Тютюнник А.В. Банковское дело

Подождите немного. Документ загружается.

него обучения реальные результаты этого процесса доступны руководству,

что, в свою очередь, делает не только более плодотворным последующее

обучение, но и способстует созданию более гибкой и адекватной системы

управления персоналом и его мотивации. Оценку деятельности сотрудни-

ков в процессе обучения и по его результата?** могут проводить специаль-

но выделенные для этих целей работники или преподаваюли.

В то же время при невозможности или неэффективности содержания

собственного «учебного заведения», например небольшими и средними

кредитными организациями, может быть рекомендован более экономич-

ный подход организовывать просто регулярный обмен опыюм и знани-

ями между специалистами в форме тематических встреч п заданий.

Привлечение

высококвалифицированных специалистов

Другим важным элементом системы обучения, о котором нельзя за-

бывать, можно считать привлечение в организацию готовых высококва-

лифицированных специалистов. Такой подход позволяет, не вкладывая

серьезных финансовых ресурсов в обучение и развитие персонала, полу-

чать дополнительный источник новых знаний и навыков. Однако в связи

с этим нельзя не отметить, что поиск и наем ценных специалистов также

сопряжен с рядом затрат.

Такую политику часто используют крупные банки, которые во мно-

гом предпочитают получать готовых специалистов, имеющих опыт тру-

довой деятельности и владеющих всеми необходимыми знаниями и инст-

рументами управления. Однако привлечение специалистов не должно

становиться ни в коем случае основной политикой по повышению про-

фессионального уровня работников, так как это может повлечь за собой

негативные последствия, а именно проблемы, связанные с психологичес-

ким настроем сотрудников и их мотивацией. Объясняется это тем, что

работники внутри организации не будут видеть для себя перспектив про-

фессионального роста и станут воспринимать слишком активный набор

специалистов со стороны как несправедливый.

Другой негативный аспект такого подхода заключается в том, что

для вновь принимаемых на работу сотрудников требуется определенное

время па адаптацию к новым условиям, и иногда этот процесс может

серьезно затягиваться. Естественно, что в этот период отдача от высо-

коквалифицированных специалистов будет минимальной и, как прави-

ло, существенно ниже затрат на их оплату. Наконец, реальный уровень

квалификации новых специалистов может оказаться ниже того, который

планировался, так как адекватно оценить ею даже на основе самых со-

временных тестов и экзаменов очень сложно, и возможность ошибки при

оценке специалистов достаточно высока.

Поэтому крайне важно проводить подобный набор очень аккуратно,

не делая на него особой ставки и в то же время не отвергая совсем.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Внутренняя миграция кадров

Еще одним важнейшим элементом системы обучения персонала, как

это пи покажется странным, является миграция кадров. Она заключается

в сознательной, достаточно регулярной ротации специалистов между раз-

личными участками работы. Подобный процесс преследует две основные

цел if. Во-первых, способствует практическому обучению различным ви-

дам деятельности, существующим в кредитной организации, расширению

профессионального кругозора и знакомству с реальными потребностями

клиентов. Во-вторых, способен обеспечить более естественное распреде-

ление исполнителей по рабочим местам, исходя из их осознанного выбора,

уровня знаний п профессионализма, творческих задатков и инициативнос-

ти, что в конечном счете является самым главным стимулом для всеобще-

го обучения.

Рассмотрим, как может осуществляться на практике подобная рота-

ция. Она может проходить как в горизонтальной плоскости, т. е. на ана-

логичные должности (старший бухгалтер внутренней бухгалтерии - стар-

ший бухгал(ср отдела платежей), так и вертикальной, т. е. с повышением

или понижением в должности какого-либо специалиста. Например, заме-

ститель начальника кредитного отдела на время может стать старшим

менеджером по привлечению клиентов.

В этой связи необходимо отметить, что практически на любой должнос-

ти требуется обучение, а потому нецелесообразно проводить подобные ро-

тации на слишком короткое время, так как это может понизить общее каче-

ство работы. Необходимо учитывать также специфику ее участка и подго-

товленность к ней конкретного специалиста. После подобной «стажировки»

работник должен, как правило, возвращаться на свое основное место. В сред-

нем банке этот процесс может осуществляться примерно по такой схеме: раз

в два года работник переводится на другой участок сроком примерно на

6 месяцев. Такой режим, когда около четверти времени сотрудник работает

не на своем основном месте, оптимален и с точки зрения обучения и повыше-

ния квалификации, и с точки зрения качества работы.

У внутренней миграции кадров как составляющей системы обучения

много неоспоримых преимуществ и почти нет недостатков. К преимуще-

ствам можно отнести, во-первых, то, что это крайне недорогой, если во-

обще не бесплатный, способ обучения, поскольку не требуется практи-

чески никаких материальных затрат. Во-вторых, это крайне эффектив-

ный способ обучения, так как люди сталкиваются с реальными проблемами

и учатся их решать на различных местах и в различных ситуациях. Эф-

фективность заключается также и в том, что в отличие от теоретических

знаний практические навыки не забываются. Наконец, как уже отмеча-

лось, подобная ротация - очень большой мотивационный фактор обуче-

ния, так как помогает людям самовыразиться и адекватнее оценить уро-

вень знаний и умений при распределении должностей. Единственным воз-

можным недостатком данной схемы может быть некоторое снижение

качества работ, но этим легко управлять, регулируя продолжительность

и частоту работы не на «своем месте».

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Сертификация специалистов

Сертификация специалистов - одна из наиболее эффективных мето-

дик повышения их квалификации - по сути является вариантом внешне-

го обучения, но в силу его специфичности мы решили рассмотреть его

отдельно. Сертификация специалистов по существу зарубежная практи-

ка, так как никаких более или менее известных российских методик и

сертификатов в этой области нет. Это процесс сдачи квалификационных

экзаменов (одною или серии) для получения широко признающегося в

мире сертификата.

Сертификация организуется, как правило, некоммерческими органи-

зациями, ассоциациями и представляет собой признание неким профес-

сиональным сообществом навыков в какой-то области, например серти-

фикаты менеджера проекта, внутреннего аудитора, сертифицированно-

го бухгалтера, специалиста по информационной безопасности.

Внешние консультанты

Любой банк, любая кредитная организация в процессе своей деятель-

ности неизбежно сталкиваются с целым рядом трудностей, обусловлен-

ных различными внешними и внутренними причинами. Большинство про-

блем требует принятия оперативных решений непосредственно специа-

листами банка.

Как правило, оперативное управление кредитной организацией осуще-

ствляется силами собственных специалистов, так как задачи, стоящие при

этом перед банком, чаще всего носят повторяющийся характер, и пути их

решения в целом заранее известны при нормальном составе менеджеров и

правильной организации процесса управления. Вместе с тем банки сталки-

ваются с множеством проблем, справиться с которыми собственными сила-

ми не представляется возможным по объективным причинам, таким, как

высокие трудовые и стоимостные затраты проведения работ, отсутствие

специалистов и профессионального опыта в той или иной сфере и т.п. В га-

ком случае обычно привлекаются независимые консалтинговые компании

или независимые эксперты для их квалифицированного решения.

Для банка, столкнувшегося в процессе работы с определенными труд-

ностями, существуют два возможных пути: решать их собственными си-

лами или привлечь для этого независимых консультантов. Однозначно

определить наиболее предпочтительный из них не представляется возмож-

ным, поскольку каждый имеет некоторые преимущества и недостатки.

В одних случаях может быть рекомендован первый вариант, в других

случаях - второй.

Иногда наиболее эффективным может оказаться создание объединен-

ной группы специалистов, состоящей из сотрудников банка и независи-

мых экспертов. Подобная практика имеет место в отдельных случаях и

связана, как правило, с большим объемом выполняемых работ или жела-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

нием руководства банка провести обучение своих специалистов исполь-

зуемым в процессе консультирования методикам. При такой организа-

ции работ основной задачей специалистов консалтинговой компании яв-

ляется общее управление, взаимодействие с верхним руководящим зве-

ном банка, аналитическая обработка информации, разработка программы

мероприянш и предложений по выявленным проблемам. Специалисты

банка, в свою очередь, решают вопросы взаимодействия с конкретными

исполнителями и сотрудниками, осуществляют первичный сбор и обра-

ботку информации. Такой вариант может быть предпочтителен для бан-

ка по той причине, чго в процессе проведения работ фактически происхо-

дит передача банковским специалистам методик работы консалтинго-

вой компании.

Опера 1 явное управление банковской деятельностью в большинстве

случаев осуществляется самими банками. Для этого в них существуют

отдельные структурные подразделения и специалисты, осуществляющие

функции контроля, анализа и планирования деятельности кредитной орга-

низации. Иногда для этого могут привлекаться сторонние компании, пред-

ла1ающие специализированные услуги по ведению бухгалтерского уче-

та. Помимо оперативного управления в банковской практике можно вы-

делить целый ряд вопросов, решение которых имеет важнейшее значение.

К ним в первую очередь следует отнести организационную структуру и

технологию работы банка, вопросы взаимодействия структурных под-

разделений, порядок внутреннего документооборота, информационную

систему управления банковской деятельностью и др. Учитывая важность

и существенную сложность решения названных вопросов, банки часто

привлекают для этого внешнюю помощь.

Сегодня большинство консалтинговых фирм предлагает целый спектр

услуг по консультированию кредитных организаций. Ниже, в табл. 10.3,

приведены основные виды работ по банковскому консультированию и

даны экспертные оценки необходимости привлечения независимых спе-

циалистов для их выполнения. Оценки носят субъективный и условный

характер, поскольку каждый конкретный случай должен рассматриваться

с учетом специфики банка, стоящих перед ним задач, масштабов и объе-

ма работ по консультированию и многих других факторов.

В приведенной таблице отражен практический опыт консультирования

многих банков, который позволяет судить о целесообразности привлече-

ния консалтинговых компаний для решения перечисленных вопросов.

Использование услуг этих компаний создает для банка определенные

преимущества. К ним можно отнести:

• достаточно высокое качество выполнения работ;

• отсутствие дополнительных затрат со стороны кредитной органи-

зации (помимо оплаты стоимости услуг по консультированию);

• оперативность и высокую скорость выполнения работ;

• отсутствие заинтересованности при выработке рекомендаций и ана-

лизе деятельности;

• ответственность консалтинговой компании за предложенные меры

и рекомендации.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Оценка степени необходимости привлечения внешних консультантов

Это связано с тем. что основным направлением деятельности консал-

тинговых компаний является консультирование организаций и банков по

различным вопросам управления, бухгалтерского учета, организации и

технологии работ. Знание технологий работы многих банков, серьезный

практический опыт их консультирования - все это позволяет рекомендо-

вать кредитной организации наиболее эффективные пути решения воз-

никших проблем. Каждая консалтинговая компания обладает собствен-

ными разработанными методиками проведения работ по консультирова-

нию, что позволяет сократить сроки проведения работ и повысить их

качество.

Как правило, решение принципиальных для кредитной организации

вопросов, таких, как внесение изменений в организационную структуру

банка, изменения в банковских технологиях, структуре документооборо-

та, внедрение информационных технологий, может сопровождаться про-

тиводействием со стороны некоторых сотрудников, незаинтересованных

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

и силу каких-либо причин в осуществлении этих процессов. В большин-

стве случаев соответствующее работы проводятся банковскими специа-

листами в фоновом режиме, параллельно с их основной деятельностью.

Помимо этою они часто не имеют прямой заинтересованности в дости-

жении поставленных целей, что может служить сильным сдерживающим

фактором в процессе преобразований. Привлечение независимых экспер-

тов, безусловно, не снимает проблемы полностью, но позволяет избежать

субъективных и предвзятых оценок.

Зачастую руководство кредитной организации само прекрасно осоз-

нает те основные проблемы, с которыми столкнулся банк, и целенаправ-

ленно обращается в консалтинговые компании для оказания помощи в

их решении. В процессе консалтингового обследования банка, помимо

подтверждения наличия уже ранее выявленных проблем, ВЫЯВЛЯЕОТСЯ

совершенно новые, о существовании которых руководство могло даже

не подозревать до определенного времени. Этот эффект давно известен,

когда мнотис вещи, очевидные стороннему наблюдателю, не видны лю-

дям, постоянно занимающимся той или иной проблемой. Такой «взгляд

со стороны» бывает очень полезен.

Рассмотрим в качестве примера процесс оптимизации документообо-

рота. Многие банки рано или поздно сталкиваются с подобной задачей и

решают ее по-разному: некоторые самостоятельно, некоторые с привле-

чением внешней помощи. Основной целью выполнения данных работ

являются сокращение и оптимизация внутреннего банковского докумен-

тооборота, стандартизация и унификация внутренних документов. Опти-

мизация документооборота банка первоначально предполагает анализ

технологии его работы, организационной структуры, взаимосвязей струк-

турных подразделений. Анализ этой информации возможен только после

ее приведения к некоторому формализованному виду, для чего чаще все-

го используют специальные программные средства, структурный и функ-

циональный анализы.

Как показывает практика, важным фактором в таком процессе явля-

ются наличие и соблюдение некоторого принятого стандарта и методо-

логии проведения работ, которыми банки не обладают. На основе полу-

ченной информации разрабатываются внутренние документы: требова-

ния к использованию, обработке и хранению документов сотрудниками,

должностные инструкции и положения о подразделениях, порядок взаи-

модействия подразделений и др.

Конечно, было бы неверным утверждать, что привлечение внешней

помощи для решения проблем банка - панацея от всех бед. Многие воп-

росы, связанные с нормальным функционированием кредитной органи-

зации, требуют оперативного решения, и в большинстве случаев банки

располагают собственными специалистами, способными грамотно и ква-

лифицированно их решить. О целесообразности привлечения внешней

помощи можно говорить, когда затрагиваются важнейшие для банка

процессы реструктуризации, изменения в технологии работы, перехода

банка на качественно иной уровень развития. Именно тогда обращение к

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

услугам консалтинговой компании может служить единственно правиль-

ным решением руководства кредитной организации.

Следует сказать несколько слов о технологи взаимодействия кре-

дитной организации и консалтинговой компании на современном рынке.

Естественно, что подходы к организации работ в крупном банке отлича-

ются от методов работы в мелком или среднем.

Последним, как правило, предлагается схема, в соответствии с кото-

рой сотрудники компании составляют ядро команды, занимающейся про-

блемами антикризисного управления. Таким образом, банки, которые не

в состоянии иметь собственный аналитический отдел, отдел банковских

технологий, могут прибегнуть к помощи консалтинговой компании, зак-

лючив договор на обслуживание, на основании которого будет создана

антикризисная команда, состоящая из сотрудников компании и банковс-

ких служащих, способная предложить и осуществить реальные действен-

ные меры по внедрению процессов, повышающих доходность коммер-

ческого банка.

Суть методов организации работ в крупном банке, имеющем собствен-

ный аналитический, технологический отдел, отдел банковских техноло-

гий, состоит в том. что сотрудники консалтинговой компании проводят

совместный анализ программ, разработанных этими отделами, выявляя

специфику и формируя новую структуру внедряемых технологий, услуг -

программу преобразования деятельности банка.

Прибегая к услугам внешней консалтинговой компании, организация

получает возможность взглянуть на себя одновременно и «изнутри», и

«извне». Этого трудно добиться, пытаясь решить проблемы исключительно

собственными силами. Совмещение двух точек зрения при выработке

стратегии и тактики реструктуризации деятельности кредитной органи-

зации дает особенно четкую и выпуклую картину существующего поло-

жения и наиболее ясное понимание того, как нужно действовать дальше.

Сформулировав совместно с консультируемым банком предложения и

меры по совершенствованию его деятельности, консультанты обычно

готовы принимать практическое участие в их реализации. Другими сло-

вами, они не только предлагают изменения структуры или технологии

банка, но и способны реализовать эти изменения.

536

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Часть 11

РЕОРГАНИЗАЦИЯ,

БАНКРОТСТВО,

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

Реорганизация

Экономический рост, кризисные явления в экономике подталкивают

кредитные организации к таким изменениям тактики и стратегии веде-

ния бизнеса, к числу которых относится реорганизация, осуществляемая,

как и в отношении других юридических лиц, в форме слияния, присоеди-

нения, разделения, выделения и преобразования.

Слияние - ото возникновение нового хозяйственного общества путем

передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с

прекращением деятельности последних.

Присоединение • это прекращение деятельности одного или несколь-

ких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу -

присоединяющему.

Разделение - это прекращение деятельности общества с передачей всех

его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам.

Выделение - это создание одного или нескольких обществ с переда-

чей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекра-

щения деятельности последнего.

Преобразование - это изменение организационно-правовой формы об-

щества.

Кредитная организация может быть реорганизована добровольно или

в принудительном порядке в связи с осуществлением мер по предупреж-

дению банкротства.

Причины добровольной реорганизации могут быть самыми различ-

ными: это и желание расширить, укрупнить бизнес (слияние, присоедине-

ние), и избавление от непрофильной деятельности (выделение), и разно-

гласия между акционерами (разделение, выделение).

Основные особенности реорганизации кредитных организаций зак-

лючаются в следующем:

• реорганизация может осуществляться только в организационно-

правовых формах, предусмотренных банковским законодательством (ак-

ционерное общество, общество с ограниченной или с дополнительной

ответственностью);

• юридическим лицом, созданным в результате реорганизации, мо-

жет быть только кредитная организация;

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

• в результате реорганизации не может появиться кредитная органи-

зация, не соответствующая надзорным требованиям Банка России.

В законодательстве основные моменты процесса реорганизации кре-

дитных организаций рассматриваются следующим образом.

Нринопреемспиш при реорганизации. При слиянии, присоединении и

преобразовании переход прав и обязанностей одно»! кредитной органи-

зации к другой осуществляется в соответствии с передаточным актом,

а при разделении и выделении - в соответствии с разделительным ба-

лансом.

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать по-

ложения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованной

кредитной организации в отношении всех се кредиторов и должников,

включая и обязательства, оспариваемые сторонами. Указанные докумен-

ты утверждаются учредителями (участниками) кредитной организации

или органом, принявшим решение о реорганизации кредитной организа-

ции, и представляются вместе с учредительными документами для госу-

дарственной регистрации вновь возникших кредитных организаций или

внесения изменений в учредительные документы уже существующих.

Непредставление вместе с учредительными документами соответствен-

но передаточного акта или разделительного баланса, а также отсутствие

в них положений о правопреемстве по обязательствам реорганизованной

кредитной организации влекут отказ в государственной регистрации

вновь возникших кредитных организаций.

Гарантии прав кредиторов кредитной организации при ее реоргани-

зации. Учредители (участники) кредитной организации или орган, при-

нявший решение о реорганизации кредитной организации, обязаны пись-

менно уведомить об этом кредиторов реорганизуемой кредитной органи-

зации. Кредитор такой организации вправе потребовать прекращения или

досрочного исполнения обязательства, должником по которому она выс-

тупает, и возмещения убытков.

Лицензирование. При реорганизации кредитных организаций, в ре-

зультате которой создается новая кредитная организация. Банк России

рассматривает вопрос о выдаче ей новых лицензий на осуществление

банковских операций. При этом Банком России принимаются во внима-

ние лицензии, на основании которых действовали реорганизованные кре-

дитные организации.

Пошлины и сборы. За государственную регистрацию кредитной ор-

ганизации, создаваемой в результате реорганизации, взимается госу-

дарственная пошлина в размере 2000 руб. За рассмотрение вопро-

са о выдаче созданной в результате реорганизации (за исключением

случаев слияния и преобразования) кредитной организации лицензии на

осуществление банковских операций взимается лицензионный сбор в

размере 0.01% от размера объявленного уставного капитала кредитной

организации, указанного в ее уставе. Если на основе реорганизующей-

ся кредитной организации открывается филиал, сбор за его откры-

тие взимается в размере 100-кратного минимального размера оплаты

труда

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Следует отметить, что до настоящего времени в российской банковс-

кой практике реорганизация кредитных организаций осуществлялась

только в двух формах: присоединения и преобразования.

Причина, по которой не происходят реорганизации в форме разделе-

ния и выделения, заключается в недостаточной капитализации банковс-

кой системы как в целом, так и отдельно взятых банков в частности.

Отсутствие реорганизаций в форме слияния во многом обусловлено

особенностями российского банковского законодательства. Как уже от-

мечалось в части 2, процедуры регистрации и лицензирования кредит-

ных организаций не совпадают по времени. Сначала налоговый орган

(на основании соответствующего решения Банка России) осуществляет

государственную регистрацию кредитной организации и лишь затем,

спустя некоторое время, Банк России выдает ей лицензию на осуществ-

ление банковских операций.

По згой причине вновь зарегистрированный в результате слияния банк,

имеющий па балансе обязательства перед кредиторами, из-за отсутствия

лицензии не сможет какое-то время осуществлять банковских операций.

В этой связи, чтобы не потерять большинство клиентов, кредитные орга-

низации предпочитают процедуры объединения путем реорганизации в

форме присоединения.

Рассмотрим подробно требования, предъявляемые к кредитным орга-

низациям при их реорганизации в форме присоединения и преобразования.

Реорганизация кредитных организаций в форме присоединения регла-

ментируется Положением Банка России от 04.06.2003 № 230-П «О реор-

ганизации кредитных организаций в форме слияния и присоединения».

Перечислим ее основные стадии.

Л Уведомление Банка России о начале процедур реорганизации. Каж-

дая из реорганизуемых кредитных организаций в течение пяти рабочих

дней после принятия решения о проведении общего собрания участников

по вопросу о реорганизации информирует об этом территориальное уч-

реждение Банка России по месту своего нахождения. Это учреждение

вправе провести проверку деятельности таких реорганизуемых кредит-

ных организаций.

2. Проведение общего собрания участников реорганизуемых кредит-

ных организации. Общее собрание участников проводится в соответствии

с законодательством Российской Федерации и учредительными докумен-

тами реорганизуемых кредитных организаций. Протоколом этого собра-

ния подтверждается:

• принятие решения о реорганизации в форме присоединения;

• утверждение передаточного акта (за исключением кредитной орга-

низации, к которой происходит присоединение);

• одобрение проектов изменений в учредительных документах (учре-

дительных документов в новой редакции);

• утверждение договора о присоединении, а также определение пред-

ставителей кредитных организаций, уполномоченных на подписание до-

говора о присоединении, в случае, если иное не установлено законода-

тельством Российской Федерации.

539

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com