Уэйнганд Д.Э. Управление современной публичной библиотекой: стратегия развития

Подождите немного. Документ загружается.

пределах большого цикла — индивидуальный рабочий годовой план разрабатывается в кон-

тексте долгосрочного 5-летнего плана. При необычных обстоятельствах, таких как резкие

изменения в финансировании или значительные общественные перемены, процесс планиро-

вания будет более гибким и напряженным, с учетом внешних факторов.

Годовое планирование работы — это постоянный процесс; план на будущий год на-

чинает формироваться как только «подводятся итоги» текущего года (заключение в кавычки

термина «подводятся итоги» подчеркивает то, что планы «пишутся на песке», а не «высека-

ются в камне»; планы — это то, что может изменяться). Рабочий план связан с планировани-

ем бюджета, в результате их согласования вырабатываются основные рабочие документы

библиотеки.

Долгосрочный план, несмотря на пятилетнюю перспективу, имеет все же неясный го-

ризонт. Каждый год, когда составляются новые рабочие планы, долгосрочный план пере-

сматривается и по необходимости изменяется. Поэтому долгосрочное планирование всегда

растягивается на все пять лет.

Главное различие между процессом маркетинга/планирования и другими системами

планирования — это «экран будущего», который делает значительный акцент на сохранении

всей имеющейся информации, которая может пригодиться в течение последующих пяти лет

в соответсвии с поставленными задачами. Для каждой цели предписываются три параллель-

ных ряда задач: 1) ряд, предполагающий, что экономическая ситуация будет аналогичной

этому году; 2) ряд — «худший вариант», в котором задачи расписаны так, чтобы быть гото-

выми отреагировать на ухудшение экономической ситуации; 3) «голубое небо» — ряд, в ко-

тором предвидятся возможные неожиданные удачи и экономический подъем.

Уровни усилий

Одна из уникальных черт подхода ПРПБ к планированию заключается в учёте количества

затрачиваемых усилий. Этот подсчет позволяет реально оценить размеры библиотеки, бюд-

жет и ресурсы и устанавливает соответствующий уровень усилий, которые будут затрачены

в процессе планирования. Такая оценка уберегает от попыток сделать слишком много, что

впоследствии может создать плохой моральный климат в коллективе и затруднить планиро-

вание в будущем. При определении уровня затрачиваемых усилий принимаются во внимание

следующие факторы:

• Участники: Чем больше представлено людей и групп, тем выше уровень затрачиваемых

усилий в процессе планирования.

• Ресурсы: Высокий уровень усилий требует пропорционально больших затрат времени

персонала и больших расходов библиотечного бюджета.

• Обстановка в библиотеке: Библиотеки, обслуживающие общество, в котором постоянно

что-то меняется, различное население, нестабильные экономические условия или биб-

лиотеки, сталкивающиеся с резкими изменениями в финансировании, нуждаются в более

высоком уровне планирования.

• Цели планирования: Результат, которого ожидает библиотека от процесса планирования,

может повлиять на уровень усилий, необходимых для определенного этапа планирова-

ния.

• Структура планирования: Планирование на базовом уровне может привести к нефор-

мальному подходу к этому процессу, но чем сложнее сама библиотека, тем более фор-

мальной становится структура планирования, и возрастает уровень необходимых усилий.

• График планирования: Некоторые библиотеки могут завершить первый цикл за очень ко-

роткий промежуток времени; большего уровня усилий требуют библиотеки с 12- или 18-

месячным циклом

Charles R. McClure et al., Planning and Role Setting for Public Libraries: A Manual ocf Options and Procedures (Chi-

cago: American Library Association, 1987), 4.

Необходимо заметить, что одинаковые уровни усилий не должны присутствовать на всех

стадиях процесса планирования. Например, основная оценка внешних факторов (или марке-

тинговый аудит) может быть дана для первого года, но не для последующих лет.

Маркетинговый аудит

Факторы, как внешние, так и внутренние, должны быть оценены обычным образом. Для опи-

сания процесса анализа групп клиентов используются три взаимосвязанных подхода: 1)

оценка потребностей; 2) анализ общества; 3) маркетинговый аудит. Маркетинговый аудит —

это подход, обозначающий и включающий в себя остальные два.

1. Оценка потребностей относится как к явным, так и к скрытым потребностям клиента; для

их выявления используются как исследования, так и опросы.

2. Анализ общества также исследует потребности, но делает это в контексте, на фоне общей

картины общества. Второстепенная информация, касающаяся демографической стати-

стики, структурирует этот процесс, и первичный сбор информации позволяет выявить

определенные параметры.

3. Маркетинговый аудит включает в себя как оценку потребностей клиента, так и попытку

понять общественную систему. В добавление к этому анализу внешних факторов марке-

тинговый аудит анализирует внутреннее состояние библиотеки, рассматривая ее сильные

и слабые стороны и существующую практику. Таким образом, охватывается весь кон-

текст, в котором существует библиотека. Более того, с помощью аудита создается «экран

будущего», который выявляет направления и делает проекции как на внешнюю, так и на

внутреннюю среду, для того, чтобы создать планы на случай развития событий по аль-

тернативному сценарию.

Котлер определил маркетинговый аудит, как «основательную, систематическую, не-

зависимую и периодическую проверку всей библиотечной среды, задач, стратегии, действий

и ресурсов с целью выявления проблемных областей и возможностей и рекомендаций по

плану действий»

. Почти каждое слово в этом определении может быть расширено и должно

быть внимательно рассмотрено командой по планированию, обращая особое внимание на

слова: «основательная», «систематическая», «независимая» и «периодическая».

Запланированные библиотекой задачи, стратегии, действия и ресурсы (человеческие,

финансовые и физические) составляют часть ее внутренней среды; должны быть определены

сильные и слабые стороны. Также необходимо уделить внимание организационному клима-

ту, проблемам коммуникации, организационной структуре и прочим, имеющим место, эле-

ментам маркетинговой практики.

В термин внешняя среда могут входить следующие элементы:

• Демография: Как характеризуется данное общество в смысле населения, возраста, пола,

образовательного уровня, доходов, работы и так далее?

• География: Что представляет собой физический ландшафт, климат и другие физические

атрибуты?

• Социология и психология: Кто эти люди и группы, для которых работают библиотеки?

Каковы их пристрастия и предубеждения? Какова социальная структура? Как ведут себя

члены общества в различных обстоятельствах или под воздействием стресса? Можно ли

предсказать вероятное поведение? В чем заключена сила общества, и как она действует?

• Экономика: Что такое полное финансовое здоровье общества? Какие основные области

бизнеса/индустрии уже представлены или собираются исчезнуть или появиться в данном

сообществе? Каков современный климат для развития бизнеса?

• Технология: Какие товары длительного пользования члены общества уже имеют или пла-

Philip Kotler, Marketing for Nonprofit Organization (Englewoog Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1982), 4.

нируют купить? Каково состояние кабельного телевидения, спутниковой связи, компью-

терных сетей? Какую пользу извлекает бизнес (включая фермеров) из применения новых

технологий?

• Политика: Какие отношения у библиотеки с финансистами, как государственными, так и

частными? Как действует политическая власть, как это затрагивает общественность?

Какие виды лоббирования/маневрирования были пред приняты в прошлом? Что из этого

сработало, а что нет?

• Культура: Какая интеллектуальная и художественная деятельность существует в данном

сообществе? Есть ли пробелы, которые библиотека должна попытаться заполнить?

Какое рискованное предприятие может быть предложено?

• Конкуренция: Какие агентства, бизнесмены, продавцы, организации или просто люди

дублируют библиотеки? Какие существуют сферы возможного сотрудничества? Где про

исходит дублирование (если библиотека не может сделать что-то лучше, быстрее или

дешевле — и если рынок не может поддержать и библиотеку и конкурирующее учрежде-

ние в этом стремлении — тогда библиотека должна подумать над переносом своих уси-

лий на более эффективные виды деятельности)?

Маркетинговый аудит как инструмент управления

Перед тем, как ознакомить вас с маркетинговым аудитом, нужно рассмотреть некоторые ос-

новополагающие моменты:

1. В процессе планирования анализ среды не носит случайного характера. Он необходим

для того, чтобы любые отклонения меняющейся среды были вовремя обнаружены.

2. Важно, чтобы анализ среды проводился совместно библиотечными работниками, попечи-

телями, представителями групп пользователей. Может появиться неожиданная информа-

ция, которая изменит понимание демографии населения, восприятие потребностей и от-

ношение к библиотеке. Подобные сюрпризы могут потребовать приспособления к ним

сферы услуг и маркетинговых стратегий. Существенно, что все группы, как внешние,

так и внутренние, принимают действительное участие в процессе планирования, а не

просто получают итоговый отчет.

3. Анализ позволяет выявить те группы населения, которые не охвачены библиотечными

услугами. Существуют условные отношения между анализом среды и достижением цели.

Максимальный эффект достигается, когда два этих усилия взаимодействуют. Хотя анализ

среды может быть замечательно набросан в общих чертах, библиотечные услуги разви-

ваются и изменяются в соответствии с их способностью отвечать индивидуальному

восприятию и уникальным потребностям.

Перемены вездесущи. Ни на каком этапе анализа информация не может рассматри-

ваться как статическая, а координированное планирование как жесткий процесс. Общество

находится непрерывно в состоянии изменения, реагирует на политическую, экономическую

и социальную обстановку. Маркетинговый аудит делает срезы и не более того. Следует при-

знать, что эта задача одновременно чрезвычайно важна и никогда не может быть доведена до

конца. Это наблюдение не претендует на оригинальность, скорее оно указывает на динамику

работы публичной библиотеки. Главной проблемой является активный

поиск точек соприкосновения с обществом.

Маркетинговый аудит: характеристика

Для анализа библиотечной среды, оценок и ограничений может подойти четырехступенчатая

структура, приведенная ниже:

1. Определить, какие элементы будут охвачены. Принимаются во внимание глубина охва-

та, ресурсы, доступные для проведения аудита, и ожидания команды по планированию и

персонала по предполагаемым результатам.

2. Развитие методики для сбора информации и мониторинга, и контролирования процесса.

3. Сбор и анализ данных. Там, где необходимо, использование вторичных источников ин-

формации наряду с первичными (вторичные источники включают информацию, уже соб-

ранную другими государственными и частными учреждениями; первичные источники

обеспечивают оригинальную информацию, собранную с помощью интервью или иссле-

дований — по почте, телефону или лично).

4. Подготовка отчетов и представление результатов. Используется как письменная, так и

устная формы, резюме и графики.

Стратегия сбора первичной информации

Всегда есть несколько путей выхода во внешнюю среду; нет идеального решения, и каждая

библиотека должна выбрать самую эффективную стратегию для оценки местной ситуации.

Когда истощаются вторичные источники информации, команда по планированию выявляет

лакуны и очень важно своевременно и правильно выбрать одну или несколько из следующих

опций. Методология выборочного опроса чаще всего используется для определения N (коли-

чество обследуемых) в разумных пределах. Множество книг по элементарной статистике

предлагает инструкции по методике проведения выборочного опроса и таблицу случайных

цифр, которые берутся за основу.

Телефонный опрос. Телефонный опрос — один из самых доступных методов. Подго-

товив схему опроса, можно использовать телефонную книгу как источник имен опрашивае-

мых. Однако этот метод нельзя признать безукоризненным, т.к., абоненты, не включенные в

телефонную книгу не учитываются как часть населения, для выборочного опроса. Более объ-

ективным методом является использование компьютера для случайного выбора телефонных

номеров; многие колледжи и университеты предлагают свое оборудование для проведения

подобных опросов.

В то время как готовится список опрашиваемых, необходимо подготовить график

проведения опроса. Составление анкет требует большого мастерства; если никто из персона-

ла не имеет подобного опыта, следует пригласить профессионалов со стороны.

Прежде, чем составить анкету, администрация библиотеки должна определить, что

именно она хотела бы узнать. Только необходимая информация, которая сможет помочь в

принятии решений, должна быть включена в анкету; искушение вставить вопросы только

потому, что «это было бы интересно узнать», должно быть подавлено.

Возможные элементы для включения в анкету: демографическая информация, как

часто посещается библиотека, причины для непосещения, понимание эффективности биб-

лиотеки, понимание назначения и функций библиотеки, наличие аудиовизуального оборудо-

вания или намерения его приобрести, предпочтения в формах обучения, предложения по

расширению или распределению услуг.

Опрос по почте. Этот метод отличается от телефонного опроса используемым языком

и структурой ответов. Вопросы здесь несколько более формальны, так как нет возможности

почувствовать настроение респондента, как это можно сделать в разговоре один на один. Так

как этот метод требует меньше человеческих и временных затрат, чем телефонный опрос,

число N может быть при желании увеличено, т.е. привлечено больше людей для опроса.

Следует помнить, что обработка полученных данных — независимо от используемого мето-

да — долговременный процесс, и возможна необходимость найма дополнительных работ-

ников и особой подготовки персонала для эффективного анализа анкет.

Интервью. Совершенно другой метод — это личное интервьюирование читателей

библиотеки (внутри библиотеки), представителей общественности (на улице или дома) или и

тех и других. Этот метод требует большого количества хорошо подготовленного персонала

(оплачиваемого и неоплачиваемого), но вместе с тем он дает уникальные преимущества с

точки зрения сбора персонифицированной информации. Многие отношения и ощущения не

могут быть отражены в анкете, поэтому личное интервью может стать находкой. Несмотря

на то, что интервью должны включать стандартный набор вопросов, последующее обсужде-

ние может принять неожиданный оборот, и внимательный интервьюер может выудить цен-

ную для себя информацию, выданную как побочный продукт. Кроме того, личное взаимо-

действие может дать интервьюируемому ощущение, что библиотека интересуется мнением

населения.

Из-за недостатка времени личное интервьюирование используется гораздо реже, и

число N значительно меньше.

Фокусная группа. Продолжением интервьюирования является работа с фокусной

группой. Создается небольшая группа приглашенных участников (со знаниями, опытом или

интересом к оговоренным областям) для обсуждения потребностей и возможностей под ру-

ководством опытного ведущего. Не готовится ни графика, ни специальных вопросов; веду-

щий начинает с общих вопросов и по мере продвижения обсуждения, подводит участников к

более узким и специфическим проблемам. Этот метод может быть чрезвычайно полезным в

прорисовке направлений развития и сбора информации для принятия решений.

Встречи с общественностью. Не стоит рассчитывать на эти встречи для того, чтобы

вовлечь в свою орбиту людей безразличных или непользователей библиотеки. Участники

таких встреч или слушаний должны расцениваться как «заинтересованные партии» уже по-

тому, что они сделали усилие и пришли на них. В качестве порядка проведения таких меро-

приятий может быть предложена следующая процедура:

1. Представления — Представление участников, включая их имена, адреса, род занятий,

и/или другую информацию, которая может иметь определенный интерес в данном сооб-

ществе.

2. Мозговая атака — быстрое набрасывание идей без обсуждения или оценки их значимо-

сти. Идеи могут объединить заботы и нужды жителей, их желания, надежды и мечты об

услугах и работе библиотеки. Назначенный секретарь записывает все идеи на большом

листе, развешивая заполненные листы по всей комнате. На данном этапе может подойти

любая формальная методика.

3. Социальный период — возможность для участников обсудить выдвинутые идеи в нефор-

мальной обстановке за чашечкой кофе. За это время стенографист приводит в порядок и

распределяет их по категориям — финансирование, часы обслуживания, обслуживание

целевых групп, применение технологий и т.д.

4. Обсуждение — коллектив обменивается мнениями, снова собравшись в группу.

5. Классификация — последний этап, когда все вместе во время обсуждения или каждый на

бумаге классифицируют предложения по мере их значимости («быстрый и грязный» ме-

тод для всех участников — выбрать их «любимую пятерку» из каждой категории). Секре-

тарь подсчитывает все ответы и называет те, которые набрали наибольшее число голосов.

(Примечание: в местах с развитым кабельным телевидением и местным электронным

бюллетенем, существует альтернативный вариант для этого этапа, который дает возмож-

ность жителям вносить свой вклад в электронной форме. Этот подход обеспечит более

массовое участие).

Следует заметить, что комбинация этих методов может оказаться весьма эффектив-

ной. Администрация каждой библиотеки должна решать для себя, что является разумным и

подходящим для местной ситуации.

Маркетинговый аудит и политический здравый смысл

Исторически библиотека воспринималась как эффективная, удобная и надежная оболочка

для хранения информации, изолирующая как читателя, так и информацию и библиотекаря.

Мистика занятий в тишине — спасение для серьезных ученых и помеха для случайных иска-

телей информации.

Эта старая концепция библиотеки как «обертки» для информации постоянно подчеркивает

образ библиотеки как здания для хранения жемчужин человеческого знания. Весомость это-

го имиджа немного упала в сегодняшнем мире, и те, кто поддерживал его как единственную

верную модель, оказывают «медвежью услугу» эффективности работы библиотеки; в самом

деле, угроза выживанию — это актуально в век информации.

Библиотека как учреждение может быть хранилищем непреходящих ценностей или

быть точкой пересечения между людьми и необходимой им информацией

. Если желаемый

результат библиотечного обслуживания заключается в удовлетворении потребностей поль-

зователя, кажется разумным, что знания о потенциальных пользователях необходимы для

планирования работы.

Является ли публичная библиотека зданием, в котором находятся достаточные ценно-

сти, которыми может пользоваться большинство населения и, таким образом, поддерживать

работу библиотеки? Многочисленные исследования показали, что библиотеки используются

большинством населения. Что касается экономической поддержки, то финансирование пуб-

личных учреждений вызывает массу проблем; финансовые затруднения, урезанный бюджет

— скорее правило, чем исключение.

Публичные библиотеки борются с другими публичными организациями за каждый

доллар налоговой поддержки. Библиотечные услуги являются настолько же необходимыми,

как полиция, пожарная охрана, вывоз мусора и уборка снега, и именно так их и должны вос-

принимать. Как это может совершиться? Конечно, традиционное положение сторожа, забот-

ливо хранящего продукт, не могло больше существовать; осознание ценности библиотек не

было достаточно продемонстрировано. Так как доступ к информации сейчас жизненно ва-

жен, кажется разумным предположить, что библиотека как открытый канал информации яв-

ляется совершенно необходимой. Воспитание подобного восприятия должно стать составной

частью миссии библиотеки и её работы.

Некоторые сотрудники публичных библиотек считают маркетинговый аудит пустой

тратой времени. Они могут оставить без внимания результаты проведенных исследований и

не воспользоваться теми возможностями, которые они предлагают для принятия решений и

влияния на политику.

На финансовые органы слабо действуют представляемые администрацией библиотеки

потребности и пожелания, зато сильно действует, когда к ним присоединяются потребности

общества. Информация — это сила. Исторически так сложилось, что публичные библиотеки

всегда были менее хитрыми, чем другие представители политической структуры, в умении

манипулировать каналами и источниками власти. Такое простодушие сегодня недопустимо.

Маркетинговый аудит — это ценный союзник в борьбе за паритет власти.

Нанесение на карту нового направления

После того, как информационная среда подверглась маркетинговому аудиту, становится не-

обходимым пересмотр миссии библиотеки. Так часто случается, что новая информация за-

ставляет пересмотреть и миссию и роль библиотеки, так как они перестают соответствовать

сложившимся условиям. Это потенциальное несоответствие является побочным эффектом

поисков вклада общества — и библиотека должна быть готова продемонстрировать, что она

в курсе этого. В самом деле, гораздо вреднее просить жителей о помощи, а потом её игнори-

ровать, чем не просить вовсе. Как только информация собрана, библиотека должна проана-

лизировать и обобщить результаты для того, чтобы информировать тех, кто принимает ре-

шения.

Пересмотренные заявления о миссии и роли библиотеки придают вес и формируют

следующий процесс: развитие целей, задач и действий.

Brenda Dervin, «Useful Theory for Librarionship: Communication, Not Information», Drexel Library Quarterly, 13:3

(July 1977), 16-32.

Развитие целей, задач и действий

Цели могут быть определены, как устремление — заявление о задачах и намерениях, изло-

женное в общем виде. Они могут быть, а могут и не быть достижимыми (т.е. когда кто-

нибудь добьётся «эффективного информационного обслуживания?»), но они служат как маяк

для направления деятельности.

Основываясь на этом определении можно заметить , что цели, в основном постоянны,

хотя и могут меняться; в то же время, хорошо сформулированные цели часто адаптируются к

изменяющимся ситуациям. Цели библиотеки — это первый двигатель библиотечной полити-

ки, конечно, вместе с установленной миссией и ролями. Из этих целей могут быть экстрапо-

лированы практические и измеримые задачи — задачи, которые служат, как карта дорог в

библиотечной работе.

В задачах раскрываются назначение библиотеки или ее намерения, вполне реальные и

достижимые, они-то и движут библиотеку по направлению к намеченной цели. Если «эффек-

тивные информационные услуги» это цель, то связанной с ней задачей может быть: «ввести

информационные и справочные услуги к 19 мая». Задачи — это инструменты; важно, что

они могут легко соотноситься с меняющимся окружением. Создание параллельных наборов

задач для разных случаев (см. раздел «Экран будущего») позволяет разработать такие доку-

менты, к которым можно обращаться независимо от изменяющихся условий и принимать

продуманные решения в отношении предполагаемых ситуаций.

Развитие планов действий — последний этап данной фазы процесса планирования.

Чтобы выполнить любую задачу, требуется серия законченных действий. Эти действия яв-

ляются конкретными и детальными и обычно перечислены в согласованном порядке. Как и

задачи, они вполне измеримы, имеют временные рамки и указано, кто отвечает за их выпол-

нение. Ниже приводятся примеры того, как конкретные действия увязываются с конкретны-

ми задачами по внедрению информационно-справочного обслуживания:

• «Выделить специальное место в библиотеке для информационного и справочного обслу-

живания к 19 февраля. Ответственный: директор».

• «Нанять специалиста в информационно-справочный центр к 19 марта. Ответственный:

замдиректора».

• «Создать первоначальный местный информационный файл к 19 мая. Ответственный: спе-

циалист из ИСЦ».

Другими словами, план действий — это набор специфических заданий, которые

должны быть выполнены до того, как будет реализована основная задача.

Экран будущего

Необходимым элементом процесса планирования должно быть создание «экрана будущего»

— т.е. учет возможных вариантов развития событий. Раньше, когда делался обычный анализ

общества, основное внимание уделяли настоящему, нимало не заботясь о том, что могут за-

ставить сделать стремительные перемены. В обязанности группы планирования входит от-

слеживание информации о направлениях развития и возможных поворотах событий, которые

могут повлиять на работу библиотеки, и использование этой информации как экрана для от-

фильтровывания другой информации. Часть этой информации, полученная в результате мар-

кетингового аудита, должна быть защищена от городских и окружных плановых структур.

Однако команда по планированию должна взять на себя ответственность за ее интер-

претацию. Например, если с помощью кабельного телевидения может быть обеспечен круг-

лосуточный доступ к библиотечным каталогам и справочникам и потребуется некоторое ко-

личество человек, работающих круглосуточно — при сокращении часов работы библиотеч-

ного здания — даже тогда по результатам маркетингового аудита может быть внесено пред-

ложение общественности, чтобы библиотека работала большее количество часов в неделю.

Интерпретация смысла «больше часов в неделю» здесь очень важна, а информация о доступе

в библиотеку с помощью кабельного телевидения предполагает совершенно иной подход к

удовлетворению этой потребности.

Когда цели библиотеки определены, появляется другой экран будущего. Этот экран

просеивает поставленные цели через альтернативные сценарии (или описание возможно-

стей). Создается параллельный набор задач, которые позволят библиотеке работать и дви-

гаться к намеченным целям, независимо от внешних обстоятельств. Приведенные ниже три

набора задач для каждой цели применимы в следующих ситуациях:

• Условия (экономические, социальные, политические и др.) остаются неизменными.

• Условия существенно меняются в лучшую сторону.

• Условия резко меняются в худшую сторону.

Необходимо заметить, что ещё одной непостоянной величиной здесь является время;

годовые планы могут быть намного подробнее и реалистичнее, чем пятилетние. В результате

фильтрации через экран № 2 получается множество наборов измеримых задач для каждой

цели.

Использование технологии предсказания

Так же как и маркетинговый аудит, в котором важны и вторичные, и первичные источники

информации, проекции на экран будущего могут делаться с использованием вторичных и

первичных средств. Вторичный источник может включать информацию городской и окруж-

ной комиссии по планированию и сводки из других организаций, корпораций и учреждений.

Получение первичной информации требует больших временных затрат, но если администра-

ция действительно заинтересована в ней, результат может стоить того.

В процессе планирования может стать полезным использование различных способов

гадания и предсказаний. Таких способов существует достаточно много. Вот некоторые из

них:

 Составление карты контекста

 Анализ сил

 Древо сути

 Дельфийская техника

 Сценарии

 Техника матриц решений

 Морфологический анализ

 Оценка технологий

 Анализ направлений

 Теория цепей Маркова

 Техника Монте-Карло

Каждый способ использует соответствующие качественные и/или количественные

показатели. Гибкость в стратегии исследований важна для процесса планирования. В боль-

ших библиотеках обычно есть средства для того, чтобы нанять или обучить сотрудников по-

добной экспертизе. Небольшим учреждениям следует выбрать или модифицировать готовую

технологию, приспособив её к своим масштабам и потребностям, и нанять добровольных

помощников.

Очень важно, чтобы предсказание учитывалось в процессе планирования, чтобы раз-

рабатывались альтернативные сценарии на случай непредвиденного развития событий в бу-

дущем и чтобы использование техники предсказания воспринималось не скептически, а с

надеждой и положительным отношением, т.к. эти стратегии позволяют заглянуть туда, где

никто еще не был.

Stephen P. Hencley and James R.Yates, Futurism in Education: Methodologies (Berkley, CA: McCutchan, 1974).

Процесс подготовки к переменам, включающий в себя элементы планирования и маркетинга,

представляет собой больше, чем просто сумму. Когда конечной целью является соединение

прекрасного продукта с человеком, который в нем нуждается, у библиотеки есть все поводы

рассчитывать, что в выигрыше останется и она, и сообщество, которому она служит. Собст-

венно, к этому и стремится планирование на случай перемен.

Для обсуждения

• Кризис какого типа может произойти в вашем сообществе? Какие кризисы случались у

вас за последние 5 лет?

• Как расценивались эти кризисы: как проблемы или как возможности? Если как пробле-

мы, можете ли вы указать какие-либо факторы, чтобы оценивать их как возможности?

• Кого из вашего общества вы бы порекомендовали в команду по планированию?

• Какой уровень усилий возможен в вашей библиотеке, чтобы расширить процесс плани-

рования?

• С точки зрения внутренних факторов, каковы ваши сильные и слабые стороны?

• Опишите внешнюю среду вашей библиотеки, используя факторы, рассмотренные в этой

главе.

• Когда ваша команда по планированию начнет собирать данные для проведения марке-

тингового аудита, какими вторичными источниками в вашем сообществе можно будет

воспользоваться? В вашей библиотеке? Какие учреждения могут предоставить данные о

будущих тенденциях?

• Какой метод или методы вы бы рекомендовали для сбора первичной информации?

Сценарий 2

Сотрудники слишком заняты, чтобы заниматься планированием

Факты.

Публичная библиотека Гераниум обслуживает население в 40 000 человек в приго-

родной зоне.

Большинство жителей работают на местном автомобильном заводе.

Библиотечные услуги и коллекции отражают средний образовательный уровень насе-

ления.

Библиотека никогда не занималась планированием, так как сотрудники слишком заня-

ты.

В течение 2-х лет произошли следующие события:

• Создан исследовательский парк, и биотехнологическая фирма, и другие исследователь-

ские группы начали переводить туда свои штаб-квартиры.

• В город приехало много высокообразованных людей.

• Местные школы переполнены, и некоторая часть бюджетных денег от налогов перебро-

шена на расширение школьных зданий.

• В короткий срок было построено много жилья для приезжих работников нового исследо-

вательского парка.

• Экономические трудности вынуждают автомобильный завод закрыть некоторые произ-

водства.

• Выдача в библиотеке возросла на 200%.

Что будет/могло бы быть, если...

• Библиотека не занимается формальным планированием?

• Библиотека начала планирование, но представители населения не включены в группу по

планированию?

• Библиотека включилась в процесс планирования, но не осознала важности применения

экранов будущего или других приемов мониторинга?

• Как только было объявлено о создании нового исследовательского парка, был сделан

серьезный и долгий анализ сообщества.

• Приняв во внимание время сотрудников и ресурсы, была упрощена процедура оценки по-

требностей.

• В процессе маркетингового аудита состоялись консультации в городской и окружной ко-

миссии по планированию.

• Придумайте ваши собственные условия.