Тютюнник А.В. Банковское дело

Подождите немного. Документ загружается.

При правильной организации процесса управления ИТ-менеджмент

принимает непосредственное и активное участие в определении страте-

гии и целей организации, так как именно ИТ является важнейшим источ-

ником развития и инноваций в банковском деле и в то же время источни-

ком серьезных ограничении бизнес-инициатив по стоимости, времени и

реализуемости. Мы рассмотрим подробнее вопросы, связанные со стра-

тегией ИТ, в отдельной главе.

Ресурсы ИТ

Для достижения цели, воплощения стратегии необходимы ресурсы.

Если мы условно сравнивали цели с конечной точкой путешествия, то

ресурсы - это то, на чем мы передвигаемся, т. с. средство достижения

цели. Очевидно, что адекватное ресурсное обеспечение не только явля-

ется ключевым фактором для достижения цели или результативности, но

и для решения оптимизационной задачи или эффективности достигнуто-

го решения.

Для ресурсного обеспечения трлдиционны три основные «болезни».

Первая недостаток ресурсов, который «хоронит» проекты после инвес-

тирования 90% ресурсов, делая все эти инвестиции не только не эффек-

тивными, но просто «выброшенными на ветер».

Вторая болезнь - избыток ресурсов. Как ни странно, это тоже очень

вредит управлению и развитию ИТ, поскольку снижает экономическую

эффективность ИТ-решений, расслабляет менеджеров и специалистов и

зачастую делает невозможным достижение цели. Так, ехать в соседнюю

булочную на такси, не просто дорого и не эффективно, но и глупо.

Наиболее распространена третья болезнь, которая присуща подавля-

ющему большинству российских организаций, это несбалансированность

ресурсов. Пять системных администраторов не заменят надежного и про-

изводительного сервера, и наоборот, дорогие технические средства не

заменят квалифицированного персонала.

Исходя из всего сказанного становится очевидно, что управление ре-

сурсами важнейшая часть ИТ-менеджмента и одна из трех основных

его задач (цели, ресурсы, методология).

Рассмотрим основные ресурсы, находящиеся в распоряжении ИТ-ме-

неджера Мы относим к специфическим ресурсам ИТ следующие эле-

менты

• люди (ИТ-персонал, сторонние специалисты и консультанты);

• информация (в самом широком смысле);

• технологии (оборудование, системное ПО,СУБД,телекоммуникации);

• системы (прикладное ПО);

• инфраструктура (все необходимое для деятельности ИТ: помеще-

ния и их оснащение, обеспечение)

Общим ресурсом, который активно используется в процессе управле-

ния ИТ. являются, разумеется, деньги. Поэтому к важнейшим аспектам

управления ресурсами ИТ относится экономика ИТ, гак как большин-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

СТ80

ресурсов с

учетом

специфики и ограничений

могут

быть увеличены

с помощью денег. Важно помнить, что единственный невосполнимый ре-

сурс время. Даже при наличии неограниченных материальных ресур-

сов некоторые задачи невозможно выполнить быстрее. Обеспечение дея-

тельности по поддержке и развитию ИТ требует в настоящее время су-

щественных ресурсов. И вопросы сбалансированности и управления эко-

номическими аспектами ИТ как важнейшие вопросы управления ресур-

сами будут рассмотрены далее в отдельной главе.

Все перечисленные ресурсы важны для управления ИТ, но, разумеет-

ся, ключевой ресурс, по нашему глубокому убеждению, люди. По дан-

ным международной статистики до 80% неудач проектов в области ИТ

обусловлены именно проблемами с работниками.

Важнейшим моментом в области ресурсного обеспечения ИТ яв-

ляется использование сторонних ресурсов, так называемый аутсорсинг

ИТ-менеджер должен понимать, что невозможно сосредоточить все не-

обходимые ресурсы, опыт и практику непосредственно в своей структу-

ре, поэтому, когда встает какая-либо задача, необходимо определить,

какой вид ресурсов для нее является более эффективным: внутренний или

сторонний В зарубежной практике в последнее время использование аут-

сорсинга, т. е. сторонних ресурсов, все более расширяется и для многих

видов задач считается предпочтительнее. Так, многие банки используют

информационные системы, разработанные сторонними организациями,

вместо того, чтобы пытаться все разработки вести своими силами. По-

добные же тенденции наблюдаются и по другим направлениям ИТ. Но с

аутсорсингом связаны и новые специфические риски, управление кото-

рыми является частью оперативной деятельности ИТ-служб.

Методология

Для правильной организации управления информационными техно-

логиями сегодня недостаточно просто опыта и знаний менеджера, так как

технологии и подходы постоянно меняются. Крупные организации не

могут также полагаться только на знания одного человека, поскольку

его ошибка может слишком дорого обойтись. Заметим, что ИТ-менедже-

ру подчас бывает тяжело объяснить руководству какой-либо момент, так

как это воспринимается как личная позиция и не имеет достаточного веса,

вследствие чего, даже если ИТ-менеджер действительно понимает, как

должны функционировать ИТ-процессы, реализация такого понимания

затруднена по ряду причин.

В международной практике для решения этой проблемы считается

необходимым использовать в процессе организации управления ИТ ка-

кую-либо методологию управления ими. Подобные методологии содер-

жат, структуру организации управления, основные цели и задачи, функ-

циональные блоки и подходы к организации работы по ним, описание

«правильных подходов» и практические примеры, количественные мет-

рики и показатели (KPI - Key Performance Indicators, KG Г - Key Goal

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Indicators , CSF - Critical Success Factors и т. п.) для оценки результатов,

систему приоритетов в организации работы.

Возможны два источника таких методологий. Во-первых, существу-

ют общепринятые методологии и стандарты, которые используются боль-

шим количеством организаций и поэтому являются проверенными. Во-

вторых, это может быть собственная внутренняя методология. Обычно

самостоятельной разработкой занимаются юлько очень крупные орга-

низации, преимущественно международные, так как для этого требуют-

ся весьма объемная научная и исследовательская pa6oia и ресурсы.

Преимущества широко используемых методологий:

• структурированный подход к управлению ИТ,

• проверенные подходы и решения;

• примеры «лучших международных практик» организации и управ-

ления ИТ;

• 1арантия достижения результата;

• существенный авторитет внутри организации,

• соответствие де-юре и де-факто международным нормативным ак-

там и стандартам;

• положительный маркетинговый и рыночный эффект.

К наиболее известным методологиям и стандартам в области ИТ мож-

но отнести:

• СоЫТ- управление, контроль и аудит всех аспектов информацион-

ных технологий (более широко используется в американской практике);

• ITIL, ITSM - управление обслуживанием информационных систем

(широко используется в европейских странах);

» ISO 9000 - управление качеством ИТ и программных продуктов;

• BS7799 организация информационной безопасности;

• Tick IT управление качеством ИТ и программных продуктов;

• ГОСТы - государственные нормативно-технические документы,

устанавливающие определенные нормы, правила.

Рассмотрим две наиболее распространенные методологии управле-

ния ИТ - СоЫТ и ITIL.

СоЫТ(controls objective for information and related technologies) - ме-

тодология управления, контроля и аудита информационных систем. Она

была разработана Международной ассоциацией аудита и контроля за

информационными системами (ISACA), которая имеет представительства

в 57 странах мира, в том числе в России, и включает более 22 ООО членов

при участии крупнейших международных консалтинговых компаний и

научных организаций. СоЫТ является базовой методологией для управ-

ления ИТ в таких организациях, как: SWIFT, Cedel Group, Министер-

ство обороны США, Daimler Chrysler, Royal Philips Electronics, SAB1,

Colgate-Palmolive.

Отличи iельные черты методологии СоЫТ:

• основана на общепринятых правилах и принципах управления ин-

формацией н информационными технологиями;

• позволяв не только правильно провести аудит ИТ, но и организо-

вать управление и контроль над ними;

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

• охватывает все циклы операций в области ИТ - от планирования

до поддержки и контроля;

• содержит примеры «лучших практик» организации ИТ и управле-

ния рисками;

• ориентирована на менеджмент организации и решение задач бизнеса;

• является инструментом совершенствования корпоративного управ-

ления бизнес-реинжиниринга.

Международная методология СоЫТ разработана с учетом требова-

ний и рекомендаций многих других стандартов в этой области, включая:

технические стандарты (ISO. EDI FACT и т.п.), нормы корпоративно-

го управления, установленные Европейской Комиссией (ЕС) (OECD.

ISACA). стандарты качества информационных технологий и процессов

(ITSЕС, TCSEC, ISO 9000. SPICE, TiekiT, Common Criteria), профессио-

нальные стандарты внутреннего контроля и аудита (COSO report, IFAC,

НА, Л1СРЛ. ОАО, РОЕ. ISACA standards), индустриальные стандарты

и международные практики построения ИТ (ESF, 14, IBAG, NIST, DTI,

ITIL).

Согласно методологии СоЫТ направления ИТ-мснсджмента подраз-

деляются на 4 основные области, которые, в свою очередь, делятся на 34

ИТ-процесса.

1. Планирование и организация.

ПО I Разработка стратегического плана.

ПО 2 Построение информационной архитектуры.

ПО 3 Построение технологической модели.

ПО 4 Определение структуры и организации ИТ.

ПО 5 Управление инвестициями в ИТ.

ПО 6 Согласование целей бизнеса и ИТ.

ПО 7 Управление людскими ресурсами.

ПО 8 Соответствие внешним требованиям.

ПО 9 Оценка рисков.

ПО 10 Управление проектами.

ПО 11 Управление качеством.

2. Приобретение и внедрение.

ПВ I Выбор решения.

ПВ 2 Приобретение/разработка приложений.

ПВ 3 Приобретение системных ресурсов.

ПВ 4 Поддержка технологической документации.

ПВ 5 Установка и настройка приложений.

ПВ 6 Управление изменениями.

3. Сопровождение и подтержка.

СП 1 Обслуживание пользователей.

СП 2 Управление услугами третьих лиц.

СП 3 Управление производительностью и мощностью.

СП 4 Обеспечение непрерывности деятельности.

СП 5 Обеспечение информационной безопасности.

СП 6 Классификация и распределение издержек.

СП 7 Обучение пользователей.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

СП 8 Помощь и консультирование пользователей

СП 9 Управление конфигурацией.

СП 10 Управление проблемами и сбоями.

СП 11 Управление информацией.

СП 12 Управление инфраструктурой.

СП 13 Управление операциями.

4. Мониторинг.

М 1 Мошпоринг процессов.

М 2 Внутренний контроль.

М 3 Независимая -экспертная оценка

М 4 Внешний аудит.

По каждой из перечисленных областей мсгодолошя содержит деталь-

ное описание организации управления, рекомендации по оценке и совер-

шенствованию внутреннего контроля за ИТ. Методология СоЫТ пред-

ставляет собой набор из нескольких книг: руководство по аудиту, руко-

водство для менеджмента, контрольные процедуры, руководство но

инедрению. Она является практически открытой и доступна с официаль-

ного сайта www.isaca org или с российского портала www.isaca-ru.ssja.ru

и можег быть рекомендована для широкого использования в практике

управления ИТ

Другая, не менее широко развитая и используемая многими ведущи-

ми организациями методология - это ITIL (IT Infrastructure Library) -

набор всесторонних документов по управлению обслуживанием и сопро-

вождением информационных систем.

IT1L является эталонной моделью для сравнения текущей практики

управления ИТ-сервисами организации с лучшей мировой практикой.

Эта методология включает библиотеку из более чем 40 книг, разработан-

ных ССТА (Центральное телекоммуникационное агентство. Великобри-

тания). Каждая книга в ITIL охватывает определенный процесс управле-

ния ИТ-сервисами и описывает его отношения с другими процессами.

ССТА разрабатывает методологии мирового уровня для управления

информационными технологиями, включая методологию управления

проектами PRINCH, методологию SSADM для системного анализа и

проектирования и библиотеку ITIL.

ITIL обеспечивает профессионалов в области ИТ знаниями и ресур-

сами, которые должны использоваться для полдержания эффективной и

рациональной инфраструктуры, при минимальных затратах полностью

удовлетворяющей потребности клиентов.

ITIL предлагает систематический и профессиональный подход к уп-

равлению ИТ-сервисами.

Основные преимущества применения ITTL:

• предоставление клиенту более полного и качественного обслужи-

вания.

• уменьшение стоимости сервисов (услуг);

• повышение взаимосвязи между персоналом ИТ-служб и клиентами;

• повышение производительности обслуживания и максимально пол-

ное использование накопленных знаний и опыта

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Концепция ITIL, как и СоЫТ, базируется на лучшей практике и опы-

те ведущих экспертов, консультантов, инженеров и многими восприни-

мается на настоящий момент как наиболее полный стандарт де-факто

для организации управления обслуживанием информационных систем.

Многие организации во всем мире используют ITIL как эталонную мо-

дель для сравнения текущей практики управления ИТ-сервисами органи-

зации с лучшей мировой практикой.

Необходимо отметить, что внедрение подобных методологий являет-

ся сложной задачей и не всегда может быть осуществлено без посторон-

ней помощи. Это связано с тем, что в процессе внедрения необходимо

оцениib последовательность действий и сформулировать систему приори-

тетов. Часто необходим также практический опыт организации подоб-

ных процессов в других организациях.

Для больших кредитных организаций не менее важным помимо выбо-

ра и использования проверенных подходов является и централизация ме-

тодологического управления в целом по организации, так как зачастую в

головном офисе используются передовые подходы, а в ближайшем фили-

але ИТ-функции и процедуры управления существенно менее развиты.

Восемь ключевых подходов

При построении ИТ-менеджмента необходимо иметь в виду, что по-

мимо трех основных задач верхнего уровня: достижения бизнес-целей,

ресурсною обеспечения, включая управление экономическими аспекта-

ми ИТ и методологическое обеспечение ИТ-деятельности, которые мы

рассмотрели в первом приближении выше, для правильной организации

работы могут быть рекомендованы восемь ключевых подходов. Среди

них: тесное взаимодействие с бизнесом, построение ИТ-подразделения по

принципу обслуживающей (сервисной) организации, широкое использо-

вание проектной формы управления и матричной организационной струк-

туры, активное использование в процессе управления, оценки и контро-

ля деятельности ИТ количественных показателей (метрик), высокая роль

риск-менеджмента в ИТ-деятельности, постоянное совершенствование,

оптимизация и обязательное документирование внутренних ИТ-процес-

сов и работ и банковских технологий.

Рассмотрим эти моменты по отдельности. Каждый из них является

своеобразной аксиомой ИТ-менеджмента, поэтому мы не будем доказы-

вать необходимости именно такого подхода, а сосредоточимся на описа-

нии их самих.

Тесное взаимодействие с бизнесом

Первичность бизнес-целей давно не вызывает практически ни у кого

в ИТ-сфере противодействия. Но как организовать это тесное взаимо-

действие? Как сделать его не формальным, а действенным? Как научить-

ся понимать проблемы бизнеса и, в свою очередь, заставить бизнес счи-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

таться с ограничениями и ИТ и участвовать в ИТ-решениях

' Все это не

простые вопросы

Сточки трения международною опыта разрешить эти противоречия

в первую очередь MOiyr ИТ-коми rei. профессионализм ИТ-директора

(CIO - chief information officer) и активное вовлечение его в принятие

бизнес-решений.

Комитет по информационным !ехиологиям контролирус! процесс

автоматизации в банке с целью лостнжения высокого уровня эффектив-

ности, стандартизации и оргашиации безопасной и бесперебойной опе-

рационной деятельности в соответствии со страте! ическими задачами

банка Комитет по ИТ гакже отвечает м поддержание технологических

стандартов в банке на высоком уровне

ИТ-комитет должен быть реально действующим образованием, кото-

рос на регулярной основе участвует в принятии ИТ-рсшсипй, выработке

ИТ-сфлтегии, разрешении противоречий, приоритетизации задач, согла-

совании финансирования, утверждении технологических решений Коми-

тег осуществляет координацию политики банка в области информацион-

ных технолошй, рассматривает вопросы распределения ресурсов, пла-

нироиания и внедрения принятых решении Он также координирует

деятельное 1ь, выполняемую различными группами, с тем, чтобы при при-

нятии решении по информационным технологиям в первую очередь учи-

тывались общие интересы банка

ИТ-комитет должен собираться по мере надобности, но, как правило,

для средних по размеру организации не реже одного раза в месяц,

для крупных банков на еженедельной основе ИТ-комитет должен со-

стоять из представителей (руководителей) основных бизнес-направлений,

ИТ-директора, представителей высшего руководства, иногда в пего мо-

гут входить даже представители крупных акционеров (владельцев), хотя

это не является типовой практикой Руководить им должен представитель

бизнеса, символизируя этим первичность бизнес-целей. Таким образом,

через представительство в ИТ-комитете трех основных групп - высшего

руководства, ИТ-менеджмента, бизнес-менеджмента (пользователей) -

достигается прозрачность деятельности в области ИТ, сбалансирован-

ность ИТ-решений и их соответствие бизнес-целям

Руководители основных подразделений банка должны быть обязатель-

но включены в состав комитета по ИТ Опыт показывает, что в банках,

1з которых не сформированы ИТ-комитеты, наблюдается расхождение

мнений по вопросам информационных технологий между сотрудниками

управления ИТ и пользователями программных продуктов В большин-

стве случаев конфликты возникают по причине того, что и пользователи,

и сотрудники управления информационных технологий не осознают тех

приоритетов, которые определены в деятельности другой стороны.

Немаловажную роль в построении продуктивных и дружественных

отношений между бизнес-подразделениями и ИТ играет сам ИТ-дирек-

тор Статус СЮ в зарубежных финансовых компаниях крайне высок

Ипо1да он может быть выше статуса, например, финансового директора

(СТО chief finance officer) Почти всеича СЮ (ИТ-директор) имеет

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

статус члена правления. Если он может говорить на равных с потреби-

телями технологий, то это очень помогает в налаживании правильных

отношений Поэтому иногда для улучшения взаимодействия на долж-

ность ИТ-директора назначается человек из бизнес-сферы с ИТ-опытом.

Вряд ли это является панацеей, но такой пример хорошо иллюстрирует,

чго СЮ должен быть одинаково близок и к ИТ, и к бизнесу, понимать

язык обеих сторон и быть своеобразным переводчиком. Это. по мнению

М1Ю1ИХ экспертов,

на

счлодняшний день

является основной задачей

ИТ-директора

Как уже отмечалось, важно также вовлечение ИТ-менеджмента в

бизнес-решения Представители ИТ должны принимать участие в обсуж-

дении и принятии ключевых решений относительно развития банковской

деятельности, так как успешная реализация принимаемых решений во

многом зависит от возможностей ИТ Поэтому правильной практикой

является участие ИТ-директора в заседаниях правления (или другого

органа управления), основных комитетов как полноправного члена.

ИТ как сервисная организация

Следующий момент это построение ИТ-полразделсння по принци-

пу обслуживающей (сервисной) организации. Другими словами, орга-

низация работы внутренней ИТ-службы не должна ничем отличаться

от работы при обслуживании сторонних клиентов. Основная цель та-

кого построения это поднять качество обслуживания до уровня сто-

ронних провайдеров, использовать в работе ИТ-подразделения профес-

сиональные, промышленные подходы, уделять больше внимания риск-

менеджменту

Для реализации этого подхода ИТ-подразделение составляет список

спонх доступных и потенциальных услуг, описывает их, определяет па-

раметры услуг (скорость оказания, стоимость, гарантии обслуживания).

Далее с каждой бизнес-единицей заключаются договоры на обслужива-

ние, так называемые SLA (service level agreement) - соглашения об уров-

не обслуживания Иногда они называются соглашениями о порядке вза-

имодействия и обслуживания Процесс оформления SLA очень детально

отражен, например, в методологии ITIL.

Проектная форма управления

Существенная чаегь работ в области ИТ уникальна. Они выполняют-

ся выделенными работниками н по сути представляют собой проекты со

своими целями, требуемыми сроками и согласованным финансировани-

ем Управление такими группами также должно отличаться от традици-

онного Здесь нет постоянно выполняемых и периодически возникающих

задач, работа конечна во времени, и основным критерием является до-

стижение цели проекта.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Для внедрения проектной формы управления необходимо разработать

положение об основах проектной работы, которое должно

• включать критерии выделения проектов (например, срок и стоимость

работ, вовлеченность нескольких подразделений),

• определять организационный статус проекта, формирование его

целей и задач, процедуры контроля за его ходом п достижением резуль-

татов, формирование и расходование бюджета, руководство проектом,

двойную подчиненность сотрудников, сроки, основные шпы проектов

(проекты в области ИТ, внутренние, общебанконскис и i п.).

В соответствии с утвержденными проекшыми подходами и проекта-

ми в организации формируется перечень проектов в облает ИТ, назна-

чаются шветствениые (или рабочие группы) за каждый проскс и внедря-

ются процедуры контроля за результатами

Для эффективного функционирования такой формы работы целесо-

образно разработать и внедрить систему, согласно которой рабочее вре-

мя сотрудников ИТ будет учитываться с точки зрения осуществляемых

видов работ и их заказчиков, вовлеченности в проекты. Эш данные мо-

гут использоваться для распределения издержек ИТ-персонала по биз-

нес-подразделениям Проектная форма управления предполагает также

совершенно другую систему мотивации сотрудников, ориентированную

на достижение конечного результата.

Матричная оргструктура

Для реализации проектных подходов в полной мере ИТ-подразделение

должно быть построено на основе наиболее сложного и современного типа

организационной структуры - матричного. Напомним, что он основан на

двойном подчинении с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то

проекте, с другой - является частью функционального подразделения.

Подобные структуры способны быстро решать множество постоянно

возникающих задач, создавая для этого отдельные проекты, и эффектив-

но функционируют в нестабильных условиях, поэтому заслуженно при-

знаются в настоящее время оптимальными для кредитных организаций и

особенно оправданы для организации ИТ.

Показатели деятельности

Для осуществления оценки и анализа существующих проблем в обла-

сти ИТ необходимо иметь объективную информацию по основным ас-

пектам деятельности (количественные метрики) Такие показатели помо-

гают отслеживать и управлять результатами деятельности по ИТ-направ-

лению

В западной практике эти показатели часто называются KPJ (key

performance indicators) ключевые индикаторы выполнения Примером

KPI могут быть такие метрики, как процент проектов, не укладываю-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

шихся в сроки или бюджет; время разрешения проблемы у пользователя;

средняя мгружа оборудования, рост ИТ-бюджета по сравнению с рос-

том операции, удовлетворенность пользователей работой ИТ-подразде-

ления; доступность критичных ИТ-ресурсов (100% означает, что опреде-

ленные ресурсы доступны все время - 24 часа х 7 дней в неделю); уро-

вень квалификации ИТ-персоиада, количество замечаний по результатам

регулярных внутренних и внешних проверок ИТ; количество поддержи-

ваемых пользователей на одного работника ИТ; количество проблем и

консультации, отработанных службой обслуживания, количество инци-

дентов в области информационной безопасности; процент загруженнос-

ти ИТ-работ пиков и т п

Важно понимать, что количество показателей может быть огромным,

по пому определение того, какие из них необходимо учитывать при оценке

деятельности ИТ, а какие нет, является индивидуальной задачей Но в

любом случае, определив 15-20 метрик и регулярно собирая по ним не-

обходимую информацию, можно иметь достаточно четкое представле-

ние о ходе деятельности ИТ и осуществлять адекватное управление и

контроль со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений, пе-

риодически предоставляя им эту информацию.

Риск-менеджмент

Важнейшая составляющая правильной организации управления ИТ -

риск-менеджмент. ИТ является одной из самых высокорискованных об-

ластей деятельности и может быть сопоставима для кредитных органи-

заций по уровню рискованности даже с финансовыми операциями По-

стоянная оценка наихудшего сценария по всем направлениям, оценка

вероятности наступления и потенциального влияния - вот основы риск-

менеджмента

Далее должна следовать работа по смягчению возможных послед-

ствий, минимизации влияния и снижения вероятности наступления нега-

тивного события, независимо от его природы. Невозможно подгото-

виться ко всему, поэтому необходимо использовать взвешенный под-

ход, направляя максимум усилий на потенциальные события с высокой

вероятностью наступления и высоким влиянием и на события с низкой

вероятностью и высоким влиянием.

Основными направлениями риск-менеджмента являются:

• планирование непрерывности деятельности и действий в черезвы-

чайных ситуациях, так называемые ВСР и DRP (business continue and

disaster recovery planning);

• разделение ключевых ИТ-функций (необходимо, например, разде-

лять функции разработки программного обеспечения, технического тес-

тирования, тестирования функциональных возможностей и сопровожде-

ния эксплуатируемых систем);

• зависимость от ключевого ИТ-персонала (в последнее время явля-

ется одной из наиболее часто встречающихся проблем ИТ-менеджмента);

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com