Тютюнник А.В. Банковское дело

Подождите немного. Документ загружается.

• информационная безопасность, инциденты, связанные с доступом и

раскрытием конфиденциальной информации

Для минимизации рисков внедряются так называемые контрольные

процедуры, направляемые на предотвращение, выявление и смягчение

негативной ситуации.

Документирование ИТ-процессов

Еще одна составляющая правильной организаций управления ИТ-

необходимость документирования ИТ-процессов и банковских техноло-

гий, что традиционно менее развито в российских организациях и неми-

нуемо приводит к резкому увеличению рисков, полной неразберихе и не-

прозрачности ИТ-подразделен и я, автоматически ухудшая взаимоотноше-

ния с бизнес-сферой, затрудняя опенку деятельности, снижая качество

обслуживания внутренних клиентов.

Для облегчения использования внутренних регламентирующих доку-

ментов может быть рекомендовано применение утвержденной в рамках

всей организации иерархии документов. У нас на это г счет нет устояв-

шихся подходов, а в международной практике часто используется следу-

ющая иерархия внутренних документов но возрастанию аспени их дета-

лизации: политика (policy), процедура (procedure), стандарт (standard).

Основными примерами ИТ-документов, которые должны постоянно

поддерживаться и вестись в организации являются:

• стратегия в области ИТ;

• техническая политика:

• информационная и технологическая архитектура:

• ИТ-бюджет;

• политика информационной безопасности:

• процедуры получения доступа к информационным ресурсам и стан-

дарты информационной безопасности;

• методология разработки программного обеспечения;

• соглашения о взаимодействии и обслуживании бизнес-подразделений;

• порядок проведения тендеров по выбору ИТ-решений;

• протоколы ИТ-комитета;

• перечень регулярных операций и процессов;

• перечень проектов;

• планы-графики работ по проектам н в целом по подразделению;

• программная документация (руководства пользователей, админист-

раторов, технические спецификации);

• технические задания на разработку;

• журнал регистрации обращений пользователей:

• заявки на предоставление прав доступа, его карты;

• результат приемки решений пользователями;

• должностные инструкции работников;

• перечень эксплуатируемого программного обеспечения и техники;

• описания банковских технологических процессов.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Совершенствование процессов

Последним ключевым подходом является необходимость постоянно-

го совершенствования ИТ-процессов, включающего два аспекта. Пер-

вый оценка уровня зрелости, которая производится на основе сравне-

ния с другими организациями и должна быть постоянной и неотъемлемой

частью ИТ-менеджмента. В международной практике этот процесс назы-

вается benchmarking. Второй аспект - непосредственно оптимизация дея-

тельности. Необходимо, чтобы работа по совершенствованию не приво-

дила к развитию нескольких «любимых» участков деятельности в ущерб

всем остальным, как часто бывает в российских банках. Поэтому очень

важным становится использование какой-либо методологии управления

ИТ, к примеру СоЫТ, которая позволяет оценить уровень развитости ИТ

в конкретной организации, не прибегая к консалтинговой помощи. Далее

на основе оценки текущего состояния, начиная с менее развитых направ-

лений, можно приступить к работе по совершенствованию ИТ-процессов.

Рассмотрев основы построения ИТ-менеджмента в финансовых орга-

низациях, далее мы остановимся подробнее на том моменте, который в

данной главе назван первой задачей ИТ-менеджмента, а именно стрем-

лении к достижению целей. Эту задачу выполняет процесс стратегичес-

кого планирования (или управления), который и является предметом сле-

дующей главы. Так как общие вопросы стратегии банка уже были рас-

смотрены выше, мы остановимся подробнее на его стратегии в области

информационных технологий.

Стратегия ИТ

Итак, что же такое ИТ-стратегия и в чем она должна состоять?

ИТ-стратегия - это детальное описание планов организации в об-

ласти информационных технологий, направленных на поддержку реа-

лизации бизнес-стратегии и достижение конкурентного преимущества

наиболее оптимальным и действенным способом. Компании, ведущие

стратегическое планирование в области ИТ, как правило (по данным

статистики), достигают более высокого качества ИТ-услуг и более

низкой их стоимости. Эти два критерия (качество и стоимость) можно

назвать базовыми при оценке деятельности и развитии ИТ.

Если рассматривать стратегическое планирование ИТ в целом, то это

многосторонний процесс. Перечислим составляющие его блоки.

Организация - внутренняя структура, взаимодействие с другими под-

разделениями, распределение полномочий.

Внутренние процессы - направления совершенствования, эффектив-

ность, качество и стабильность.

Архитектура - целевая техническая, программная, сетевая и телеком-

муникационная архитектура организации, ее гибкость, соответствие пос-

ледним требованиям.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Приложения - основные системы, поддерживаемые бизнес-процессы.

(Соответствует ли используемая система основным требованиям и стра-

тегическим целям организации

Сможет ли система поддерживать тре-

бования в течение ближайших 5 10 лет?) Централишция и маштабируе-

мость приложении, поддержка увеличенного объема операций и возни-

кающих новых продуктов, тенденции в программной индустрии.

Персонал - квалификация, обучение, документирование деятельнос-

ти, мотивация, системы стимулирования, карьерный рост.

Стандарты - использование стандартов и методолоши, сертифика-

ция подходов, решений, сотрудников, разработка внутренних методик и

соответствие им.

Стратегическое партнерство - основные направления развития парт-

нерских связей, поставщики, вендоры, области использования аутсор-

синга.

Риски и контроль - процедуры контроля, внутренний и внешний аудит,

мониторинг со стороны менеджмента, контрольные отчеты и показатели

деятельности, управление рисками.

Сравнительный анализ сопоставление с аналогичными организа-

циями, использование статистических данных, исследование тенденций.

Планы - ключевые планы в области развития ИТ по различным на-

правлениям (в том числе и перечисленным выше) на ближайшие несколь-

ко лет. Список проектов и приоритетов по ним.

Финансы - бюджет, анализ и совершенствование экономических по-

казателей деятельности ИТ. окупаемость инвестиций, распределение фи-

нансирования по основным проектам.

По каждому из этих направлений рассматриваются текущая ситуа-

ция, цели, стратегия, тактические подходы для достижения продеклари-

рованных результатов.

Определив основные направления стратегическою планирования ИТ,

остановимся на типовых (или наиболее распространенных) идеях, лежа-

щих в основе ИТ-стратегий. Такой ИТ-стратегией «для всех» является

создание технологической платформы для управления взаимоотношени-

ями с клиентами (CRM - customer relashinships management), необходи-

мость которой вытекает из сказанного выше о бизнес-стратегии в совре-

менных экономических условиях.

В обшем случае такие системы поддерживают инфраструктуру, по-

зволяющую собирать данные обо всех клиентах, анализировать инфор-

мацию о потребителях услуг, группировать клиентов на основе особен-

ностей их поведения и индивидуальных предпочтений, разрабатывать

продукты и услуги для отдельных потребителей или для групп людей,

сходных по своим интересам и предпочтениям, и в конечном счете пред-

лагать индивидуализированное обслуживание. На рис. 9.1 представлена

общая схема подобных решений, демонстрирующая их сложность.

Другой достаточно прогрессивной и распространенной ИТ-стратеги-

ей является построение ИТ по принципам сервисной организации. Эта

стратегия направлена на совершенствование внутренних организацион-

ных процессов и взаимодействия с бизнес-подразделениями.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ (CRM)

Продукты

I'IIC.

9.1.

П<чч[Ч>С111'с

системы \правлении

<;ui4<»oi ншпемммчи

K;IIICIH.IMH

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Основная идея состоит в том, что если внутренняя служба ИТ будет

использовать в своей работе подходы внешних компаний (вендоров), то

это позволит су щеп вен но поднять качество ее работы и снизить издерж-

ки. Такой подход предполагает следующее.

• Маркетинг и продажа технологических решений Сервисно ориен-

тированная ИТ-структура способна продавать свои решения и услуги

сторонним организациям.

• Внутренний маркетинг. Необходимо строить отношения с подраз-

делениями по законам маркетинга, фактически «продавая» свои подхо-

ды коллегам по организации.

• Умение идентифицировать технологические проекты в организации

и выступать с инициативами по их разработке п обоснованию, прогнози-

ровать востребованность своих услуг (сервисов).

• Необходимость отслеживать тенденции в индустрии и технологии,

учитывая в своей работе поддержание ее конкурентоспособности и воз-

можность замещения внешним поставщиком.

• Соответствие стандартам качества и требованиям заказчика.

• Формализация и обязательное документирование при осуществле-

нии работ.

Источник- Forrester Research, Inc.

Рис. 9.2. Сравнение подходов к организации ИТ-службы

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

• Наличие гибкого портфеля навыков персонала, способного пере-

квалифицироваться, освоить работу в новой области и заменить другого

сотрудника.

• Умение оценивать и планировать ресурсы, необходимые для вы-

полнения работы и точного определения сроков и этапности проектов.

• Управление персоналом должно быть построено с учетом специфи-

ки работы в ИТ-индустрии.

• Умение работать с партнерами, которые могут предоставить помощь

в тех областях, где имеется недостаток ресурсов или навыков, или в слу-

чаях, когда работа партнера более эффективна с экономической или вре-

менной ючки прения.

Рис 9.2 дает возможность сравнить подходы к организации ИТ-служ-

бы традиционной и построенной по принципам сервисной иди обслужи-

вающей организации.

Безусловно, процесс выработки стратегии является сугубо индивиду-

альным, однако ИТ-стратегии (по крайней мере передовых банков) мо-

гут обладать сходными методами, гак как учитывают передовой опыт и

базируются на общих тенденциях развития ИТ.

Основные тенденции развития ИТ

Приведем несколько схем (рис. 9.3-9.8), которые иллюстрируют ос-

новные тенденции в развитии менеджмента информационных техноло-

гий на основе специализированного международного источника Forrester

Research. Эти схемы выбраны нами в случайном порядке и ценны факти-

ческой реальностью, поэтому рекомендуется учитывать их при формиро-

вании ИТ-стратегии (рис. 9.3).

"Какой формальный процесс обоснования использует Ваша компания для того,

чтобы решить, стоит ли начинать технологический проект?"

Первой тенденцией, которую хотелось бы отметить, является повы-

шение значения экономических параметров при выборе решений. Так,

представленная на рис. 9.3 схема показывает, что в 80% случаев фор-

мальным обоснованием начала технологического проекта выступают

параметры возврата инвестиций или срок окупаемости проекта.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Другие тенденции касаются изменения роли ИТ-под разделения. Так,

представленные на рис. 9.4 данные иллюстрируют, что большинство рес-

пондентов отмечают возрастание сотрудничества с бизнес-подразделе-

ниями. Отмечаются также такие изменения, как усиление цен i радизации

и контроля, направленности на результаты бизнеса и внедрение новых

технологий и решении Только около 10% респондентов отмечают отсу-

етвие изменения роли ИТ.

Следующий график (рис. 9 5) иллюстрирует все более активное вов-

лечение высшего руководства орпшизаций в процесс принятия ИТ-рс-

Рис. 9.5. Вовлечение высшего руководства в процесс приняшя ИТ-решений

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

шений. Так. по мнению 40% респондентов, требуют обязательного обо-

снования и согласования с высшим руководством любые проекты в об-

ласти ИТ Для проектов дороже 100 тыс. долл. признают необходимость

такого согласования около 87% опрошенных.

В последнее время наблюдается существенное повышение доли сто-

ронних услуг, организации все чаше использую? аутсорсинг. При этом

они стремятся передавать сторонним организациям практически все не-

ключевые для бишеса функции (рис. 9.6) И эта тенденция в ближайшее

время будет развиваться. Сегодня в среднем 28% средств ИТ-бюджста

достаются сторонним поставщикам решений и услуг Около 40% опро-

шенных отмечают, что они передали (полностью или частично) внешним

поставщикам такие свои технологические функции, как разработка, под-

держка и эксплуатация приложений.

Рнс. 9.6. Использование сторонних услуг (аутсорсинг)

Следующая схема (рис. 9.7) показывает тенденции в изменении струк-

туры ИТ-службы и базовых показателей оценки се деятельности. Среди

основных тенденций отмечается увеличение централизации, стремление

больше соответствовать требованиям бизнеса, увеличение количества

используемых стандартов для целей контроля ИТ. В большинстве бан-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Рис. 9.8. Скорость принятия ИТ-решений

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

ков с целью снижения затрат и повышения эффективности процессов

обработка данных осуществляется централизованно. Кроме того, суще-

ствуют и другие преимущества в пользу принятия такого решения: лег-

кость управления, контроля, организации информационной безопаснос-

ти, подготовки управленческой отчетности: отсутствие дублирования

информации, уменьшение затрат на обслуживание оборудования, сокра-

щение персонала: стандартизация и единообразие системных и бухгал-

терских процедур.

С точки зрения оценки деятельности использование тактических по-

казателей отмечается большинством как наиболее часто встречающийся

подход, около трети компаний используют показатели эффективности

бизнеса и снижения издержек.

Еще одной знаменательной тенденцией в управлении информацион-

ными технологиями является увеличение скорости принятия решений при

покупке объектов ИТ: подавляющее большинство всех решений в этой

области принимаются менее чем за три месяца (рис. 9.8).

Составление стратегического плана

Рассмотрим составление стратегического плана. Как оформить ИТ-

стратегию в виде документа? Как он должен выглядеть? На какой пери-

од должен составляться? Какие требования предъявляются к стратеги-

ческому плану

Далее мы попытаемся ответить на эти вопросы.

Как видно из сказанного выше, стратегия ИТ не может быть состав-

лена без понимания бизнес-стратегии и должна на ней базироваться. Стра-

тегический план целесообразно составлять в виде двух документов: дол-

госрочной стратегии и краткосрочной. Долгосрочная составляется на 3-

5 лет и включает соответствующие задачи и цели, краткосрочная - на

срок от 1 до 3 лет.

Оба документа должны регулярно обновляться. Для долгосрочного

документа это может происходить на полугодовой основе, для кратко-

срочного - на ежеквартальной. Все обновления производятся в тесном

взаимодействии с бизнес-менеджерами и согласовываются с высшим ру-

ководством организации.

Стратегия в области ИТ утверждается им по результатам совместно-

го обсуждения с руководителями ИТ- и бизнес-подразделений. Иногда

это происходит в форме заседаний информационно-технологического (или

технического) комитета.

Важнейшим элементом стратегического планирования является так-

же контроль исполнения. Стратегия не должна быть декларативным до-

кументом, и основным способом достижения этого выступает контроль

ее исполнения со стороны высшего руководства банка, информационно-

технологического комитета.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com