо выполнялись цели

и задачи, связанные с выполнением должностных обязанностей в течение рассматриваемого

года, какие возможности для продолжения образования и повышения квалификации были

использованы, и прочие связанные с этим вопросом данные. Результаты должны быть дове-

дены до сведения работника во время подготовки ежегодного индивидуального отчета.

В общественном секторе оклады, как правило, устанавливаются по нормам, согласо-

ванным с Комиссией по делам государственных служащих. «Вилки» окладов установлены

по каждой должности, и система ежегодных повышений оплаты труда разработана таким об-

разом, чтобы максимально объективизировать эту процедуру. В случаях, когда приходится

прибегать к увольнениям в связи с отсутствием работы (временным увольнениям), выбор

кандидатур производится, исходя из иерархии должностей и стажа работы. В некоторых

случаях к решению этого вопроса (о повышении оклада) привлекаются профсоюзы, с кото-

рыми ежегодно проводятся совещания о повышении оплаты труда.

Эгалитарный подход укрепляет у работника чувство безопасности, однако с его по-

мощью трудно создать мотивацию или обеспечить достойное вознаграждение за затрачен-

ные усилия. Когда в этом возникает необходимость, администрация библиотеки должна при-

влечь весь свой творческий потенциал, чтобы обеспечить альтернативные способы поощре-

ния. Каковы же они? Возможностей такого рода предостаточно, например:

• плата за обучение и (или) продолжение обучения;

• предоставление лучшего помещения для труда (с окном или с хорошим видом из него);

• более престижное наименование должности;

• участие в специальном проекте;

• возможность совмещать должности;

• замена должности.

Некоторые из приведенных примеров представляют собой «горизонтальную лестни-

цу» — в противоположность «вертикальной лестнице», символизирующей прямое продви-

жение по службе. Описанный подход позволяет косвенным образом улучшить и укрепить

положение работника, предоставив ему дополнительную ответственность и возможности и

(или) улучшив его рабочее место. Такой подход служит эффективным стимулятором лучшей

работы и позволяет по достоинству вознаградить за достижения, а главное, он всегда досту-

пен для администрации, особенно в периоды экономических затруднений.

Разъяснение, меры дисциплинарного воздействия и

отстранение от должности

Отличная работа — это результат, о котором мечтает любой управленец. Но, увы, бывают и

противоположные случаи, когда сотрудник не соответствует той должности, на которую на-

значен.

Для некоторых слабых работников достаточным основанием для отказа от должности

может служить негативное воздействие незначительного повышения оклада или отказ от та-

кового, вкупе с честным и беспристрастным отчетом о его деятельности. Однако, во всех

случаях в качестве первой меры воздействия должно быть проведено разъяснение.

Процедура разъяснения предусматривает анализ деятельности, установление взаимо-

приемлемых целей и задач, направленных на улучшение работы, отслеживание процесса и

периодическую оценку результатов. Каждая процедура разъяснения должна быть строго за-

документирована, а итоговые отчеты помещаются в личное дело сотрудника. Такого рода

документы в дальнейшем позволят сделать вывод о необходимости последующих дисципли-

нарных шагов.

Если разъяснение не приносит положительных результатов, дальнейшие меры могут преду-

сматривать выговор (который также помещается в личное дело), требование дополнительно-

го обучения или стажировки, отстранение от работы и увольнение. Если работник является

членом профсоюза, представитель последнего должен обязательно участвовать во всех пре-

дусмотренных процедурах. В том случае, если, независимо от окончательного решения, ра-

ботник пытается его оспорить, профсоюзный комитет обязан принять предусмотренные за-

коном меры.

Если в результате принимается решение об освобождении от должности (по причине

ли плохой работы, по собственному желанию или по выслуге лет) необходимо провести за-

ключительную беседу с работником, чтобы выяснить его мнение и замечания относительно

общей организации дела и конкретно занимаемой им должности. Информация, полученная в

такого рода беседах, может дать богатую пищу для размышлений библиотечной админист-

рации, кроме того явится толчком для будущих изменений.

Повышение профессионального уровня

Одной из важнейших задач администрации в работе с персоналом является гарантия его

профессионального роста, иными словами, непрерывная и всеобъемлющая забота о наиболее

дорогостоящих стратегически важных ресурсах. Подробно о проблемах профессионального

роста кадров мы расскажем в другой главе, здесь мы сочли необходимым остановиться на

этой проблеме, так как считаем ее одной из важнейших составляющих в работе с персона-

лом, тем более, что не везде, к сожалению, эта важность признается администрацией библио-

тек.

Противоядие от усталости

На каждом дипломе высшей школы следует поместить предупреждение типа:

«ОСТОРОЖНО! НА РЫНКЕ - ЗАЛЕЖАЛЫЙ ТОВАР!»

Мнение о том, что выпускники университетов хорошо подготовлены к работе и даль-

нейшей карьере в наши дни сильно устарело и таит в себе определенную опасность. Срок

годности диплома выпускника университета в среднем составляет пять лет, и очевидна тен-

денция к его сокращению. Однако, информация и знания настолько быстро изменяются, что

напрасны надежды на то, что полученный в ходе учебы их запас может стать гарантией ком-

петентности в настоящем и будущем. Одной из причин, толкающих развитие образования в

сторону все более узкой специализации в различных профессиональных областях, является

тот факт, что в настоящее время для любого специалиста становится все труднее шагать в

ногу со временем и быть в курсе основных направлений развития.

Обеспечение высокого профессионального уровня библиотечного обслуживания —

первоочередная задача библиотечной администрации. Работник, обладающий высоким про-

фессиональным опытом, может чувствовать усталость или опустошение в результате опре-

деленных личных или ситуативных изменений. Изменения могут быть обусловлены личным

опытом, общественными, карьерными или организационными проблемами.

Усталость можно определить как недостаток профессиональной подготовки. Опти-

мальный уровень обычно базируется на неявных стандартах эффективной деятельности, как

это отражено в профессиональных ожиданиях, требованиях и ограничениях, выраженных и

сформированных в мнениях работодателей, профессиональных ассоциаций, образователь-

ных учреждений и руководящих организаций — сумма которых образует современный уро-

вень профессионализма

. Любой уровень деятельности, признанный ниже современного

уровня профессионализма, может считаться, по крайней мере отчасти, устаревшим и от-

сталым.

Alan B. Knox, «The Nature and Causes of Professional Obsolescence», in Preston P. Le Breton et al., eds., The

Evaluation of Continuing Education for Professionals: A Systems View (Seattle: University of Washington, 1979),

133.

Практически бесполезно требовать от информационных работников избегать чувства уста-

лости и опустошенности, оставаться на высоком уровне компетентности и получать истин-

ное наслаждение от работы. Хотя, это именно то, что и помогает бороться с явлением «про-

фессиональной усталости».

Профессионализм в работе

«Достижение опыта, развитие умений с одновременным пристальным вниманием даже к

еще слабо заметным проявлениям успеха — жизненно важная задача. Самый простой и

беспроигрышный способ достижения эффективности — это борьба за хлеб насущный. Но

есть что-то за пределами этого — нечто высшее — легкое как дуновение ветра, но без-

ошибочное ощущение любви и гордости, не просто умение и опыт, а почти вдохновение,

которое сближает работу с искусством, превращает ее в искусство»

Джозеф Конрад

Каким образом достижим такой уровень «искусства»? Где проходит эта незримая грань, что

отличает профессионала от «человека, работающего с 9 до 5»? Что побуждает работника

тратить время, энергию и посвящать себя целиком своей профессии? В поисках ответов на

эти вопросы, исследуя поведение человека, обратимся к «Теории Y» Мак Грегора, филосо-

фии, утверждающей, что средний человек не просто учится принимать на себя ответствен-

ность, но сам желает ее на себя возложить

, а также к андрогогической теории Ноулеса, ут-

верждающей, что взрослый человек — профессионал обучается согласно внутренней моти-

вации, развиваясь в нужном ему направлении и самостоятельно решая собственные пробле-

мы

. Добавьте к этому представлению о взрослом учащемся индивидуальное восприятие

собственной значимости и ценности своей работы, а также чувство преданности выбранному

делу — и перед вами законченный портрет «профессионала». Хотя здесь идет речь о профес-

сиях в довольно узких областях юриспруденции, медицины и государственного управления,

нижеприведенное определение заключает в себе ту комбинацию положительного самоощу-

щения, самооценки и преданности делу, которая была описана выше.

В попытке уловить проблески искусства в работе и увязать его с понятием «профес-

сионализм» полезно рассмотреть 5 характеристик профессионализации, предложенных Хо-

улом:

1. Внесение ясности в определение функции или функций: миссия.

2. Мастерство теоретической подготовки: информация.

3. Способность решать проблемы: применение теоретических знаний в сочетании с практи-

ческой мудростью опыта.

4. Применение практических знаний: тот набор знаний, который сформирован природой,

историей и способом их практического применения.

5. Самосовершенствование: новая личная оценка собственных знаний и умений, основанная

на чувствительности к инновациям, активный интерес к изучению областей, напрямую не

связанных с профессиональной деятельностью

Только первая и вторая из приведенных характеристик касаются исходного образова-

тельного уровня; остальные базируются на слиянии теории и практики, взаимодействии по-

лученных знаний и практического профессионального и жизненного опыта. Значительный

пробел между уровнем исходной образовательной подготовки и подлинным профессиона-

лизмом можно заполнить лишь непрерывным образованием.

Melvin J. LeBaron and Marshall Fels, «Leadership Styles, Strategies and Tactics», in Ellen Altman, ed., Local Public

Library Administration, 2d ed. (Chicago: American Library Association, 1980), 71.

Malcolm S. Knowles, The Modem Practice of Adult Education: From Pedagogy to Andragogy, rev. ed. (Chicago:

Association Press/Follett, 1980), 40-62.

Cyril O. Houles, Continuing Learning in the Professions (San Francisco: Jossey-Bass, 1980), 35, 40-49.

Непрерывное образование и повышение уровня компетенции

Существует колоссальное разнообразие в качестве услуг, оказываемых сотрудниками биб-

лиотеки. Оно определяется, безусловно, разнообразием личностных и социальных факторов.

Однако, широко подтвержден тот факт, что важнейшими из них являются способность инди-

вида сравнительно быстро воспринимать новые идеи и практический опыт

В своих исследованиях скорости восприятия отдельными индивидами инноваций

Роджерс и Шумейкер

пришли к выводу, что кривая распределения индивидуальных скоро-

стей восприятия имеет вид колокола, большинство сосредоточено в средней части, а новато-

ры и тугодумы распределяются по двум краям. Те, кто тяготеет к краям распределения, ско-

рее всего легко и с энтузиазмом встретят изменения и легко приспособятся к ним. Такое по-

зитивное отношение конечно же следует приветствовать, но нельзя упустить из виду и про-

тивоположную группу. Совершенно верно то, что работники, тяготеющие к противо-

положному краю «тугодумов» — это люди, противящиеся переменам, демонстрирующие

низкий уровень компетенции, и негативно влияющие на престиж профессии.

Дальнейшие исследования зависимости между скоростью восприятия инноваций и

продолжением обучения, проведенные Хоулом, показали, что:

— существует тесная взаимосвязь между скоростью восприятия и каждым из ниже-

приведенных факторов: тягой к обучению; тягой к точным наукам; степенью контакта

с людьми, носителями изменений; количеством выступлений в средствах массовой

информации; открытостью каналов межличностного общения; степенью социальной

активности; космополитизмом в противоположность местничеству; количеством лет,

потраченных на формальное образование; уровнем интеллекта; степенью специализа-

ции в практической деятельности

Безусловно, различия в происхождении, социальном положении, наличии опыта пред-

ставляют широкие возможности для индивидуального подхода. Но именно наличие большо-

го числа индивидов с низким уровнем компетенции, не склонных с интересом и доверием

относиться к изменениям, подтолкнуло к созданию системы непрерывного образования с со-

ответствующей аттестацией и переаттестацией.

Содержание компетенции

Является ли принуждение выходом из этого положения? По этому поводу существуют

большие разногласия. Одни, например, полагают, что принудительная переподготовка —

лучший способ заставить библиотекаря, равно как и представителя иной профессии, встать

на путь непрерывного образования и достичь уровня минимально приемлемого для осущест-

вления его функций. Противоположное мнение исходит из того, что характер процесса обу-

чения, сориентированного на взрослого человека, предусматривает свободу выбора, само-

коррекцию и внутреннюю мотивацию. Принуждение при таком подходе абсолютно исклю-

чается.

Целевое, обязательное непрерывное образование (как условие профессиональной ат-

тестации или лицензирования) поддерживает процесс, при котором основная масса людей

отстранена от обучения конкретному ремеслу, от предоставления определенных услуг и от

использования определенных прав

. Ясно, что обязательное непрерывное образование — это

Cyril O. Houles, «Evidence for the Effectiveness of Continuing Professional Education and the Impact of Mandatory

Continuing Education», in Donald E. Moore, Jr., ed., Proceedings: Mandatory Continuing Educa

tion: Prospects and Dilemmas for Professionals (Urbana: University of Illinois, 1976), 123.

E.M.Rogers and F.E.Shoemaker, Communication of Innovations (New York: Free Press, 1971).

Houle, «Evidence for the Effectiveness of Continuing Professional Education», 124.

Robert S. Donnelly, Continuing Professional Education: An Appraisal (a report for the Division of Continuing Educa-

tion, University of Massachusetts at Amherst, 1977), 3.